第5章_横向组织结构设计.ppt

1、第六章横向组织结构设计，组织设计内容和程序，政治、经济、技术、社会、规模、技术生命周期和员工素质。组织设计理念的原则是统一领导。1.现在假设你们都是总经理，你们在珠海开了一家房地产公司，在淇澳岛的海边做了一个房地产项目。你应该在公司的组织结构中设立哪些部门？2.如果你建立一个家电制造企业，你的公司应该建立哪些部门？你们公司设立了哪些部门？3，第6章横向组织结构设计，价值链分析部门设置部门职责设计，第1节价值链分析，第一，价值链分析是组织设计的出发点，第二，不同行业和不同企业的价值链对组织设计的影响，第三，组织设计与价值链的联系，组织设计的出发点，以及企业应该设置哪个部门的困惑。从源头上思考企业

2、的运作，价值链分析是组织设计的出发点，土地收购：通过招标、拍卖、协议谈判等方式获取土地资源。规划：开发什么样的房地产，住宅还是商业地产或别墅？谁是顾客导向？销售策略是什么？规划设计：根据产品和客户定位，规划房地产的建筑形式，绘制规划图纸和设计图纸，用于招标和采购；确定工程建设所需的原材料并采购原材料。施工：根据设计图纸进行施工，进行现场管理和销售；向顾客销售产品。物业服务：首先组织的主要活动是什么？征地、营销策划、规划设计、招标采购、销售、物业服务、建设、客户研究、投资开发部、营销策划部、工程部、销售部、物业管理部、规划设计部、材料设备部、客户导向、市场调研、设计管理、项目建设申请、采购计划、

3、甲方采购、项目进度安排、安全管理、现场管理、住宅物业、项目评估、征地管理、市政配套设施、公关广告、预决算、招标、运输及仓储、 然后看谁来做这些事情，即根据价值链、价值链和家电企业的基本组织结构建立组织结构，营销、产品开发、制造、销售、售后服务、技术研究、市场部、R&D部、售后服务部和生产计划部，材料采购、客户开发、渠道管理、产品分销、安装调试、维修服务、市场研究、市场计划、市场营销、产品改进、零部件管理、终端管理、销售管理、品牌建设、生产和装配、设备管理、 质量管理，收集，总结：价值链分析是组织设计的第一个过程，它反映了组织的工作方法和商业模式，以及活动价值链分析。组织之前有价值链。 常见问题

4、：许多企业急于绘制组织结构，而在实际设计组织时却忽略了对价值链的分析。价值链分析是组织设计的起点，不同行业和企业的价值链对组织设计的影响，组织设计与价值链的联系，不同行业由于价值链、产品开发、零部件采购、汽车装配、营销推广、渠道分销、客户服务、油气勘探等方面的差异，有着完全不同的组织结构。管道运营、炼油化工生产、产品销售、销售订单、装修设计、采购配送、施工、竣工验收、售后服务、石化行业、汽车行业、鲜奶酸奶生产、冰淇淋生产、奶粉生产、牧场建设、原料奶生产销售、百货商店、装修、牛奶生产、系统软件产品企业组织结构及，设有系统集成部；没有生产部门；销售d由于价值链不同，生产相同产品的企业在组织结构上可

5、能有很大差异。零件生产外包给自制直销渠道、惠普电脑和戴尔电脑。第一部分：价值链分析。首先，价值链分析是组织设计的起点。第二，不同行业不同企业的价值链对组织设计的影响。第三，组织设计与价值链之间的联系不应违背价值链的逻辑。不要分割价值链中的自然环节，不要失去价值链中必要的环节，突出组织结构中的核心环节，在组织设计中避免分割价值链中的自然环节：案例1，组织设计应避免分割价值链中的自然环节：案例1，一个企业有一个副总经理负责销售部门和采购部门，生产部门是另一个副总经理。这样，生产和采购之间的联系就被打破了。运营副总经理和生产副总经理经常有冲突。运营副总裁经常抱怨生产不能及时保证销售所需的产品，生产副

6、总裁经常抱怨采购部门不能及时保证生产所需的原材料。在组织设计中，我们应该避免分离价值链的自然联系。案例2企业的组织结构如下。该企业有两个仓库，一个用于原材料，一个用于成品。哪个部门应该管理仓库？在组织设计中，不应失去价值链中的环节。以自然资源为基础的企业，如石油、煤炭、采矿和林业企业，利用资源进行生产和加工，如冶金、化工、石化、电力和制药企业，主要利用农产品生产烟草、葡萄酒和食品，以及其他资产密集型企业，如重化工业、核电厂、高铁、航空、钢铁、汽车和家电企业，缺乏早期价值链分析。组织设计容易缺胳膊少腿，组织设计中应突出价值链的核心环节。价值链的每一个环节都不是同等适用的，而是有重点的，其中有几个

7、环节属于关键的核心环节。价值链的关键核心环节就像建筑物中负载最大的组件，应该放在组织结构的中心，通常由公司总经理控制。与关键核心环节相对应的部门通常地位高于其他部门，优先考虑人员配置、资源配置和权限配置。以营销为关键环节的组织结构：以研发管理为关键环节的消费品企业的组织结构：IT、精密电子仪器等高科技企业，组织设计应突出价值链的关键核心环节，以生产为关键环节：以安全管理为关键环节的油田、发电、钢铁等资源企业的组织结构：如航天、航空、核电企业，组织设计应突出价值链的关键核心环节。第二章横向组织结构设计，价值链分析部门设置部门职责设计，25。首先是部门设置方法(1)按职能划分部门(2)按产品划分部

8、门(3)按区域划分部门(4)按客户划分部门(5)划分组织结构(6)矩阵组织结构(7)部门化的综合应用(2)部门设置。第二节部门设置：1。按职能划分部门。所谓职能制，就是把从事相同或相似工作的人组合在一起，根据工作的相似性把他们分成相应的部门。该图是典型的功能结构。医院的职能组织结构，医院的优势，心电图室，脑电图室，超声室，按职能划分的部门？获得缩放效果。例如，所有产品可以在一个工厂生产，充分利用生产能力，而不是为每条生产线建立一个单独的工厂。促进专业知识和技能的增长。具有相同工作职能的人经常一起工作，这有利于向ea学习例如，销售部门主要考虑接受订单，但不太关心订单是否能及时生产或交付。事实上，

9、一个企业的运作需要综合考虑质量、成本和进度等矛盾因素，在职能制下没有哪个部门能够对最终结果负责。根据职能划分的缺点，很难明确划分职责。职能部门之间有许多相互依存的关系，因此很难划分出明确的职责并评估不同部门对整体的贡献。毫无疑问，每个部门都容易推诿责任，很难将责任归咎于某个部门。高层的日常协调很繁重。员工视野受限于狭窄的专业领域，容易循规蹈矩，不利于全面人才的培养。案例：谁负责职能部门之间的争论？一家公司的高层管理人员发现了一种新药，这种新药有着广阔的市场前景，目前仍是一个空白市场。因此，经过两年的努力，公司的研究所首先研制出这种新药，获得了国家的批准，然后把它交给了生产部门。生产部收到后，发

10、现该产品在生产过程中仍有一些环节不够成熟，担心影响生产的稳定性，所以要求研究所对工艺进行改进。该所认为该药品已经注册，研发工作已经完成，在此过程中没有重大问题，因此可以进行生产。生产部门向销售部门询问了药品的需求情况，但销售部门没有说明需求情况和需求时间，因此生产从未投入生产。一年后，公司总裁发现该产品从未上市，但竞争对手已经占领了空白市场。职能组织根据职能划分部门，导致没有一个部门能够对价值链全面负责，只有总经理能够对价值链负责。因此，当各个部门之间存在分歧时，理论上，它们只能由总经理来协调，没有其他人可以决定。问题视角：你认为这个结构有什么问题？互相照顾。每个职能部门都同时关注多个产品的运

11、作，但整个企业中没有人关注某个产品的整体运作。因此，很难协调生产线的生产、供应和营销。一方偏爱另一方。对于不同的产品，R&D的三大功能平台，即生产和营销必须有一个优势。风险无法分散。随着多产品运作，管理复杂性急剧上升。只要一个职能部门主管不称职，所有产品线都会受到影响。你认为这个结构中存在什么问题？一个职能组织很难适应多种产品的运作(尤其是产品线差异很大的产品)。2.根据产品划分部门形成产品划分(典型模式)。企业分为三个，每个部门相当于一个小企业，负责一个相对完整的价值链，而一个大的职能部门又分为三个小的职能部门。请注意，该部门仍按职能划分为部门、达能集团、首席执行官和华东产品。饮料25%，乳

12、制品(50%)，饼干和谷类产品22%，R&D销售和营销及生产运营的财务和人事管理，R&D销售和营销及生产运营的财务和人事管理，分公司的区域/总部办公室，R&D销售和营销及生产运营的财务和人事管理，产品分类的原因：(1)产品之间的协同性低；(2)有不同的采购渠道/分销渠道；(3)存在不同的竞争环境；(4)产品开发和更新的周期是不同的，按产品划分部门的优点是每个产品线都有一个专门的部门来负责，这有助于明确职责。在功能系统下，如果几个产品同时生产，每个部门将面对几个产品，这将导致没有人担心某个产品。协调各种功能之间的关系更容易事业部自成体系，有利于培养综合管理人才和未来CEO接班人。作为利润中心，建

13、立衡量事业部经营业绩的标准很方便，高级管理层也很容易评估各种业务对公司的相对贡献。业务部门之间可以进行比较和竞争，从而增强企业的活力。针对产品部门的不足，重复配置资源，丧失规模效应。不同的业务部门建立自己的工厂，培训自己的R&D团队，购买自己的原材料，并反复设置人员和机构，这增加了成本，容易产生离心力。事业部拥有相对独立的利益、权力和资源后，很容易脱离公司统一的利益和目标的导向，单纯追求事业部的短期利益，形成本位主义。产品线之间的协调性很差。不利于尖端专业能力的培养。如果一个大的职能部门在业务部门被分成几个职能小团队，相互学习的机会就会减少，专业能力也就很难提高。需要具有一群总经理素质的人才。

14、没有集中采购，他们就不能享受到批量采购所获得的价格优惠。多头对接客户。这种待遇不公平。各业务部门之间的人才流动很困难。例如，一个公司的几个业务部门各行其是，不能相互合作。总经理、人力资源、财务部、华南分公司、华东分公司、华北分公司、空调彩电洗衣机空调彩电洗衣机3。跨区域或跨区域的部门划分是显而易见的，可以考虑按区域划分部门、总裁、人力资源、财务部、广东分公司、四川分公司、上海分公司、按区域划分、按区域划分体系、分支机构、区域/总部办公室、按区域划分。该组织的目的是在运营中实施“全球理念和本地理念”(2)产品价值与运输成本的比率很高。啤酒和甘蔗(3)离顾客很近，便于运输产品和提供服务。麦当劳，按

15、地区划分部门的利弊：按地区划分部门可以为每个地区开展个性化和差异化的商业活动，这有利于扎根于当地的经营。缺点：容易形成占山为战的现象，跨地区协调困难。按地区和产品划分部门有相似的优点和缺点。当一个企业有多个客户群，每个客户群都有足够的市场规模，并且每个客户群的需求都有很大的不同，这就要求企业提供不同的服务时，按客户群划分部门就应运而生了。根据客户群划分部门，客户群不一定是终端客户，包括渠道客户。药品销售的三类客户群实际上是三个渠道。通过按客户群和客户划分部门的优势和劣势，企业可以更好地接近客户，深刻把握各类客户需求的差异，为不同的客户提供个性化的产品和服务。与按产品和地区划分部门类似，这种方法

16、也存在资源重复配置和跨市场细分之间协调的问题。在总行的领导下，按产品或地区设立多个事业部，每个事业部是一个独立的核算单位，在经营管理上有很大的自主权。总行只保留对预算、人事任免和重大事项的决策权，并通过利润等指标控制事业部。主要特点是“集中政策，分散管理”，即集中领导下的分散管理。部门：独立经营自主权；相对独立的产品和市场；完美的组织；实行独立核算。5。事业部制组织结构的特点：事业部制的组织结构有三种职责利润中心：它可以控制成本和收入，所以它负责收入和成本之间的差额，即利润。公司分配给事业部的任务是：完成明年1亿元的利润。投资中心：负责利润和投资效果。在利润中心的基础上，投资中心拥有投资决策权。与职能系统的组织结构相比，职能系统仍然是最基本的组织结构，而业务部门的内部通常是一个职能组织和一个职能系统的历史。20世纪20年代，通用汽车并购了许多小企业，企业规模迅速扩大，经营了许多品牌(如别克、雪佛兰、凯迪拉克等)。)和面对不同等级的消费者群体。当时，总经理斯隆在1924年重组了公司，从职能制改为职能制。自此，组织模式得到了广泛的推广。事业部的常见形式：