如何思考企业人力资源管理(ppt 40页).ppt

1、企业核心竞争力与人力资源管理，如何思考企业人力资源管理，如何支持企业可持续发展，以及它与企业可持续竞争优势之间的关系是什么？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的功能和作用如何促进企业的持续成功和竞争优势？我们为什么要思考基于战略的人力资源管理，以及如何系统地整合和管理基于战略的企业人力资源？如何在人力资源开发与管理实践中实施战略？如何根据战略和竞争的要求培训和发展员工的核心专业知识和技能？3.人力资源管理如何为客户创造价值，如何促进和支持企业的经营活动？研究和讨论问题，研究和讨论问题。研究人力资源与企业核心竞争力关系的假设系统和理论模型是什么？5.谁应该承担人力资源管理的责任(人力

2、资源管理的角色错位)，人力资源专业职能经理的角色和技能；经理的人力资源管理职责和技能；员工自我发展和管理的责任和技能。6.人力资源专业职能部门如何根据战略定位自己的角色，调整和承担自己的责任？1.企业可持续发展与人力资源管理：(1)企业核心竞争力与企业可持续发展；1.可持续发展的概念基础和使命追求：企业存在的理由和价值为谁创造价值，创造什么样的价值愿景；企业渴望的未来状态；未来的企业核心价值观是什么样的：那些符合企业战略目标实现和核心竞争力提升要求的价值观。指导企业活动和行为的最基本原则是所有员工共同信奉的核心理念，这一原则得到了企业所有员工的一致认可。2.可持续发展的现实基础，市场顾客的忠诚

3、度，企业管理价值链中的人力资源如何为企业创造价值，以及2。企业核心竞争力。1.核心竞争力的定义是能够为消费者提供特殊价值的一系列技能和技术的结合(加里哈默尔和美国)。1990年，组织资本和社会资本的有机结合反映了协调和组织生产的技术层面。社会资本表明了社会环境对企业核心竞争力的重要性(美国)。Erickson和mikkelsen在1998年提出，技术、知识、管理等要素的集合由企业独立拥有，能够为客户创造独特的价值，并且很难在短时间内被竞争对手模仿。，2，企业核心能力的特征康奈尔大学的斯内尔教授定义，有价值的，独特的，独一无二的，有组织的，知识，技术，过程，关系，独特社会复杂性的模糊性，原因的模

4、糊性，价值收益/成本，基于智力资本的企业核心能力标准图，持续学习经验的挑战，3。核心能力来源智力资本：指一个公司的两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本，经济合作与发展组织，以及组织成员在特定的组织环境中共同工作形成的能够为组织创造价值的资本形式。他植根于企业的价值体系、组织结构、业务流程、组织体系、知识管理体系、客户和公共关系体系。人力资本嵌入在组织中，能够产生增值的人力资源，包括知识、经验、技能、个性、内在动力、团队意识等因素。(3)人力资源企业核心竞争力的重要来源。1.人力资源有效性核心人力资源是企业价值创造的主导因素。人力资源可以为企业的可持续发展赢得客户和市场，促进变革，反映消费

5、者需求，提供卓越的客户服务，实现最佳质量，这有利于流程改进，开发新的业务机会，直接影响效率和生产率，最大限度地降低产品成本、服务成本和交付成本，创造价值。2.人力资源的稀缺性和独特性(宝贵而稀缺的资源至少是企业获得暂时竞争优势的资源)；(3)特殊人力资源是人力资源企业核心竞争力的重要来源，特殊人力资源不能随意从市场上获得，不能购买或转让，员工的知识、技能和能力难以模仿或复制，特殊且难以替代。他们只能为某个企业量身定做，并且必须接受具有实际工作经验的人的在职培养，这样这个企业才不同于它的竞争对手，核心竞争力，稀缺性和独特性，3。很难模仿人力资源。员工独特的价值观、核心专长和技能是对企业独特文化的

6、认可，并与企业的管理模式相匹配和融合。它们高度系统化和集成化，这使得竞争对手很难准确识别和简单模仿。这是企业可持续发展的重要保证。(3)人力资源企业核心竞争力的重要来源；4)组织化的人力资源只有组织化并满足企业的战略目标，才能有助于企业核心竞争力的构建和企业的可持续发展。(3)人力资本指数是人力资源企业核心竞争力的重要来源，是与组织核心竞争力密切相关的人力因素和成功的关键，它衡量人力资源管理的价值，显示了人力资源管理对企业绩效的影响。该指标显示了人力资源管理措施的质量与公司五年股东回报率之间的关系。通过分析18个国家的750家公司的数据，一家公司显示，人力资源管理措施得分高的公司的五年股东回报

7、明显高于其他公司。a公司的人力资本指数，(1) IPMA人力资源经理角色模型，(2)华夏基石人力资源经理角色模型，(3)人力资源角色和职能对企业竞争优势的贡献研究，(2)人力资源经理角色定位及其对企业竞争优势的贡献，(1)人力资源管理的四个新角色(IPMA素质模型)，以及人事管理专家，22个素质中只有一个与人力资源相关IPMA模型认识到对人力资源管理专业知识的持续需求，同时关注三个新兴的职能。这三个功能都是从模型中心延伸出来的，即人事管理专家。业务伙伴不仅提供支持服务，还对组织绩效负责。管理合作伙伴不仅解释什么是被禁止的，还与管理层一起设计解决方案，包括制定企业战略计划，努力实现与组织使命一致

8、的绩效，帮助管理层和员工适应组织文化、组织使命、技能要求和工作安全方面的变化。在人力资源的职责范围内，这意味着帮助人力资源管理人员、同事和支持人员理解变革的必要性，并帮助他们尽可能创造性和积极地规划、培训和调整变革。在组织层面，人力资源专业人员通常是最有资格帮助直线经理应对变化的人员。当然，这不是在技术方面，如安装新的信息系统，而是在人力资源方面，如招聘具有适当专业技能的人员，提供及时培训以适应新系统，以及根据变化的工作要求调整薪酬策略。变革代理人，在人力资源专业人员这个角色中，影响力和正式权力一样重要。该角色认识到人力资源专业人员给工作场所带来的独特性，即平衡员工满意度和福利与组织对员工的要

9、求和目标之间的关系。领导者，IPMA人力资源质量模型，了解组织的使命和战略目标，熟悉人事管理法规、政策、管理流程和方法，了解客户和企业(组织)文化，了解公共组织的运营环境，将人力资源管理与组织使命和业务绩效联系起来，了解业务流程，并实施变革以提高效率和成效。理解团队行为，具有良好的沟通技巧和创新能力，创造一个敢于承担风险的内部环境，平衡竞争的价值，有能力应用组织建设的原则，IPMA人力资源质量模型(续)，理解整体业务系统思维，在人力资源管理中运用信息技术，有分析能力，能进行战略和创造性思维，有能力设计和实施变革过程，并能运用咨询和谈判技巧。有能力解决纠纷，建立信任关系，营销和代表，建立共识和联

10、盟，展示服务客户的趋势，倡导诚信，遵循符合职业道德的行为理解，重视和促进员工的多样性，(2)华夏基石人力资源管理的角色模型，(3)人力资源角色和职能对企业竞争优势的贡献，理想的人力资源职能在获得竞争优势中的作用；3.企业核心竞争力与人力资源系统，成功的关键竞争力，组织结构运作模式业务流程，使命陈述核心价值，人力资源战略规划与系统建设，人力资源开发与管理的系统推进，核心竞争力，组织，员工的核心专长与技能，人力资源开发与管理系统，使命追求，绩效目标，关键绩效指标，财务指标，非财务指标，人力资源系统框架(系统，机制，过程与技术)，基于能力的人力资源运作系统(六大模块)，行为标准，资格与质量模型，人才

11、类型，(1)外国专家模型1。斯内尔的“战略核心能力核心人力资本”模型2。通过人力资源管理实践获得竞争优势的模型。休伊特、沃森怀亚特和美世2的咨询模式。国内专家模型1。温跃然：GREP模式2，彭剑锋等。战略/组织/人力资源/互动模式，企业核心能力和人力资源系统知识整合，人力资本，社会资本，组织资本，制度，知识创造，智力资本，战略能力，人力资源，知识转化，学习和创新，流动，存量，变化，整合，重构，获取和使用资源，以适应市场变化，甚至为市场变化创造经营能力。人力资源管理实践，如价值、稀缺性、模仿难度、组织、招聘、培训、工作设计、参与、薪酬和评估等。有助于组织为客户提供的技能和技术的结合(哈默尔和普拉

12、哈拉德)核心竞争力，1。“战略核心能力核心人力资本”模型通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支持企业的核心能力，并通过促进企业内部的知识流动来支持企业的核心能力。人力资源管理实践、以员工为中心的结果、以组织为中心的结果、竞争优势、受外部因素影响的实践、人力资源规划工作分析、招聘选择、绩效评估的培训/发展、奖励生产率提高计划、工作场所公正、工会、安全与健康、国际化、选择中的实践、选择后的实践、能力激励、工作相关态度、输出员工保持守法的公司形象，成本导致产品差异。选拔前的练习。通过人力资源管理实践获得竞争优势模型。人力资源管理对竞争优势对成本领先的影响：与人力资源管理相关的成本涉及企业的招

13、聘、选拔、培训和薪酬。这些费用共同构成了企业的人工成本，是企业总成本及其对产品差异化影响的重要组成部分。对于服务型企业来说，其产品直接表现为员工向客户提供的服务，而对于生产型企业来说，客户服务也是产品差异化的重要组成部分。企业目标、企业关键能力、人员要求、人力资源战略3360优先战略和行动、员工需求、人力资源管理、财务、运营和其他目标、企业关键能力所需的企业优势、文化、质量和领导技能要求、吸引、激励和保留员工积极性的关键因素、绩效管理、培训发展、组织结构、人员配备、薪酬体系、企业文化、雇主品牌、敬业员工、客户满意度、 翰威特咨询原则：人力资源管理实践与企业战略相统一，并得到确认。了解发展战略、

14、跨部门和内部职责、关键职位分析、工作描述/工作评估、市场比较、能力模型设计和评估、薪酬计划、长期激励计划、固定薪酬、绩效考核、评估指标、管理体系、短期激励计划、人才规划系统。 决策机制的愿景、战略决策机制的速度和质量是分散/集中的，部门之间的关系是工作流模式和工作流工作的结果，知识管理信息系统是知识和信息的沟通和信息交流的基础，报告关系是结构规划责任和负责任的工作设计，奖励策略是现金/非现金奖励，长期奖励和短缺奖励是工作发展的基础。6.人才素质需要经验培训和教育，美世版权人力资源战略模型，企业战略，战略策略，相关人力资源改革工作，相关人力资源改进工作，治理结构中的治理结构：目标，资源、产品或服务中的资源：目标：产品或服务的竞争力目标，企业家：的创业目标，核心竞争力，相关人力资源改进工作，相关人力资源改进工作，3。企业核心竞争力和人力资源改善系统图(GREP模型)，4。战略/组织/人力资源/互动模式、财务目标、非财务目标、业务运营模式、业