第七讲 业绩考核与评价.ppt

1、第十二章 业绩考核与评价,【学习目的与要求】 了解业绩考核与评价系统的概念、及其构成要素；掌握企业和企业内部各责任中心业绩考核与评价的方法。,【本章重点】 1、基于企业利润的业绩考核与评价 2、基于企业内部责任中心的业绩考核与评价,第一节 业绩考核与评价系统,为达到一定的目的，运用特定的指标体系，比照统一的标准，采取一定的方法，对企业一定经营期间的经营效益、经营者以及企业内部各层级的业绩做出判断，并与激励结合的考评制度。,一、业绩考核与评价系统含义,包括两个层次： 企业整体的业绩评价管理者业绩评价 企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价分部业绩评价和员工业绩评价,二、业绩考核与评价系统

2、构成要素,评 价 结 论,核心,企业业绩评价模式,财务模式 基于利润的业绩考核与评价指标 杜邦分析法-主导财务指标的分解与综合 综合评分法-从单一指标到综合评价体系 价值模式 EVA-传统利润指标的调整 战略模式 平衡计分卡-从财务指标到非财务指标 业绩金字塔,第二节 以企业为主体的业绩考核与评价,评价主体,评价目标,评价指标体系,评价客体,评价结论,企业 最高管理层,业绩考核指标： 利润 净资产收益率,营业利润率=营业利润/营业收入100% 销售毛利率=销售毛利额/销售收入100% 销售净利润率=净利润/销售收入100% 成本费用利润率=利润总额/成本费用总额100% 总资产报酬率=利润总额

3、/平均总资产额100% 净资产收益率=净利润/平均净资产总额100% 每股收益=净利润/流通在外的普通股股数100%,1、基于利润的业绩考核与评价指标,缺陷,单个指标虽可以分别衡量影响企业获利能力的不同因素，但不足以全面、综合评价企业的总体财务状况以及经营成果。 指标与指标之间、指标与会计报表之间缺乏内在联系。,2、基于杜邦分析的业绩考核与评价,从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标净资产收益率出发，将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，从而全面、深入地分析和比较企业经营业绩的一种业绩考核与评价方法。这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。,净资产收益率,杜邦分析体系图,1

4、.对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。,缺陷,2.财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡量工业时代的企业能够满足要求。但在目前的信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。,3.在目前的市场环境中，企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法却不能解决无形资产的估值问题。,第三节 以责任中心为主体 的业绩考核与评价,一、责任中心含义及其分类:分权管理与责任会计,承担一定的经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业内部责任单位。,责任中心（Responsibility

5、 Center）,成本中心 利润中心 投资中心,成本（费用）中心 只发生成本（费用）而不取得收入的责任单位。成本中心只负责计量和考核发生的成本或费用，而不计量和考核取得的收入、利润，也不拥有供、产、销等方面的管理权限。,成本中心是一种最普遍、最低级的责任中心形式。凡是有成本（费用）发生的地方，都可成为成本中心，如上至分厂，下至车间、工段、班组，甚至个人都可成为成本中心。,1、成本（费用）中心,如分厂或生产车间等。,如企业一 般性管理部门（人事部门、会计、工会）、物质供应与销售部门、研发部门等。,2、利润中心 利润中心 既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的这样一种责任单位。作

6、为利润中心既要考核成本、费用，又要考核收入、利润。,与成本中心相比较，利润中心是较高层次的责任中心，它拥有独立收入来源，能独立进行会计核算，具有独立的经营权、销售权、定价权等。如分公司、分厂、有独立经营权的各部门等。,分厂、分公司及公司内的事业部,多由成本中心转化而来。,3、投资中心 投资中心 既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的一种责任单位。该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。,与成本中心、利润中心相比较，投资中心是最高层次的责任单位。凡是既有生产经营权，又具有投资权的独立法人单位，如总公司及其下属的独立核算的分公司或分厂等。,内部结算价格:公平

7、性，促进各责任中心利润与企业总体利润保持一致,也称内部交换价格，是各责任中心之间相互提供产品或劳务时,进行计价结算的价格。 类型： 1.计划制造成本型内部结算价格 2.计划变动成本型内部结算价格 3.计划变动成本加计划固定总成本型内部结算价格 4.计划制造成本加利润型内部结算价格 5.市场价格型内部结算价格 6.双重内部结算价格,二、责任中心业绩考核与评价,责任成本 以责任中心为对象归集的有关成本。 责任成本与产品成本既有区别又有联系 责任成本一定是该责任中心的可控的成本,（一）成本中心业绩考核与评价,1、成本中心业绩评价的指标可控的责任成本,产品成本与责任成本比较,联 系,成本中心所发生的各

8、项成本，对成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。显然，成本中心只能对其可控成本负责。,可控成本具备的三个条件（缺一不可）： 可预知性，即各种费用的发生各成本中心可以事先知道其性质和数量； 可计量性，即各种费用发生能进行准确计量； 可调控性，即各责任中心在其权责范围内对发生的费用能主动进行调节和控制。,如 材料采购成本对物质供应部门属可控成本；直接材料、直接人工对生产车间属可控成本；折旧费对生产车间、班组属不可控成本。,可控成本 指各责任中心能够实施调控的、受其经营活动和业务工作直接影响的有关成本。,成本可控与不可控是相对一定空间和时间范围而言的 从空间范

9、围看 同一成本，对甲部门是可控成本，而对乙部门可能是不可控成本。如材料采购价格对采购部门是可控的，对生产部门则是不可控的；产品试制费对开发研制部门是可控的，而对生产部门则是不可控的。 同一成本，对于较高层次的责任中心来说属于可控的成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本。如企业租入的一台设备交由车间使用，该设备的租金对生产车间而言，属于不可控成本，但对于主管设备租入的上级部门而言，则属可控成本。,注意, 从时间范围看 此时属于可控成本，彼时则属于不可控成本。如产品成本在其设计阶段或说投产前，一切尚未发生的成本均属可控成本，而一旦投产后，在其生产过程中发生的成本一部分为可控成

10、本，另一部分为不可控成本。而一旦生产完工后，则一切成本属不可控。,可控成本、不可控成本与其他成本的关系 与变动成本、固定成本的关系 一般而言，成本中心的变动成本大多属可控成本，而固定成本大多属不可控成本。,特 例,汽车装配厂使用外购件发动机,变动成本,不可控成 本,车间办工费,固定成本,可 控成 本, 与直接成本、间接成本的关系 一般而言，成本中心发生的直接成本大多属可控成本，其他部门分配的间接成本大多属不可控成本。,特 例,汽车装配厂使用外购件发动机,直接成本,不可控成 本,生产产品专用 设备的折旧费,直接成本,不可控成 本,生产部门耗用其他部门提供的水、电、气等费用（生产活动有直接联系）,

11、间接成本,可 控成 本,2、成本中心业绩评价的标准责任成本预算,3、成本中心业绩评价结果业绩报告 业绩报告以揭示成本中心的“可控成本”为重点，为反映成本中心业务工作全貌，报告中也应列示“不可控成本”。 业绩报告要反映成本中心“实际数”、“预算数”和“差异”。,成本中心业绩报告 200年9月 单位：元,（二）利润中心业绩考核与评价 1、利润中心业绩评价的指标可控（责任）利润 可控利润=可控收入可控成本 利润中心负责人可控利润 =销售收入变动成本部门经理可控固定成本 =边际贡献(贡献毛益)部门经理可控固定成本 利润中心可控利润 =利润中心负责人可控利润利润中心负责人 不可控固定成本,【例】某企业的

12、某一利润中心的有关数据如下：该部 门的销售收入为120,000元；该部门销售产品的变动 生产成本和变动销售管理费用合计为70,000元，该 部门负责人可控的专属固定成本为10,000元，不可 控专属固定成本为15,000元。则该利润中心的考核 指标计算如下： 贡献毛益总额=120,00070,000=50,000（元） 分部经理可控毛益=50,00010,000=40,000(元) 分部可控毛益=40,00015,000=25,000(元) 可见“分部经理可控毛益”指标主要用于评价考核利润中心负责人的业绩，而“分部毛益”指标则是用来考核该利润中心的业绩。,2、利润中心业绩评价标准责任利润预算

13、3、利润中心业绩评价结果业绩报告,西门子公司营业部（利润中心）的业绩报告 200年12月 单位：千元,（ 三）投资中心业绩评价,投资报酬率（Return On Investment，ROI）,投资利润率经营利润/投资额（或企业经营净资产） 销售利润率资产周转率,1、投资中心绩效考评指标,投资报酬率指标的缺陷,1、管理者拒绝接受超出企业平均报酬率水平而低于该投资中心现有报酬率的投资项目，从而损害公司整体利益。,2、该指标有可能导致决策的短期行为而损害公司的长期利益。如管理者为增加利润设法减少经营成本和管理费用，甚至减少企业研发费用的投入等。,【例】,【例】,目前剩余收益25,000100,000

14、15% 10,000 接受新投资剩余收益31,000130,00015% 11,500,2、投资中心业绩考核与评价结果绩效报告,公司事业部成果报告,第四节 基于EVA的业绩考核与评价,经济附加值(Economic Value Added,简称EVA） 由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co）注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本（即包括债务资本成本和股本资本成本）的一种企业绩效财务评价方法。,【例】ABC公司投资者提供的营运资本是100,00

15、0美元，其中长期负债和普通股各占50%。长期负债的利率为10%，适用所得税率40%，税后的债务资本成本只有6%，股东将资金投资于和ABC公司风险相当的其他公司时可能获得的报酬率为14%（权益资本机会成本）。若公司息税前利润为20,000美元，试计算公司净利润和EVA。,解：（1）计算净利润 息税前利润：20,000美元 利息费用=50,00010%=5,000 美元 应税利润=息税前利润-利息费用 =20,000-5,000=15,000美元 所得税费用=15,0000.4=6,000美元 公司净利润=15,000-6,000=9,000美元 权益报酬率=净收益/净资产总额=9,000/5,0

16、00=18%,其次，计算经济附加值（EVA） EVA=息税前利润（1-公司所得税率）-公司营 运资本总额税后资本成本 =20,000(1-40%)-100,00010% =2,000美元,（2）计算EVA 首先，计算公司全部资本的成本 （税后）资本成本=0.56%+0.514%=10% 公司的资本成本总额=100,00010% =10,000万美元,【结论】该案例意味着股东投资于ABC公司的股票，比投资于其他风险相当的股票，可以获得2,000美元的报酬。经济附加值小于权益报酬率中的净收益的原因就是对权益资本成本的态度不同，由于权益资本成本的存在使两者相差7,000美元，对于投资者来讲，更关注经

17、济附加值而不是净收益。所以，采用经济附加值比权益报酬率更能准确地说明投入资本的回报情况。,会计净利润与EVA的关系？,或：EVA=净利润-权益资本权益资本成本率 =9,000-50,0000.14 =2,000美元,EVA=净利润-权益资本权益资本成本率,EVA调整：调整由于会计准则编制的财务报表对公司真实情况的扭曲。,为了使会计利润更加接近企业的经济现实，更真实反映企业管理业绩，EVA需对息税前的利润进行调整。如研发费用，会计利润将该费用计入期间费用，从当期收入中扣除，但计算EVA时要将其调整回来。因为从经济学观点看，研发费用属对企业未来利润有贡献的现金支出，应算投资。再如坏账准备，也不应作

18、为资产项目递减项目，计入当期费用冲减利润，应予以调整。,EVA的调整 思腾思特咨询中国公司在中国资本市场所推出的“中国上市公司财富创造和毁灭排行榜”主要是基于如下会计调整事项以及计算原理。 对净营业利润的调整 税后净营业利润（NOPAT）=营业利润财务费用当年计提的坏账准备当年计提的存货跌价准备当年计提的长短期投资/委托贷款减值准备EVA税收调整 在其他国家可能还会调整研究开发费用、战略广告费用 思腾思特咨询公司认为可以对公认会计原则GAAT和企业内部会计做出160多项调整，以改进经营利润和资金的度量,EVA的主要调整事项,会计体系,EVA 体系,目的 将会计结果转化成经济结果，降低会计扭曲，

19、反映经济现实；鼓励正确的经营决策 原则 80/20原则；是否影响经理人和员工的行为 调整出能反映企业真实的经济价值,对某个公司而言相关的调整,可能要做的EVA调整,对某个公司而言 EVA调整的重点,研究开发费用， 广告、营销推广费用 被动投资 坏帐准备 非经常性收益/支出 存货计价 折旧方法 战略性投资 商誉摊销 重组费用 养老金支出 无息债务 汇兑损益,退休金支付 租赁/购入资产 开办费用 税金 递延收入 质量保证准备 利息费用 营业外收入 在建工程 合资企业 负债准备 非正常收入/费用,EVA调整,无息负债 利息费用 非营业项目 在建工程 坏帐准备 研究发展、广告、 战略营销费用,研发、培

20、训费用 战略营销费用 减值准备 非经常性项目 在建工程 无息负债,80/20规则 集中在最能正面影响公 司员工行为的几个杠杆因素,商誉摊销 经营租赁 非经常性项目 EVA税金 战略投资 汇兑损益,价值模式EVA评价,EVA优点 EVA充分考虑了全部资本资本的机会成本（风险），度量的是资本利润，社会利润和超额收益 EVA减少了利润操纵的可能性 EVA可以一定程度减轻短期行为 EVA缺点 资本成本确定方法纷繁众多，难以统一 会计调整可能过于主观 无法解释企业内在的成长性机会 会计调整可能会对管理层的各期业绩造成歪曲,第四节 基于战略的业绩考核与评价,基于公司战略计划和企业未来发展的目标，关键在于如

21、何将战略计划落实为具体行动，如何将战略目标变成可供考评的指标，最大特点是引入非财务指标和前馈性指标来反映企业的战略要求，主要模式有： 平衡计分卡-从财务指标到非财务指标和前馈性指标 业绩金字塔,战略模式-平衡计分卡,20世纪90年代由David Norton发展和推广 以战略为导向，是信息时代的新兴业绩计量工具，突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。 平衡来源于：短期收益与长期收益之间；财务指标与非财务指标之间；外部计量(股东与客户)和内部计量(内部流程、创新

22、与人员等)之间；还需要在定量评价和定性评价之间，客观评价和主观评价之间，指标的前馈指导和后馈控制之间，组织的短期增长和长期增长之间，以及组织的各个利益相关者之间等寻求平衡，最终完成绩效管理和战略实施过程,企业为何需要平衡计分卡？,无形资产创造的价值与实物资产和金融资产同等重要。 忠实而有价值的客户关系 高质量的经营流程 创新的产品与服务 员工技能与积极性 数据库和信息系统 传统财务控制系统无法满足需要。,什么是平衡计分卡,平衡计分卡是一套业绩评价和管理系统，通过四个相互联系的层面来全方位地衡量和管理企业经营业绩，包括传统的财务指标和驱动未来财务效益的非财务指标，最终落实公司战略。 四个维度：

23、财务：如果我们想成功，我们应如何看待股东？我们在股东眼里的表现？增加股东价值。开源与节流 客户：为了达成愿景，我们对客户应如何表现？我们在客户眼里的表现？以顾客为中心 内部运营流程：为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？什么是关键成功因素，什么业务流程最优？ 学习与成长：我们如何使无形资产与改善关键流程保持协调一致？我们能保持创新、变化和不断提高的能力,财 务投资报酬率 客 户客户忠诚度 按时交货 内部运营流程 周转时间和产品质量 学习和成长员工的技术,战略地图：联系四个层面,加拿大学者欧文.诺(Olve NRoy)的“Z理论”,平衡记分卡从四个方面构建企业的业绩评价体系：财务、客户、内部

24、运营、学习和成长。这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完整的评价考核的整体。 其中，财务、客户属于果，是结果指标；内部运营、学习和成长属于因，是驱动指标。平衡记分卡反映了业绩考核的平衡观，平衡是指财务指标与非财务指标的平衡，是结果指标与驱动指标的平衡。 平衡记分卡作为一种新的管理工具，被哈佛商业评论评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一，为世界500强中80%的企业所应用。国内的鲁能科技集团、报喜鸟集团等也采用了平衡记分卡，并且取得了成功。,平衡记分卡的困难,权重的选择 质量等指标计量、数量化和评估面临技术困难 缺

25、少方向感，容易产生迷惑(指标太多) 运行成本高,平衡计分卡的演进过程,平衡计分卡 战略中心型组织 战略地图 战略协同 战略闭环管理,BSC1.0版本：平衡计分卡,愿景 与 战略,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,学习与成长层面,内部流程层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,BSC2.0版本：战略中心型组织,高层领导带动变革,让战略成为持续的循环流程,把战略转化为执行面的语言,把战略落实为每一个员工的日常工作,战略中心型组织,使命愿景 战略地图 平衡计分卡 战略行动方案,以战略为中心