项目管理指南.ppt

1、建设业主项目管理指南，一个建设项目，无论其大小、规模，特点不同，业主负责项目管理，在国际、国内，(1)业主负责项目管理(自我管理模式、工程指挥部模式)。 (2)业主要负责项目管理咨询公司承担全部项目管理任务，业主只负责决定重要事项，引进业主项目管理咨询服务代理模式。 (3)业主方委托项目管理咨询公司和业主方人员共同管理，即业主方和项目管理咨询公司组合管理，是上述两种方式的综合，双方优势相辅相成。 如上所述，无论采用上述哪种方式，总体目标都是一致，顺利完成各项管理工作。 建设业主应建立适合建设项目管理的部门和机构配置所需专家，建立规范的管理制度、管理工作流程，工作分工和管理分工，进行项目管理规划

2、，进度有序推进，顺利完成项目建设任务。 其次以一个新项目、业主方工程建设各阶段的主要工作内容为例，成熟有效的管理经验、一、工程建设四个阶段、工程建设四个阶段、二、工程项目建设流程、工程项目建设流程、建设流程示意图、(续表)、工程项目项目建议书的初步可行性研究项目决策主项目申请、批准、项目决策阶段、项目建议书(2)项目建设的必要性(3)功能定位和需求分析(4) 会场现状和扩展内容的审视(5)项目的实施方式(6)组织机构和人员配置(7)项目实施的进度修订计划(8)投资估计和资金筹措(9)结论和建议。 初步可行性研究： (1)项目建设的必要性和依据；(2)市场分析和预测；(3)产品方案、模拟规模和厂

3、址环境；(4)生产技术和主要设备；(5)主要原材料来源和其他建设条件；(6)项目建设和运营实施方案；(7)投资的初步估计； 筹资和投资使用规划的初步方案(8)财务利益和经济利益的初步分析(9)环境影响和社会影响的初步评价(10 )投资风险的初步分析。 详细的可行性研究： (1)项目建设的必要性(2)市场分析(3)建设方案(4)投资估计(5)融资方案(6)财务分析(7)经济分析(8)资源利用效率分析(9)土地利用及移民转移配置方案的分析(10 )环境影响(11 )社会评价(12 )风险分析和不确定性分析项目决策、企业投资项目决策的流程、政府投资项目决策的流程、项目决策、企业投资项目申请报告主要包

4、括以下内容： (1)项目申报单位的情况；(2)提出项目的情况；(3)建设用地和相关规划；(4)资源利用提交企业投资项目申请报告书的有： (1)城市规划行政主管部门发布的城市规划意见；(2)国土资源行政主管部门发布的项目用地预审意见；(3)环境保护行政主管部门发布的环境影响评价文件；(4)应当依照有关法律法规提交的其他文件。项目申请、企业投资项目批准的流程、项目批准、五、设置修订和准备阶段、一、选址和征地、拆迁土地使用/转让/购买/投标拆迁、土地使用证建设工程用地使用证围墙、宣传标语、设置修订和准备阶段、这一阶段是工程建设项目的构想、设置修订管理业务、建设项目所在地的选择应考虑主要内容进行研究：

5、 (1)工厂(场)所在地的自然资源(2)地形及占地面积(3)工厂(场)所在地的工程地质和水文地质条件(4)征地拆迁情况(5)环境保护(6)区域经济技术条件(7)交通运输条件(8)建设项目所需的其他外部条件征地拆迁程序严格按照项目征地程序工作：申请用地受理申请，审核有关批准用地征地实施发行用地证明征地批准后的实施管理领发行土地使用证，制作征地文件和交付。 按照征兵程序排列进度修订图。 2、设施修订管理业务功能需求调整、制作设施修订任务书的修订部门接受设施修订重点、修订控制指标调查单位的招标，或者委托初步调查详细调查设施修订订单模式修订、设施修订接口分类设施修订招标设施修订合同的制作， 签订限额设

6、定订购管理设备的市场调查设定订购管理流程图设定订购最佳化方案设定订购设定订购设定订购设定订购模式设定订购接口区分设定订购作业界面确认表协作或审查、设定订购招标、设定订购协议制作协商签订、设定订购预备设定订购程序注：初步的设定订购专业审查提案是专业的用环境保护、排水、污染、交通、消防、供水、供电、煤气、人防)进行分段、分阶段审查，尽快争取时间，但要注意各专业之间的设置订正者的签字。 施工图设施修订-施工图审查、设施修订阶段的制造成本咨询流程图，注：首先确定建设模式、合同包的区分，明确最初招标项目的必要条件。 (幕墙、装修、绘图深度要求等)。 根据招标修订计划，配合招标工作调整印刷修订计划。 制定

7、总管理进度修订计划(包括设修、招标、施工、检验等)。(见下表)、(见上表)、设置修订阶段的各种申报表编制手续、4、工程建设实施前的相关准备工作项目建议总企划(包括WBS结构分解)、综合管理企划建设项目业主组织结构的设置和职能分工(包括不同阶段的设置) 组织管理模式规划施工承建模式规划综合管理规划项目管理辅助制度、方法、流程、合同版本、安全协议的起草、编制和审查(包括内部管理制度)风险管理方案工程保险管理方案、项目建议总规划(包括WBS结构分解)、代理工作WBS分解图、代理主要工作WBS分解图、 (续表)二次子工件结构分解例(二次结构分解)从代行主要工件WBS分解图反映代行工件分解分为三个层次，

8、图中包含主要的32项子工件内容，需要进一步分解，现在以可行性研究工件分解为例，分解如下： 可行性研究工作分解结构图(二次分解)、C3可行性研究项目工作分解结构(WBS方式)、质量管理、时间和进度管理、范围管理、设置修订管理、采购和投标管理、交流和协调管理、财务和费用管理、 竣工验收和交付使用1 .项目可行性报告研究2、项目规划3、征地拆迁4、关于项目建设的批文、证据照片、手续5、施工用水、电气手续6、项目评价因素分析7、建设报告、开工手续8、其他前期工作、前期工作管理1 .详细修订计划施工图设置修订3、限度设置修订管理4、施工图审查5、设置修订优化6、特别报告批7、设置变更管理8、设置修订质量

9、、进度的管理、项目修订图和设置修订阶段1、投标代办业务(包括机关的选定) 2、设置修订咨询机关投标3、调查投标4、设置修订投标5、监理机关投标6、工程承包商投标监理机关管理2、总包机关管理3、专业分包机关管理4、设备1、质量安全监督管理机构2、材料质量管理和检查机构3、建筑使用功能、安全检查机构4、专业管理机构(电梯、环境保护、卫生、防疫、劳动等职能监督系统、1、组织机构内的各单位质量管理系统2， 项目运行质量管理体系3项综合管理、风险管理、建设资料汇编、项目后评价、组织机构管理、人力资源管理、1、支部工程检验2、单体工程竣工检验3、单体工程竣工检验4、单位工程竣工检验5、竣工图、即设订询问机

10、关设订机关投标代理机关监理机关施工机关材料、 设备供应商、管理保障体系、1、委托负责人、项目管理机关下的组织机关2、组织机关运营管理制度3、管理作业程序4、管理作业制度5、管理作业订单6、奖惩激励机构、组织机关保证体系、建设项目所有者组织结构的设置和职能分工(不同阶段不同的设置项目组织结构图，注： (1)招标管理工作纳入制造成本合同管理部；(2)设置修订管理部，前期以设置修订管理为主，后期转换技术管理；(3)公司专家集团在设置修订阶段，参与方案、初步设置修订、施工图设置修订的审核。、职责和分工代理项目部代表所有者代理管理本工程，在代理管理部项目经理的指导下，制定可行性调查，制定项目投资订划、进

11、度订划、质量管理方案，制定具体工期、质量、成本管理、安全文明施工、合同和信息管理等各项管理目标，全面代理管理业务代建项目部项目经理负责代建管理建设的实施指导工作，根据代建合同的要求全面负责代建管理结构，根据需要调整代建管理结构，编制工程项目整体进度计划，负责进度、质量、成本控制、文明施工、合同及信息管理等各种管理工作，工程施工完全协调和解决项目实施中的具体问题。 向业主报告工程的进展，与业主的决策商谈，接受业主的指令。 技术总负责人设置、施工各流程的技术管理，管理技术文件审批，组织论证、评价，负责内部技术、质量体系的管理，促进和完善其他单位技术管理体系。 前期及资料管理部负责前期工作，办理各前

12、期手续，进行各工作申报审核，管理项目外辅助工程，负责建设过程资料的收集和归档。 设定订正管理部对设定订正进行对口管理，调整所有者的设定订正最优化，进行限度设定订正管理，调整设定订正咨询，调整设定订正之间的有关事项，确保印刷品质、进度。 审核各种施工方案，组织专家审核新技术、新材料和各工艺模板，及时解决项目建设中的各项技术问题，进行修订单位的协调管理。 我之后转移到技术管理。 对现场管理部审核的报告的各种方案、修订、变更申请、报告书等文件各工序进行质量检查和竣工检查，检查审核修订量证明书和各种试验、批准承包人试验的工程质量，参与工程质量事故处理方案研究和批准的工程质量大大偏离合同要求，造成不良影

13、响的； 掌握允许停止命令和再加工命令发布的工程动态，各施工单位按规定汇总报告的各种报告书，批准后立即报告业主和档案的修订量支付、工程变更、工程延期及索赔费用等合同管理方面的情况立即报告业主，提出专业意见。 制定总建设进度计划，对总进度进行施工，年度、季度、修订，检查进度实施情况，对比分析，采取措施，确保修订的实现。 制造成本合同管理部负责招标代理机构的管理，分成合同包，制作招标订单，监督招标的各个过程，负责向业主提供招标决定的各合同的归口管理，监督合同承诺的实现和合同履行的手段，负责管理各参与机构的工程订单量、进度款支付的审查； 财务管理部负责工程财务管理的资金使用修订计划的编制。 综合部统一

14、管理承担业主临时分配任务的代建项目部的车辆、办公用品等，协调各部门间办公资源的分配和使用，统一代建项目部的物流保障业务，管理安全文明工程。 组织管理模式策划(介绍几种管理模式)、“小业主大监理”组织管理模式、“小业主大监理(项目管理和部分项目现场监理)现场监理组织管理模式、“专业化项目管理”组织管理模式、“大业主自我管理平行监理”组织管理模式、 施工承许多工程管理从四种管理模式中进行组合、派生、扩建，现在建设模式多样化，特别是综合管理和平行建设进行最佳组合，可根据不同类型建筑管理的需要，多种管理模式适应不同管理的需要。例如，说明了(1)“土建机电安装总包管理服务”建设模式(2)“土建机电总包指

15、定分包”模式(3)“土建指定分包点包管理服务”模式，方案1、“土建机电安装总包管理服务”建设模式为土建机电安装(。 但是，进入主施工单位的管理范围，负责所有施工单位的现场合作、安全、资料、统一检验工作，总包管理服务费用在招标时明确，以包干率或包干总额的方式明确，其模式如下：业主、监理单位、土建机电安装总包单位、帷幕智能化工程施工单位主要设备材料的供应，方案2“土建机电总包指定分包”模式以土建机电安装(包括消防，负责消防检查)为主包单位，幕墙、智能化、内装业主组织以总包名义招标，总包单位与分包单位签订合同，归总包管理。 业主支付一定管理费，其他专业工程由业主招标或直接委托，但属于总包管理范围。 方案三“土建指定分包点包管理服务”的模式本方案实际上是方案一、方案二的组合，由土建(包括机电安装、智能化工程指定分包)、幕墙、装修业主平行建设签订合同，其他专业工程均进入总包管理范围。 项目管理补助制度、方法、程序、合同版本、安全协议的起草、编制和审查(包括内部管理制度)。建立检定和配套管理制度，建立规范工作流程，工程进度控制工作流程图，原材料、结构部件进场检查流程图，进口材料设备检查流程图，隐蔽工程检查流程图，支部工程交接检查流程图，工程变