5-项目成本管理讲义.ppt

1、项 目 成 本 管 理 Project Cost Management,几个问题,项目经理的经济意识； 如何处理成本与进度管理之间的关系？ 如何处理成本与质量管理之间的关系？ 是否建立了项目全生命周期的成本管理概念？ 是否运用了价值工程的原理？,传统与现代项目成本管理的异同,传统项目成本管理： 对象：工程建设项目； 管理阶段：项目实施期间； 管理方法：粗放、定性、手工。 现代项目成本管理： 对象：各种各样的 项目的成本管理,工程建设项目只是组成部分; 阶段：项目整个生命期的成本管理； 管理方法：采用了许多与传统的成本管理不同的方法。,项目全生命周期成本管理,LCClife cycle cost

2、ing 70年代起源于英国 主要思想： 是项目投资决策的一种分析方法、对多个项目备选方案进行选择和决策； 是项目设计的指导思想和出发点：考虑项目整个服务期的所有成本：直接、间接、社会、环境； 使项目前期、实施期、运行期的总成本最小化。 项目生命周期阶段因项目而不同 体现项目全生命期成本项目运作方式,项目投资评价方法,投资回收期法（Payback Period) 折现现金流法（Discounted Cash Flow) 净现值法（Net Present Value） 内部回收率法（Internal Rate of Return） 投资回报率法（Return On Investment）,折旧方法

3、,折旧是指资产价值随着时间而损失的现象。 直线折旧法（Straight Line Depreciation,SLD) 资产在其使用寿命期间内等额、周期地支出的一种折旧方法； 加速折旧法（Accelerated Depreciation), 年数总和法(Sum-of-the-Years Digits,SOY)； 双倍余额递减法(Double Declining Balance,DDB) 余额递减法(Declining Balance,DB),有关效益的几个概念,收益递减规律 是随着投入资源的增加，从中所得的收入递减的现象，如：将一项任务的资源增加一倍，但生产效率可能会提高一倍；但资源再增加一倍之

4、后，生产率可能只增加0.8倍、0.6,0.4,0.2等 边际效益：增加单位投入所带来的收益 边际效益为0时。 边际成本：每增加单位产出所需增加的成本 边际成本为0时。,学习（经验）曲线,随着员工对生产（或管理）过程所涉及的活动的熟练程度的提高，其效率也会相应的提高。 第一件“作品”； 曲线的斜率：成本、进度、满意度等指标的改进速度； 累计平均时间：在任何给定的产量下，生产每件产品平均花费的时间；,时间/次数,效率/熟练度,学习曲线,单位生产时间：生产任何一 件产品直接花费的时间；,历史性的发现：,几个成本概念、运营资本,沉没成本(Sunk Cost) 机会成本(Opportunity Cost

5、) 可变成本(Variable Cost) 固定成本(Fixed Cost) 直接成本(Direct Cost) 间接成本(Indirect Cost) 运营资本（working capital),价值工程,价值工程是一门技术和经济有机结合的专门学科，服务于经营管理，服从经济第一的价值观念； 通过对产品功能的分析，以最低的价格实现产品的必要功能； 价值工程应当从用户的角度、而不是从设计或制造者的角度考虑； 产品寿命周期费用的概念 价值工程的起源 价值工程的迅速发展与应用 获得价值的途径 专题讨论：获得照明功能的价值功能分析,成本风险与不确定性,成本风险(Cost Risk)与合同类型 对没有成

6、本控制保障的项目或子项目，进行外包（采购）是规避项目成本风险的一种方式； 在固定总价的合同方式下，卖方承担最高的成本风险； 成本风险与储备(Reserve) 应急储备(contingency reserve)：可识别和管理的风险 管理储备(management reserve):不可识别而无法管理的风险 项目成本的几种不确定性 项目具体活动自身的不确定性 项目具体活动规模及其所耗资源数量的不确定性 项目具体活动所消耗和占用资源价格的不确定性,PMP试题,成本帐目编码、会计科目表,成本帐目编码（code of account） 对WBS各个单元（包括CWP）的识别码，也称为成本帐目（cost a

7、ccount） 会计科目表（chart of account） 对项目成本进行分类监控的编码系统，该系统一般需要与组织的会计体系兼容。,P3E/C,WBS/OBS的结合-责任矩阵,Control Account,软件设计,Work Packages,Planning Packages,OBS 数据汇总,软件集成 项目,产品开发,主计划,Ada 产品,软件工具,标准,CPCI #1 MOS,CPCI #2 MOLE,CPCI #3 MAC,Ada 研究,Ada 转化,Ada 方法,Ada 应用,安全系统,LAN 应用,市场部,BCWSBCWP ACWPBACEAC ETC CPI SPI,职能组

8、织体系,CWBS EXTENSION,选择的报告格式与内容,硬件设计,设计部,运行部,工作分解结构数据汇总,VP/GM,Control Account,Control Account,Control Account,Control Account,Control Account,项目成本管理,项目资源计划的概念,项目资源计划 通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（7M）、项目资源投入的数量，以及项目资源投入的时间安排，从而制定出项目资源供应计划，同时为项目成本估算提供依据。 为什么要编制项目资源计划 项目资源的数量是有限的； 项目资源的价格是多变的； 项目资源的可利用时间

9、是不一样的；,项目资源计划的资料收集,工作分解结构 其他辅助材料 历史记录:2004年的雅典奥运会可以借鉴2000年悉尼奥运会的经验与教训。 项目范围说明:确定项目目标和衡量指标 资源描述:资源的种类、技术特性、价格和时间限制等 组织的管理政策:组织文化、组织结构、人力资源的管理方式等 各类资源的定额和计算规则（国家或者企业定额）,资源计划编制的方法和技术,专家判断法： 专家小组法 德尔斐法 价值工程的方法 统一定额法:采用由权威部门编制的在资源消耗和占用方面针对单位工程量应该遵守和达到的资源数量限定标准或额度； 资料统计法 采用历史统计资料； 要求有足够的样本数量。,运用价值工程进行混凝土运

10、输方案所需资源的选择,资源计划案例,资源计划的内容,项目所需的各种资源的列表； WBS每个工作包中所需的各种资源的数量;向上汇总可以获得WBS高层的资源需求； 资源的获得方式以及工作方式。,PMP试题,课堂讨论（5分钟）,编制项目（选题）资源计划 在XXX市繁华地段建一座电子广告牌项目 修建一条1公里长的高等级公路 公司全体管理人员的管理知识培训项目 张先生与王小姐的婚礼,关于项目成本估算的概念,根据项目的资源需求和计划以及各种资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本(包括各个项目成本构成科目)以及整个项目的总成本。 不同项目阶段的成本估算: 初步设计（概念阶段）成本估算 技术（招标）设计

11、阶段成本估算 施工图设计阶段的成本估算,影响项目成本估算的因素,耗用资源的数量与价格 数量 价格 项目工期 可变成本中与工期相关的因素 资金的时间价值问题 项目质量成本 项目质量的检验与保障 项目质量失败的补救 项目范围WBS 风险因素（如：窝工成本）,项目成本估算方法、工具与技术,类比估算法，也叫自上而下法，这种方法费用较低，但准确度不高，误差在-10+25%之间； 参数估算法，也叫参数模型法，利用项目的特征参数建立数学模型，从而估算项目的成本；如工业与能源项目的设计生产能力、民用建筑的平米单价等； 工料机清单法，也称为自下而上方法（bottom-up estimating），是一种最准确的

12、估算方法，误差在-510%之间； Vendor bid analysis,项目成本估算结果文件,项目成本估算文件：包括项目所有的成本构成及其说明，包括不可预见费（通货膨胀、意外事故、疏忽等）； 相关支持细节文件 项目范围的描述 估算的基础和依据文件 估算的各种假设条件的说明文件 估算可能出现的变动范围的说明 项目成本管理计划,PMP试题,项目成本估算举例,新世纪保险公司IT成本估算 项目成本估算案例（加油站）,案例分析,项目成本预算、预算编制依据,项目成本预算就是制订项目成本控制标准（BASELINE），根据项目成本估算为项目的各项具体工作分配预算及其支出计划。 项目现金流计划 项目分解 预算

13、编制的依据 项目成本估算文件 项目的工作分解结构 项目的工期进度计划,项目成本预算计划的编制,预算的三件事情：绘制S曲线（成本模型） 确定项目的总预算(BAC) 确定项目各项活动的预算(WBS/CWP/ACTIVITIES) 确定项目各项活动预算的投入时间。,累计成本,项目成本预算计划的方法,甘特图法：是一种用横线来表示每项活动起止时间的一种项目工期进度计划方法，该方法简单、明了、直观，易于编制，适合小型项目的预算编制，即使对于大型项目，也适用于高层管理使用。,1800,930,香蕉图,使用P3E/C进行预算安排,编制项目成本预算计划的三个步骤,项目总预算成本的分摊 根据项目成本估算的结果，将

14、项目总预算分摊到WBS的工作包上去，将工作包（子项目）作为基本管理单元，这是一种自上而下的方法； 工作包总预算成本的分摊 将每个工作包的总预算成本分摊到该工作包所属的各道作业（活动）中去。,上述两项工作也可以采用自下而上的方法，即根据作业的资源需要制定活动的成本预算，汇总形成工作包预算成本，然后汇总工作包预算，向上形成项目的总预算；,制定项目成本预算计划 在建立了每个工作包和作业预算成本的基础上，按照时间对工作包和作业的预算进行分配，形成项目总预算沿时间坐标的分布曲线，即S曲线，得出项目的目标成本预算计划（TARGET COST），也称为项目的成本基线 （COST BASELINE）,PMP试

15、题,项目预算课堂练习,某研发项目包括A、B、C、D四个工作包，有关数据如下：,假设成本沿时间均匀分布 绘制该项目的预算曲线； 项目计划完工时间？ 第4周末的计划成本（BCWS）是多少？,赢得值分析方法,传统的绩效评价方法是将计划值与实际值比较， 这种方法的不足之处是割裂了进度和成本之间的关系。 检查下列四种情况： 项目当前的实际成本小于预算成本； 项目当前的实际成本大于预算成本； 项目当前的实际进度小于计划进度； 项目当前的实际进度大于计划进度；,项目成本控制,项目成本控制，就是根据项目的成本预算计划，尽量使项目的实际成本控制在预算成本范围内所开展项目管理工作，包括计量、预测和控制等活动。 关

16、注问题： 项目的成本状态（ACWP）如何？ 问题发生在哪个区域？什么原因造成的成本差异？有多严重？能否补救？ 项目的赢利水平（BCWP）如何？,成本控制的核心-数据,数据采集的责任者（成本中心？成本工程师？） 数据收集的周期性（工时、分包、折旧、采购等） BCWP/ACWP与成本绩效CPI 基于工作分解结构（WBS）原理的双向数据处理 偏差分析（临界值） 纠偏措施 趋势预测,P3E/C 葛洲坝集团的成本控制,加强对变更的控制,使项目严格按照计划进行 项目变更最明显的影响反映在成本上。,对造成基准变化的因素施加影响，以确保变更得到认可； 确定基准是否已经发生变更； 在发生变更后，对变更带来的影响

17、进行管理。,是什么原因造成变更（客户/估算不足/控制不力/风险 ？） 等否通过纠偏措施消除差异（BCWP/ACWP）,防患于未然,定期计量项目绩效，尽早发现出现的成本偏差和问题，以便在情况变坏之前能够及时采取纠正措施，不能幻想项目的成本态势会自动好转； 项目成本问题越早提出，对项目范围和进度的冲击越小，否则，最终可能不得不以缩小范围或推迟工期为代价； 趋势如何？ 项目的成本预测。,谁是项目成本资源的掠夺者,高质量成本（如返工） 窝工 效率 采购失败或供应商信誉 工资超过标准 资源浪费 。,应用80/20 RULE进行成本控制,设计成本 进度罚款与奖励 质量罚款与奖励 成本惩罚与奖励 主要成本发

18、生在哪里？ 人工（有些人出差必须坐飞机，因为交通成本小于人工成本）？ 设备或材料采购与安装？ 租金（设备、房子或其它租赁）？ 差旅或日常开支？ 控制方式与控制重点的选择 控制窝工和里程碑？控制质量？日常开支控制？,对项目完成情况的几种认可方式,不同的方式反映了不同的态度 0-100 rule （BCWS与BCWP） 20-80 rule 50-50 rule 100-0 rule 为什么经常出现提前支付或者支付失控？ 以WBS词典（工作包）为基本控制单元,成本控制的依据,成本预算文件（baseline) 项目成本管理绩效报告 项目的变动申请 可以来自项目不同的参加方； 有些是合理的（如某项资源的价格大幅度提高后，需要变更资源的使用），有些是不合理的或者不必要的； 项目成本的管理计划（CV mgt）,哪个阶段或者哪个工作包的成本没有超出预算？ 哪些超出了预算？超出了多少？ 问题出现在什么地方？什么地方问题最严重等等？,项目成本控制的工具与方法,成本变更控制系统 确定成本基准的变更流程，包括文件跟踪与记录、变更授权