绩效管理20181027.ppt

1、,人力资源管理师（三级）绩效管理,主讲人： 赵宏,国家人力资源职业资格鉴定培训 -助理人力资源管理师,人力资源管理体系,第一节 绩效管理系统的设计 绩效管理程序的设计（准备、实施、考评、总结、应用） 绩效管理系统的开发（绩效管理系统的检查评估、再开发）,第二节 员工绩效考评 绩效计划的内容与实施 绩效考评方法及应用 行为导向型主观考评方法 （排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法、结构式叙述法） 行为导向型客观考评方法 （关键事件法、行为锚定法等级评价、行为观察法、加权选择量表法、强迫选择法） 结果导向型考评方法 （目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法、劳动定额法） 综合

2、绩效考评方法（图解式评价量表法、合成考评方法） 矛盾和冲突的解决 绩效面谈与绩效改进,第四章 绩效管理,绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。,注重过程控制与结果测评：用过程保障结果，用结果引导过程！,0,20,40,60,80,100,120,24,23,35,9,10,17,0,58,91,100,40,34,43,48,73,78,21,16,3,3,33,高层管理人员,人

3、力资源管理人员,一般员工,职位调整,薪资调整,奖金发放,确定发展需求,职业生涯规划,解聘,其他,来自普华永道的调查,第一节 绩效管理系统的设计,知识要求 一、绩效管理系统设计的基本内容 二、对绩效管理系统的不同认识 能力要求 一、绩效管理系统总体设计流程 二、绩效管理系统的评估,绩 效 指 标,考评者,被考评者,考评方法,横向分工 纵向分解,考评结果,功能,战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励,绩效管理系统的构成,考评 程序,一、绩效管理系统设计的基本内容 P219,第一单元 绩效管理程序的设计,知识要求,企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式

4、，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。,相互作用,体现企业的价值观和经营理念,从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施,二、对绩效管理系统的不同认识 （P219-220）,国内,目标设计(结果、行为） 过程指导（激励、反馈、辅导） 考核反馈(结果、行为） 激励发展（绩效工资、培训发展计划）,国外,指导(上级明确员工的工作职责） 激励（目标设定、员工参与） 控制（贯穿始终，短期和长期） 奖励(绩效工资制）,0705.112、国外专家认为，绩效管理主要由( )组成。 (A)考核 (B)指导 (c)激励 (D)

5、奖励 (E)控制,BCDE,能力要求,绩效管理总流程的设计，可以包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段 简答题（11年11月）,P221-232,绩效管理总流程的设计,准备 阶段,实施 阶段,考评 阶段,总结 阶段,应用开 发阶段,能力要求 【考点】,1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。,上级考评 约占60%70% 同级考评 10% 左右 下级考评 10% 左右 自我考评 10% 左右 外部人员考评 慎重考虑,分析：五类考评人员的优缺点,(1)五类考评人员,1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。,回答,“谁来考评，考评谁”,(2)确定考评者的

6、影响因素,被考评者的类型 考评的目的 考评指标和标准 其他因素: 企业人文环境、员工个人素养、同事之间的人际关系、同事之间的工作接触等,被考评者的类型 P221 对企业专业技术人员的绩效考评：主管主持，自己+下级+有关同事+其他相关人员 考评目的 培训和开发人才:上级考评+自我考评+同事考评 了解员工绩效提高程度：直接主管 其他因素 企业的人文环境良好：自我考评与同事考评相结合为主，以上级主管考评为辅的方法。,1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。,“谁来考评，考评谁”,(3)考评者应具备的条件P222 公道、责任心、主见、原则性、了解情况,(4)对考评者的培训：对象、内容 综合题（

7、13年11月） 对象：员工、一般考评者、中层干部、考评者与被考评者 内容：P222,(5)被考评者分类 按照工作岗位的性质和特点分为： 生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员,回答,考评者应具备的条件,作风正派，办事公道； 有事业心和责任感； 有主见，善于独立思考； 坚持原则，大公无私； 具有实际工作经验，熟 悉被考评对象情况等,考评培训的内容,企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等； 绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析； 绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点； 绩效管理的程序和步

8、骤，以及贯彻实施的要点； 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止； 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等,2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法,“采用什么样的方法”组织绩效管理活动P223,回答,(1) 三个重要因素： 管理成本: 研制开发成本 + 预付成本 + 实施成本 （隐性成本） 工作实用性 工作适用性,对不同人员的考评方法： 一线人员：以实际结果为对象 管理性或服务性工作人员：以行为或品质特征为导向 低层次一般员工：行为或特征为导向 高层管理人员：以结果为导向,(2)设计考评方法依据以下几个基本原则： 成果可以测量的工作：采用

9、结果导向的 考评者有机会观察下属需考评的行为：采用行为导向 成果可测量和可观察下属考评行为：采用1或2方法；两类同时采用 1、2都不存在：品质特征导向的考评方法，合成法或评价中心法,3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系,“考评什么，如何进行衡量和评价” P222-223,回答,考评的内容包括： 劳动成果、劳动过程中的表现、员工的心理品质和能力素质,4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求,“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”,回答,(1)考评时间的确定(考评时间和考评期限的设计) P224 与考评目的、企业管理制度相协调 每年提薪的企业:考评

10、期为一年，一般在上一年度的年终进行 每年两次分配奖金的企业:考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。 用于培训的考评:员工提出申请；发现员工绩效降低；有新的技术和管理要求 用于员工晋升:出现职位空缺或准备提升某类人员时，属于不定期的绩效考评 (2)工作程序的确定 图4-2，图4-3 P224-225 确定目标贯彻实施采集信息绩效考核反馈面谈绩效改进,（1）获得高层领导的全面支持； 投入人力物力财力，并身体力行 （2）一般员工（基本对象）的理解和认同； 了解绩效管理的重要性和必要性，认识其对自己职业生涯发展的积极作用 （3）中间各层管理人员（中坚力量）的全心投入。 加大绩效培训，提高管理水平，

11、端正认识,5、在组织中做好宣传解释工作,争取全员支持和参与：“抓住两头，吃透中间”的策略（P224-225）,2、收集信息与资料积累（P227） 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。 记录事件发生的时间地点以及参与者。 描述员工的行为时主要对行为过程、行为环境和行为结果做出说明。 所采集的资料应说明是第一手资料还是二手资料。 考评时以文字记录为依据可保证考评质量。 做好原始记录的保密工作。,一、绩效管理总流程的设计,准备 阶段,实施 阶段,考评 阶段,总结 阶段,应用开 发阶段,1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 （P226-227） 目标第一、计划的二

12、、监督第三、指导第四、评估第五,组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。,一、绩效管理总流程的设计,准备 阶段,实施 阶段,考评 阶段,总结 阶段,应用开 发阶段,1、绩效考评的准确性（P227） 简答题（10年11月；07年11月） 考评失误通常归因于考评者（失误原因：标准缺乏客观性、准确性；考评者不能坚持原则；观察不全；行政程序不合理；政治性考虑；信息不对称） 2、绩效考评的公正性（P228） (1)公司员工绩效评审系统(功能：监督、提出对策、复审复查结果、调查甄别争议） (2)公司员工申诉系统（功能：提出异议、给考评者压力、减少矛盾冲突） 3、考评结果的反馈方式（P228-229） 通过面谈

13、使被考评者知道其取得的进步和存在的不足，目的是为了改进和提高绩效,一、绩效管理总流程的设计,准备 阶段,实施 阶段,总结 阶段,应用开 发阶段,考评 阶段,一、绩效管理总流程的设计,准备 阶段,实施 阶段,总结 阶段,应用开 发阶段,考评 阶段,能力要求企业绩效管理系统评估的内容 简答题（12年11月）,对绩效管理制度评估 对绩效管理体系评估 对绩效考评指标体系的评估 对考评全面、全过程的评估 对绩效管理系统与人力资源其它系统的衔接评估,二、绩效管理系统的评估P232,三、企业绩效管理系统的再开发（P233）,能力要求绩效管理系统评估的问卷设计,第二节 员工绩效评估,第一单元 绩效计划的内容与

14、方法 第二单元 绩效考评方法及应用 第三单元 绩效面谈与绩效改进,第二节 员工绩效评估第一单元 绩效计划的内容与实施,知识要求：一、绩效计划的目的与内容,绩效计划是管理人员与员工沟通，形成对工作目标和工作标准的一致意见，并最终拟定绩效合约的过程。 目标： 使得员工明确自身的工作目标，有目的地开展工作； 形成书面文件，作为年终考评的基础 绩效计划是关于绩效目标与工作标准的合约。,知识要求：二、绩效计划的特征,一个双向沟通的过程 指标与目标值设定更加科学 研究实现过程，有助于目标的实现 强化目标的可执行性 参与和承诺是制定绩效计划的前提 关于工作目标与标准的契约 包括：“做什么”和“如何做”,第二

15、节 员工绩效评估第一单元 绩效计划的内容与实施,能力要求： 一、绩效计划的实施流程,1准备阶段：交流信息与动员员工 绩效计划的主要任务是明确企业和企业员工的目标。 部门目标是员工制定工作计划的最直接来源。 员工还要了解个人相关信息（工作分析）,能力要求： 一、绩效计划的实施流程,2沟通阶段 沟通环境； 沟通原则； （1）平等关系；（2）更多听取员工的意见（3）一起做决定 沟通过程 （1）回顾有关信息；（2）确定关键绩效指标；（3）主管帮助；（4）结束沟通,第二节 员工绩效评估第一单元 绩效计划的内容与实施,能力要求： 一、绩效计划的实施流程,3形成阶段 员工的工作目标与企业的总体目标密切相连；

16、 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改； 管理人员和员工就员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准及拥有的权限达成了共识； 清楚工作完成过程的困难，并明确了管理者应当提供的帮助； 形成计划，并签署。,能力要求： 一、绩效计划的实施流程,第二节 员工绩效评估第一单元 绩效计划的内容与实施,能力要求：二、绩效合同设计,1受约人信息 2发约人信息 3合同期限 4计划内容 5考评意见 6签字确认,第二节 员工绩效评估第二单元 绩效考评方法及应用,员工绩效三大特征 1、多因性 2、多维性 3、动态性,知识要求,第二节 员工绩效评估第二单元 绩效考评方法及应用,三种考评类

17、型 综合题（08年5月） 1、品质主导型：“这个人怎么样” 2、行为主导型：“干什么，如何去干的” 3、效果主导型：“干得怎么样”,三大效标（P244） 1、特征性 2、行为性 3、结果性,一、品质主导型：“人怎么样”,知识要求,第一单元 行为导向型主观考评方法,采用特征性效标，考评员工潜质（心理品质、能力素质） 操作性、信度和效度较差,二、行为主导型：“干什么，如何干” （ P245 ）,采用行为性效标，考评员工工作方式和工作行为。 重过程而非结果。 考评标准较容易确定，操作性较强。 适合于管理性、事务性工作，尤其是对人际接触和交往频繁的岗位。,第二节 员工绩效评估第二单元 绩效考评方法及应

18、用,三、效果主导型：“干出了什么” （P245）,销售部经理：,男朋友岗位：,采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。 考评标准容易确定，操作性很强。 具有滞后性、短期性和表现性等特点。 适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的岗位。 不适合事务性工作岗位人员的考评。,行为导向型主观考评法,一、排列法（1/ 2）,方法论概述,又称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出恰当的分解，分项按照优秀的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。,优

19、 点,简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。 在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。,缺 点,相对对比性的方法，有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时，很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。 评定标准模糊或者缺乏明确界定、评估主观随意性较强、公正性和科学性较弱、对员工行为缺乏有效指导和监督等弊端。,行为导向型主观考评法,一、排列法（2/2）,排列法应用的三种不同形式,排序的形式分简单排序、配对比较和强制分布三种。 简单排序是要求评定者依据工作绩效将

20、员工从最好到最差排序。如有的公司在公司内部树一个排行榜，将销售人员根据其销售业绩进行排序，这比较适合于单价较低的产品的终端销售。 配对比较法则知同“循环赛”一样，是将每一个员工进行比较，通过“积分”的多少，排出员工业绩的顺序。 强制分布是要求考核者将被考核者按一定比例的要求分派到每一个档次上，如业绩突出的占20%，中等的占70%，业绩不佳者占l0%之类。强制分布的理论依据来自社会学的分层理论，这一理论发现，依据某个标准，任何一个群体在经过一段时间后都会自动产生分化，并且分化的结果符合统计学中正态分布的规律。,行为导向型主观考评法,二、选择排列法（1/ 2）,方法论概述,称交替排列法，是简单排列

21、法的进一步推广。 选择排列法应用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全体排列完毕。,优 点,选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。,缺 点,容易对员工造成心理压力，在感情上也不易被接受； 谁是最好，谁是最差，仍完全由上司主管凭其主观判断来选定，这为上司主管凭主观臆断评价也留下了空间，他个人的

22、利益、情感和偏好不可能不搀杂到这种优劣评价中去。,利用人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，挑最好、最差者，然后再挑。,还可用于自我考评、同级考评、下级考评等,1好,2好,1差,2差,行为导向型主观考评法,二、选择排列法（2/2）,选择排列法的操作方法,第一步：列举出所有需要进行评价人员的名单，然后去掉不是很熟悉因而无法对其第二步：选择一个被评价要素，并列出在该被评价要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的； 第三步：再在剩下的雇员中挑出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须被评价的员工都被列出。,行为导向型主观考评法,三、成对比较法（1/ 3）,方法论概述,又称配对比较法、

23、两两比较法等。 就是将所有要进行评价的员工列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最后将所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将员工进行排列。,优 点,应用成对比较法时，能够发现每个员工，在哪些方面比较杰出，哪些方面存在显明的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数量不多的情形下宜采用本方法。,缺 点,如果员工的数量过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。,行为导向型主观考评法,三、成对比较法（2/3）,成对比较法实施的基本程序（1/2）,第一步：根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 第二步：然后再根据

24、下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序； 第三步：依次类推，经过汇总整理，求出破考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果，如下页表格所示。,成对比较法实施的基本程序（2/2）,三、成对比较法（3/3）,行为导向型主观考评法,行为导向型主观考评法,四、强制分布法（1/ 3） 综合题（14年5月；08年11月）,方法论概述,又称称强迫分配法、硬性分布法。 该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。,优 点,等级清晰、操作简便； 刺激性强； 强制

25、区分。,缺 点,如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。 只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。,假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。将被考评者强制分配到有限的类别中。,可以克服平均主义；避免过严或过宽。但若绩效呈偏态就不行了。也不能比较员工的具体差别。,行为导向型主观考评法,四、强制分布较法（2/3）,强制分布法的适用性,强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。 由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。 此外，该方法也

26、有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。,行为导向型主观考评法,四、强制分布较法（3/3）,强制分布法的实施步骤,第一步：确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果 第二步：由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。 第三步：对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。第四步：将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分 第五步：用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。 第六步：根据每位员

27、工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。,行为导向型主观考评法,五、结构式叙述法（1/ 2）,方法论概述,采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。,优 点,考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的意见和建议。 该法简单易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。,缺 点,可靠性和准确性受到考评者的文字水平、实际参与考评时间和精力的限制。 从考评的性质和特点来说，整体绩效作为一个全

28、面的绩效考量指标，考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。,案例分享【一】结构式叙述法示例,五、结构式叙述法（2/ 2）,行为导向型主观考评法,第二单元 绩效管理的考评方法与应用,能力要求,行为导向型客观考评方法,要掌握每种方法的含义、特点、优缺点、实施步骤及四种方法之间的内在关系。,关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法 强迫选择法,方法：利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度 上显示出了这些行为作出评价。具体的方法有：,行为导向型客观考评法,一、关键事件法（1/9）,方法论概述,又称重要事件法，是由美国学者福莱诺格（John C. Flanaga

29、n）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的; 关键事件法对事不对人，以事实为依据，考核者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，关键事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征。可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪方面做得较好，在哪方面做得不好。,优 点,为考评者提供了客观的事实依据，考评内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现； 以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面记录下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的； 设计成本很低； 员工参与性强，容易被接受.,缺 点,对关键事件的观察和记录费时费力，能做定性分析，不能作定量分析; 有积累

30、小过失之嫌； 不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较，不可单独作为考核工具。,行为导向型客观考评法,一、关键事件法（2/9）,设计基本原则,认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。 首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或 “特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括： 导致事件发生的原因和背景 ; 员工的特别有效或多余的行为 ; 关键行为的后果 ; 员工自己能否支配或控制上述后果 . 在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键

31、特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。,行为导向型客观考评法,一、关键事件法（3/9）,设计关键事件法的步骤,第一步：识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进行工作分析，其重点是对岗位关键时间的识别，这对调查人员提出了非常高的要求，一般非本行业、对专业技术了解不深的调查人员很难在很短时间内识别该岗位的关键事件是什么，如果在识别关键事件时出现偏差，将对调查的整个结果带来巨大影响。 第二步：识别关键事件后，调查人员应记录以下信息和资料：1.导致该关键事件发生的前提条件是什么？2.导致该事件发生的直接和间接原因是什么？3.关键事件的发生过程和背景是什么？4.员

32、工在关键事件中的行为表现是什么？5.关键事件发生后的结果如何？6.员工控制和把握关键事件的能力如何？ 第三步：将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。,行为导向型客观考评法,一、关键事件法（4/9）,记录关键事件的STAR法,S是SITUATION情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。 T是TARGET目标。他为什么要做这件事。 A是ACTION行动。他当时采取什么行动。 R是RESULT结果。他采取这个行动获得了什么结果。,行为导向型客观考评法,一、关键事件法（5/9）,案例分享【一】：对助理经理人员的评估,行

33、为导向型客观考评法,二、行为锚定位等级评价法（1/ 6） 综合题（09年5月）,方法论概述,又称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法，是由美国学者P.C.史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于20世纪60年代提出。 是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。,优 点,对员工绩效考评更加精确，绩效考评标准更加明确； 具有良好的反馈功能，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性，考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。,缺 点,

34、行为锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物力。 每一不同的工作都必须有不同的表格，不便于评估的管理。 经验性的描述有时易出现偏差。,行为导向型客观考评法,二、行为锚定位等级评价法（2/ 6）,设计行为锚等级评价法的步骤,第一步：进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；第二步：建立绩效管理评价的等级，一般分为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；第三步：由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系;第四步：审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包

35、含的重要事件有优到差，从高到低进行排列；第五步：建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。,行为导向型客观考评法,二、行为锚定位等级评价法（ 5/ 6 ）,案例分享：销售营业部经理管理绩效考核表,行为导向型客观考评法,三、行为观察法（1/ 4） 综合题（08年5月）,方法论概述,又称观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法； 行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。 本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，要求评定者根据某一工作行为发生

36、频率或次数的多少来对被评定者打分。,优 点,有助于员工对考评工具的理解和使用。 行为观察量表法有助于产生清晰明确的反馈。 从考评工具区分成功与不成功员工行为的角度来看 行为观察量表法关键行为和等级标准一目了然 它允许员工参与工作职责的确定，从而加强员工的认同感和理解力 行为观察量表法的信度和效度较高,缺 点,较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。 有时不切实际 行为观察量表法需要花费更多的时间和成本。 行为观察量表法过分强调行为表现，未注重实际的产出结果 在组织日益趋向扁平化的今天，让管理者来观察在职人员的工作表现，这似乎不太可能，,行为

37、导向型客观考评法,二、行为观察法（2/ 4）,设计行为观察法的步骤,第一步：将内容相似或一致的关键事件归为一组形成一个行为标准。例如，一个主管对工作做的好的员工的进行表扬或鼓励。 第二步：由在职员工成分析人员将相似的行为指标归为一组。形成行为观察量表法中的一个考评标准。 第三步：评估考评者内部要一致，以判断另外一个人或另外一组是否会根据工作分析中得出的关键事件开发设计出相同的行为考评标准。 第四步：检验行为观察量表法各个考评标准的相关性，或内容的效度。,行为导向型客观考评法,二、行为观察法（ 3/ 4 ）,案例分享【一】行为观察量表实例,行为导向型客观考评法,四、加权选择量表法（1/ 5）,方

38、法论概述,加权选择量表法是行为量表法的另一表现形式，具体形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者的依据。 对每一项目要进行多等级的评定赋值，行为表现越好，等级分值越高,优 点,打分容易 核算简单 便于反馈,缺 点,需要根据具体岗位内容，设计不同的加权选择考评量表； 适用范围小。,行为导向型客观考评法,四、加权选择量表法（2/ 5）,设计加权选择量表法的步骤,第一步：通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效行为或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述 第二步：对每一个行为项目进行多等级评判，合并同类项，删除缺乏一致

39、性和代表性的事项。 第三步：对每一项目要进行多等级的评定赋值，行为表现越好，等级分值越高。,行为导向型客观考评法,四、加权选择量表法（3/ 5）,案例分享【一】加权选择量表法实例,行为导向型客观考评法,四、加权选择量表法（4/ 5）,案例分享【二】 某公司对面包经理考评时使用的加权量表（1/2),行为导向型客观考评法,四、加权选择量表法（5/ 5）,案例分享【二】 某公司对面包经理考评时使用的加权量表（2/2),行为导向型客观考评法,五、强迫选择法（1/ 2）,方法论概述,又称强制选择业绩法，考评者必须从34个描述员工某一方面的行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容做为单项考评结果。,优

40、点,用于描述员工行为表现谨慎的使用中性描述语句，使考评者对该工作表现是积极还是消极的认知是模糊的，即考评者不知道下属员工的考评结果是高、低还是平均。 避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。 不但可以考评特殊工作行为表现，也适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。 是一种定量化考评方法，最终的考核分也是数字，而且用起来又快又容易,缺 点,容易使考评者试图揣测纳降描述是积极的，纳降描述是消极的； 本法难以在企业人力资源开发方面发挥作用，最终的考评结果不会反馈给个人。,案例分享【一】 强迫选择法示例,五、强迫选择法（2/ 2）,行为导向型客观考评法,能力要求,结果导向型考

41、评方法,要掌握每种考评方法的特点、优缺点及适用情况。,目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法 劳动定额法,结果导向型是以实际产出为基础，重点考评员工的成效和劳动成果。,目标管理法的基本步骤： (1)战略目标设定 (2)组织规划目标 (3)实施控制,一、目标管理法,员工与主管共同协商制定个人目标 个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定 该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准,使员工目标与组织目标保持一致,优点：结果易观测，很少出现评价失误 适合对员工提供建议，进行反馈和辅导 员工工作积极性提高 缺点：难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较 不能为以后的

42、晋升决策提供依据,二、绩效标准法,采用更直接的工作绩效衡量的指标。 通常适用于非管理岗位的员工。 指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定定成目标的先后顺序，要保证目标与组织目标的一致性。,优点：,比目标管理法具有更多的考评标准，标准更详细具体 能对员工进行全面的评估 为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更明确的导向和激励作用,缺点：,占用较多的人力、物力、财力，管理理成本较高,三、直接指标法,非管理人员：生产率、工作数量、工作质量 工作数量指标：工时利用率、月度营业额、销售量 工作质量指标：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率 管理人员

43、：下属员工缺勤率、流动率等,优点：简单易行，能节省人力物力和管理成本 要求：加强基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。,采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素。,步骤： 先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上 然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性 最后由外部的专家评估这些资料，决定个人成绩的大小,四、成绩记录法,缺点：需从外部请专家参与评估，人力、物力费用较高，时间也很长。,适用于：每天工作内容不同，无法用完全固化的衡量指标进行考量 如科研教学人员、律师,步骤： 先进行工作研究，优化企业组织形式与作业方法； 进行时间研究，制定出工时定额与产量定额；

44、最后执行劳动定额。,五、劳动定额法,适用于：生产制造类企业，一线生产制造岗位,避免和解决绩效考评中可能出现偏误的措施：,1、制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系 2、选择恰当的考评工具和方法 3、绩效考评的侧重点放在绩效行为和产出结果上 4、为了避免个人偏见误差，采用360度考评方式 5、重视对考者的培养训练 6、重视绩效考评过程中各个环节的管理,综合型考评方法图解式评价量表法,综合型考评方法图解式评价量表法,综合型考评方法图解式评价量表法,容易产生晕轮效应或集中趋势的偏误,综合型考评方法合成考评法,第二节 员工绩效评估第二单元 绩效考评方法及应用,能力要求：绩效管理中的

45、矛盾冲突与解决方法 简答题（07年5月；11年5月）,上下级之间在认知上的差异是导致双方的矛盾和冲突的基本原因,“自我保护意识”,措施和办法： 1、在绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，与下属进行充分沟通。 2、在绩效考评中，区分近期考评目标与远期开发目标，采取具体问题具体分析解决。 3、适当下放权限，鼓励下属参与。 绩效申诉与处理： 1、绩效申诉的内容：结果与程序 2、绩效申诉处理机构：绩效管理委员会与日常管理小组 3、绩效申诉处理程序：初次申诉处理与二次申诉处理,第二节 员工绩效评估第二单元 绩效考评方法及应用,第二节 员工绩效评估,第三单元 绩效面谈与绩效改进 绩效面谈

46、理论部分题目比重将减少。 提高绩效面谈质量的方法有可能会出简答题。 绩效改进的方法与策略部分理论题目会增加。,知识要求：一、绩效面谈的类型简答题（10年5月）,（1）绩效计划面谈 在绩效管理初期 （2）绩效指导面谈 在绩效管理活动的过程中 （3）绩效考评面谈 在绩效管理末期 （4）绩效总结面谈 在本期绩效管理活动完成之后,知识要求：二、绩效面谈的目的,（1）了解本阶段工作取得的成果与存在的问题 （2）对绩效评价结果达成共识 （3）制定绩效改进计划，共同商定下一期绩效目标 与绩效计划 （4）为员工的职业规划和发展提供信息,第二节 员工绩效评估第三单元 绩效面谈与绩效改进,系统故障：即方式方法、程序设计及选择不合理、不得当。 考评者及被考评者：对系统认识和理解上的故障，使其运行不畅。,为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应掌握（P271-180） 一、提高绩效面谈质量的措施与方法(Y) 二、绩效改进的方法与策略(X) 三、绩效管理中的矛盾冲突与解决(X),第二节 员工绩效评估第三单元 绩效面谈与绩效改进,一、提高绩效面谈质量的措施与方法（P272-274）,1、绩效面谈的准备工作 拟定面谈计划(主题、时间、地点，各种绩效记录和资料) 收集各种与绩效相关的信