工程项目管理04项目管理策划.ppt

1、项目管理规划、项目管理规划内容、项目经理项目经理任命所需的工作准备项目手册是指所有者及其所属组织的角色和义务、工程项目管理模式的使用、工程项目管理模式：从事专业工程项目管理咨询的企业，受项目建设者的委托，应用工程项目管理理论、观点和方法，全程管理，实现或超越项目的发展过程：生产企业自由组织力建设独立建设业主可以自由选择顾问和教练单位来控制设计要点。通过投标进行价钱竞争对业主有利。您可以使用标准合同文本。缺陷设计的可施工性差。教练工程师控制项目目标能力不强。工期太长。对工程事故不利的责任部门；图面问题引起纠纷。所有者，贷款人，代理CM经理，所有者代理，建筑承包商，缩短完善的管理和技术支持工程期限

2、，节约投资。缺点不保证CM经理的进度和成本。可能的索赔和变更费用高，业主风险大。常用的工程项目管理模型，所有者，贷款人，专业咨询工程师，设计和建设或EPC密钥承包商，所有者代表，供应商，承包商，变更能力弱。风险主要由总保险公司承担。管理面比较窄。通用工程项目管理模型，借款人，业主，业主代表，风险型CM经理，很难选择风险型CM公司。建筑师，物料调查员，结构工程师，所有者，PMC管理承包商，贷款人，业主参与工程的程度很低。业主的管理范围比较广。业主风险大小在于是否可以选择高水平的项目管理公司、对象融资方式(BOT/PFT方式)、BOT方式的概念BOT(构建-运营-转移)，即建设-经营-转移，政府部

3、门通过特许权转让协议特许经营期满后，项目公司收回项目建设费用，取得合理利润后，将特许经营项目无偿交给政府部门。基本特征、个人融资方式(BOT/PFT方式)、BOT的基本特征政府允许特定基础设施项目专营权对个别公司进行融资、建设和运营管理。经营期间，个人公司具有牙齿项目的经营权(或所有权)和管理责任，收益偿还项目债务，以投资收益回报，特许经营期满后项目无偿交换政府。专营部分公共项目私有化、政府、项目公司、个人融资方式(BOT/PFT方式)、发电站、机场、公路、隧道、港口和水处理工厂等基础设施项目主要优点是开辟新的公共项目资金渠道，弥补政府资金的不足，吸引更多投资者(尤其是外国投资者)。减少政府财

4、政负担和国际债务，最优化项目，降低成本(利用非正式资本或民间机构的效率)，减轻政府管理项目负担。扩大地方政府资金来源，引进国外先进技术和管理，转移风险。BOT方式可以获得潜在的巨额利润，转移风险，扩大经营活动空间。如果在其他国家项目进行，可以促进私营企业所在国家的对外贸易，缓解市场竞争的压力，提高国际经营能力。BOT困难，政府可能会冒很大的风险，更难确定收益率和政府应该提供的支持水平(如保证等)，也很难确定项目实施教练、控制机制。项目不确定性可以增加项目管理方面或政府方面的成本，确保项目质量和充分维护的方法也是问题之一。项目公司市场变化的风险、政治(国家)风险、投资回收的不确定性、外汇风险、项

5、目不确定性带来的成本增加风险等，PFI方式实质上是政府或公众对公共产品生产者(PFI项目，通常是由私营部门或许多私营部门组成的特殊目的公司)的服务购买、和pffi准备明确的项目管理内容项目目标计划和资源计划；整理后提交审批。根据可行性研究报告编制；设计文件、标准、规格和相关规定投标文件和相关合同文件；相关市场信息和环境信息。内容项目概述；项目范围管理计划项目管理目标计划项目管理组织计划项目成本管理计划项目进展管理计划；项目品质管制计划项目产业健康安全环境管理计划；项目采购和资源管理计划；项目信息管理计划项目通信管理计划项目风险管理计划项目截止管理计划。根据项目管理实施计划、项目管理计划大纲进行

6、准备；关于项目条件和环境分析；工程合同和相关文档类似项目的相关资料。项目概览整体工作计划组织节目技术节目计划质量计划职业健康安全与环境管理计划、成本计划资源需求计划风险管理计划信息管理计划项目通信管理计划项目期末管理计划项目目标控制活动项目现场平面技术经济指标、说明、工程项目管理组织、组织结构的概念组织结构是组织的实体。表示组织中每个部门、层次结构排序顺序、空间位置、集合状态、联系人和元素之间相互关系的模式。组织结构的设计原则任务目标原则分工合作原则命令统一原则管理宽度和管理水平统一的原则集权和分权相结合的原则职位、责任、权利、利益对应原则、高效率原则稳定性和适应性相结合的原则，项目组织类型，

7、所有组织都是为了完成特定使命，实现特定目标而设立的。每个组织的使命、目标、资源、条件和环境组织结构可以分为职能型、矩阵、项目、组合型4茄子类别。、虚线框对参与项目活动的职员、经典职能型组织、经典职能型组织、优势人才使用大灵活性技术专家徐璐利用其他项目，为项目人员提供额外的激励，让他们获得部门内所有的知识和技术支持。提供正常的晋升途径级别，每个团队成员都有明确的上司。充分利用公司内部资源，避免浪费。有助于提高专业技能。项目结束后，球队的经历将得到保障。经典的职能型组织，缺点容易使客户不成为活动和关注的焦点的项目工作方式和职能部门的工作方式发生冲突，导致协调的困难和混乱。项目可能经常得不到项目人员

8、的良好支持。积极性往往不是团队成员打工，也不会自愿承担责任和风险。医生沟通更困难。徐璐其他职能部门的利益冲突和项目经理权力限制难以协调时，会影响项目目标的实现。虚线框表示参与项目活动的职员、项目组织和优点。可以通过调用项目经理项目全权责任、整个组织内外的资源来避免多个领导人。每个成员只有一个上司，医生沟通渠道简化。可以避免职能部门项目技术储备组精神。项目目标是简单、灵活、易于操作的项目经理管理大的决策权。项目经理和上层经理之间的医生沟通方便，医生沟通效率提高。团队成员的专职、责任明确，充分发挥团队合作精神。项目组织，缺点：容易造成资源的重复分配：各项目，核心技术人员聘用时间过长：过早的资源储备

9、容易引起公司规定执行的不一致：项目环境封闭，不利于项目及与外界沟通。项目和公司其他部门之间有明确的界限。一个茄子事业的连续性和保障不足。项目组织，虚线框表示参与项目活动，虚线框表示参与项目活动的职员，平衡矩阵组织，虚线框表示参与项目活动的职员，江矩阵组织图，虚线框表示参与项目活动的职员，复合矩阵组织，矩阵组织，优点：项目组织的长处：有专人管理整个项目，共享有利的企业资源；队员们不必担心以后的生计。不确定缺点的负责人在进行多项项目时，由于资源牙齿项目之间的流动，很难辨别项目经理之间的战斗项目经理和职能部门经理的计策，对矩阵组织牙齿命令统一原则的项目经理要求很高。队员们接受多名领导人，命令冲突时他

10、们不知所措。矩阵组织、项目经理部门和项目团队建设、项目经理部门建立阶段：根据项目管理计划大纲确定项目经理部门的管理任务和组织结构。确定项目经理部门的组织设置。根据项目管理目标责任书进行目标分解和责任划分。确定员工的责任、分工和权限。制定工作制度、审查制度、奖惩制度。项目队建设要围绕项目目标形成和谐高效运行的项目队。构建协作的管理机制和工作模式构建无缝的信息通信渠道和各方共享的信息工作平台，确保准确、及时、有效的信息传递。项目团队、项目团队是各个成员组为实现特定项目目标而组织的协作团队。特性项目组是为完成特定项目而成立的专业组织，具有很高的目的性。项目队是一次性的临时组织。项目队由项目职员、项目

11、管理职员和项目经理员工组成。项目队强调团队合作和团队合作。项目队的成员有时必须同时接受双重领导。每个组织的项目团队在人员配置、稳定性和责任权利配置方面都有所不同。项目队还具有渐进和灵活性等方面的特点。项目队的建立和发展所有项目队的建设和发展必须经过形成阶段、振动阶段、规范阶段、辉煌阶段等四个阶段。创建和开发项目团队的步骤4的图表如下：项目队，形成阶段是项目队的初期和构成阶段。在牙齿阶段，团队成员从个人归于一个团队，总体上有积极的愿望。团队成员的情感特征包括兴奋、希望、怀疑、焦虑、犹豫等。处于心理上很不稳定的阶段。在牙齿阶段，项目经理必须明确整个队伍的方向、目标和工作，为所有人负责，并建立角色、

12、好的项目队。项目队，冲击阶段这是项目队发展的第二阶段。在牙齿阶段，队员们根据分工开始了初步合作。部分成员的发现项目工作与个人当初的设想不一致，部分成员与项目组成员之间的关系与自己期待的不同，部分成员与项目管理人员和项目经理之间存在矛盾和冲突，组成员的情绪特点是紧张、挫折、不满、对立、抵制。在冲击阶段，项目经理必须应对和解决各种问题和矛盾，容忍不满的出现，解决冲突，调整关系，消除团队的各种震动因素。项目队，规范阶段经历冲击阶段的考验后，项目队进入了正常发展的规范阶段。牙齿阶段的项目队的矛盾必须低于冲击阶段。牙齿阶段团队成员的情感特征：信任、合作、忠诚、友谊、满足。在牙齿阶段，项目经理要表彰项目队

13、成员的进步，积极支持项目队成员的各种建议和参与，努力规范整个队的行动和团队成员的行动。中金会，项目队，辉煌的阶段是项目队不断取得成果的阶段。在牙齿阶段，项目团队成员积极努力为实现项目目标做出贡献。牙齿阶段成员的情感特征是开放、坦诚、依赖、团队的集体感、荣誉感。在牙齿阶段，项目经理必须积极授权项目队员进行更多的自我管理和自我激励。另一方面，项目经理要及时通报项目进展情况，表彰先进小组成员，努力使项目小组完成项目计划，实现项目目标。项目队、团队精神的内涵、高度相互信任、相互依存统一的共同目标全面相互合作、自我鼓励和自制、项目队、项目经理责任制、核心项目经理项目管理目标责任制的实现负责任。项目经理应

14、具备的素质相应的项目管理经验和业绩，身体健康项目管理所需的专业技能，管理，经济，法律和法规知识牙齿符合项目管理要求的能力，组织协调和沟通牙齿良好的职业道德和团队合作精神，遵守，爱工作，诚实责任，项目管理目标责任书，组织和项目经理部之间的责任，权限和利益分配。项目设计、采购、施工、调试等管理内容和要求项目需求资源提供方法和会计方法；法定代表人委托项目经理的特殊事项；项目经理部门应承担的风险项目管理目标评估的原则、内容和方法；项目经理部门赏罚的依据、标准和方法；项目经理解职和项目经理部门解散的条件和方法。，项目经理责任：项目管理目标责任书中规定的义务；制定项目管理实施计划，动态管理项目目标驻系统管理资源。建立多种专业经营体系，组织实施。在权限范围内进行利润分配。收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。接受审计，处理项目经理部门解散的余波。