项目销售策略和技巧

1、,Page 1,项目销售策略和技巧,课程内容和安排,第一讲 基本概念 第二讲 项目型销售流程目标、任务、策略和技巧 第三讲 项目立项 第四讲 初步接触 第五讲 技术与商务突破 第六讲 现场投标 第七讲 合同签订与执行,第一讲：基本概念,大客户采购的特征,单笔金额大或累计金额大 参与决策人多 决策时间长、决策过程复杂 客户考虑采购风险注重双方长期关系 理性采购受广告影响较少， 主要靠口碑和客户关系。,大客户营销二种典型模式,包括： 建材、建筑机械、仪器仪表、中央空调、系统交换机、IT软件。,包括： 原料和原材料、汽车零部件、包装材料、电脑芯片。,面向订单的项目型销售,面向客户的大客户销售,二种典

2、型模式的区别,Page 6,目录,第二讲：项目型销售流程 目标、任务、策略和技巧,项目型销售人员三大困惑,无法推动 项目,深陷信息 孤岛,症状：找不到真正的决策人，理不清项目小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实需求，不知道竞争对手的动向,症状：找到了真正的决策人，却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系，面对竞争对手的步步紧逼却束手无策,无法控制 局面,症状：好不容易与决策人建立起关系，却面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱,销售人员四大“烦”,找不准人,搞不定人,上边没人,中途换人,销售人员四大“烦”,思考,有没有一种简单技巧，能帮我们走出困境?,客户采购

3、流程和销售流程,客户采购是有计划按步骤进行的,有针对性地形成一一对应的销售流程,初步接触,项目立项,技术突破 商务突破,现场投标,合同签约与执行,1,2,3,4,5,调查初选,产生需求,制订标准,采购决策,采购实施,1,2,3,4,5,项目立项,初步接触,技术商务突破,现场投标,合同签约与执行,销售流程里程碑目标/任务/策略,目标 完成100%,目标 完成50%,目标 完成25%,目标 完成5%,目标 完成75%,用什么策略?,任务,任务,任务,任务,产生需求 可行性分析论证 项目正式立项 成立采购小组,发现项目线索 对项目进行评估、 立项 成立项目小组开始 跟踪项目,搜集信息供应商初选 初步

4、确定采购标准 初步明确采购流程,了解客户采购组织和 采购流程 寻找教练和关键人 了解客户关键需求,确定方案和技术标准 确定供应商标准 明确采购规则和采购 流程 供应商入围评审,与客户方关键人建立关系 展示产品和方案并获得客户认同 引导客户认同我方的优势,发布招标公告 出售标书 现场开标 决标,购买标书 制定目标和投标策略 撰写投标文件 参加现场投标,与供应商谈判 与供应商签约 支付项目首款,与客户谈判 与客户签约 收到首付款，下达生 产计划,客 户 行 动,工作任务,完成客户评估,获得内线和关 键人以及其它 关键信息,获得入围资格 指定采购标准 指定竞争对手,成功中标,阶段 目标,签订供货合同

5、 收到首付款,产生 需求,调查 初选,制订 标准,采购 决策,采购 实施,售后 服务,不完整的销售流程失败,完整的销售 流程成功,过程比结果更重要,目录,第三讲:项目立项阶段,项目立项阶段的 阶段目标,完成项目评估,通过项目评估，进入正式跟踪状态,发现项目线索,通过各种渠道搜集项目线索,收集初步信息,收集必要信息，以便于项目评估,进行项目评估,用设定的标准，对项目进行评估,开始正式跟踪,评估通过开始正式跟踪，不通过。,项目立项阶段的 工作任务,项目立项阶段的 策略和技巧,项目销售的风险,时间 资金 机会,获得销售线索的方法结网法,老客户介绍,专业项目网站,销售同行,报刊杂志,主管部门,招投标公

6、司,互联网,扫街,行业协会,展览会,项目筛选的目的,确认机会,匹配资源,项目评估的四项原则,是 不 是 机 会 ?,是 不 是 能 赢 ?,是 不 是 存 在 竞 争 ?,是 不 是 值 得 赢 ?,客户评估的过程实 际上是一个平衡风险与 机会的过程”,规模预算资金,需求匹配,关系竞争优势,赢利其它商机,初次拜访电话约见技巧,长话短说，通话不超过5分钟 准确的报出对方的称呼 多用二择一法，不作开放式提问 放松心情，始终面露微笑 尽量别在电话中谈论有关业务的话题,电话约访五个步骤,第一步：自我介绍； 第二步：陈述见面理由； 第三步：二择一法； 第四步：拒绝处理； 第五步：二择一见面。,目录,第四

7、讲:初步接触阶段,初步接触阶段的 阶段目标,提交采购组织分析图,提供客户采购组织分析图，明确线人 （教练）和关键人,提交项目关键信息表,了解为制定下一阶段行动计划所必需 了解的信息,了解客户采购组织,寻找线人和关键决策人,了解项目关键性采购信息,绘制客户采购组织分析图,在客户决策小组内部找到线人，准确的 找到不同阶段的关键人,了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，,初步接触阶段的 工作任务,初步接触阶段的 策略和技巧,在客户组织内部找到线人,了解客户成员角色、立场、性格,3步,客户组织分析5步法,为何我们会被客户“忽悠”？,没有在内部找到合适的教练，堵塞了信息来源，形成信息孤岛,信息获

8、得渠道单一，无法验证信息真伪，易犯方向性错误,过于轻信他人，把假话当成真话，掉进“陷阱”,缺乏对项目全局的思考，犯了“盲人摸象”的错误，钻进牛角尖,最终导致被客户“忽悠”,相信证据,交叉验证,发展教练,全局观,如何防止被客户“忽悠”？,线人为什么会帮助我们？,与销售经理投缘,认可我们的品牌与专业,利益驱动,与竞争对手敌对,.,线人(教练)的三大作用,通风报信,暗中支持,出谋划策,保护你的线人,更多线人,交叉验证,决 策 层,管 理 层,操 作 层,项目决策小组,方案设计部门,总承包,决策者,使用者,采购组织管理层级,技术者,采购者,决 策 流 程,1）任务：作出最后的成交决定 2）职责：直接掌

9、控着钱 决策权/否决权 3）关心：成交底线及对组织带 来的影响,决策者,1）任务：控制采购成本 2）职责：负责商务谈判 实施采购 3）关心：价格和付款条件,采购者,采购组织成员角色,1）任务：制定标准挑选产品 2）职责：评估你的建议 把关的人/提出建议 否决权 3）关心：性能指标,技术者,1）任务：评价对工作效率影响 2）职责：使用或管理使用你产 品的人 3）关心：产品功能和售后服务,使用者,采购组织成员角色,内线： 坚定的支持我们，为我们通风报信。,支持者： 态度上支持我方产品或方案,中立者 公事公办，不偏向于任何一方,反对者： 态度上不支持我方产品或方案,死敌： 坚定的支持竞争对手，为对手

10、暗中运筹,采购组织成员立场,以事为主,I型 (公关高手),D型 (决策高手),S型 (EQ高手),C型 (分析高手),采购组织成员性格,采购组织内部关系,找到关键人,分析判断,线人指引,依据三,依据二,依据四,依据一,企业组织治理结构与文化,决策者的管理风格与性格,本次采购占整个采购的比例,决策者的技术专长,找到关键人,识别关键人原则,决策权力与职位不对等原则：性格强势的领导的决策权力一般不会低于他的职位，当他同时又在专业方面非常精通时，他的决策权往往高过他的职位所应该具有的权力；性格弱势或不愿意承担风险的领导的决策权力会部分的转移给下属； 真授权和假授权原则：有一些领导为了避贤，会在表面上授

11、权给下属决策，声称不参与项目，可实际上却在背后操纵着整个决策过程。另一些领导在项目前期并不参与项目决策，似乎已经授权给下属，却可能突然在后期介入项目； 利益平衡原则：有一些领导会掌握关键设备或原材料的采购，而把一些不关键的设备或原材料的采购授权给下属，以实现利益平衡，这时的决策者就变成了他的下属； 集体决策原则：领导为了避贤，很多情况下都会通过集体决策的方式进行决策，在这种情况下成功需要满足以下三条原则之一：（1）强势领导全力支持（2）弱势领导不发表意见的情况下获得大多数的支持，支持的声音淹没反对的声音（3）弱势力量支持但没有任何反对的声音。,客户关键信息,客户关键信息,：,沟通的技巧提问与倾

12、听,7% 通过口头语言38%通过语音语调55%通过肢体语言,倾听的障碍: 打断对方、目光游离、打哈欠、不停地看表、玩手机。,每分钟讲150-160个字,最多可以每分钟听300个字,倾听的作用,获得相关信息 体现对客户尊重 发现客户的需求,使用积极的肢体语言,倾斜着身子,面向客户仔细听 你要对客户的表述做出适当的反应,如眼神、点头、微笑、向前倾身,摘要复述客户的讲话,适时重复对方的话,表示完全的了解和尊重,适当做笔录,适当记录可以体现出你的专业形象和认真、负责的态度,沟通经典三句,有道理! 我理解! 后来怎样?,沟通有三宝,点头 微笑 赞美,目录,第五讲:技术与商务突破阶段,技术与商务突破阶段的

13、 阶段目标,我定规则,招标文件中的技术条件参照我方的产 品撰写,获得资格,获得投标资格,技术与商务突破阶段的 工作任务,建立关系,价值展示,引导客户,与客户关键决策人建立信任和个人关系,从客户关键性需求出发，引导客户认同我方优势,通过产品介绍、参观业绩、参观公司等手段展示产品与品牌价值,技术与商务突破阶段的 工作任务,我定规则,我定对手,屏蔽最具威胁的竞争对手并引入有利于我方的竞争对手,力争在招标文件中嵌入有利于我方的技术与商务条件,成功入围,初步运作客户关系并成功入围,技术与商务突破阶段的 策略和技巧,技术壁垒：说服或影响客户以 我方占优势的技术参数作为采 购时的技术标准； 商务壁垒：说服或

14、影响客户以 （我方占优势）交货期、注册 资本、经营年限、行业业绩等 作为采购时的商务标准,竞争对手,设置“壁垒”,“设置壁垒”的四种策略,其下攻城,再次伐兵,其次伐交,上兵伐谋,主导客户的决策标准，不战而屈人之兵,如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利,如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。,如果我们在技术交流时连第三个目标都没能实现，那 么这种技术交流基本可以认为是失败的。,有一家生产暖通设备的跨国E企业，产品主要应用于建筑楼宇。他们的产品品质非常好，但进入中国市场相对较晚，所以在销售方面却始终落后于竞争

15、对手。他们的产品与竞争对手对比最大的特点就是运行平稳，低噪音，但是销售工程师却不知道去宣传和放大这个卖点。在专家的建议下，他们改变了技术交流的思路，从原来被动的接受客户的采购标准变成主动地去影响客户，把自己的运行平稳和低噪音优势不断放大，努力使客户按照己方产品的特点制定最终采购决策标准。 有一个音乐学院的项目，本来甲方已经决定选用全球第一品牌K公司的产品，后来E公司的采购人员发现甲方的机房旁边就是调音室，而调音室是需要非常安静的环境的，于是他们就把问题放大，引导客户产生对噪音的担忧，继而成功的用运行平稳，低噪音的优势屏蔽了竞争队，一举中标。,你看到了什么?,S,SITUATION,背景问题,I

16、,IMPLICATIO,暗示问题,N,NEED PAYOFF,需求效益问题,客户需求发掘和引导技巧,客户为什么购买产品?,需求,实现快乐,解决问题,利润、成本、生产率、竞争、质量、时间、操作难度、可靠性、性能、可信度、功能性、安全性、士气、消费者、满意度,站在客户的角度思考,它们为客户解决了什么问题?,需求效益问题（N）,收集事实、信息及其背景数据,背景问题(S),难点型问题（P）,暗示问题（I）,利益,目的：为下面的问题打下基础,需求效益问题（N）,询问客户面临的问题、困难、不满。,背景问题(S),难点问题（P）,暗示问题（I）,利益,目的：寻找你的产品所能解决的问题。使客户自己说出隐含的需

17、求,需求效益问题（N）,询问客户难点、困难、不满的结果和影响,背景问题(S),难点问题（P）,暗示问题（I）,利益,把潜在的问题扩大化；把一般的问题引申为严重的问题。,需求效益问题（N）,询问提议的对策的价值、重要性和意义,背景问题(S),难点问题（P）,暗示问题（I）,利益,使客户自己说出得到的利益和明确的需求,A 优势强调：,B 利益说明：,E 成功证明：,F 特性描述：,产品的特征F 优点A 利益B,F： 因为,A：所以,B：因此,E：请看,我们的产品。,比其他产品。,对贵单位而言,使用我们的产品后。,这是资质、成功案例。,FABE说服法,厂商,客户,关系两大要素：利益+信任,利益包括什

18、么？,供应商利益：实现了销售 客户利益：产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件 个人利益：请不要简单地把它看成回扣，它包括：职位稳定、个人收益、上级肯定、个人压力、内部关系,个人利益,组织利益,职位稳定 个人收益 上级肯定 个人压力 内部关系,产品质量 产品价格 供方品质 供货速度 交易条件,平衡点,稳重、诚信、专业、有威信 。,组织信任,个人信任,企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品。,信任=组织信任+个人信任,建立信任路径图,陌生,熟悉,对个人信任,对组织信任,信任+利益=关系,建立客户关系四步曲,建立好感,获得客户好感的方法,建立信任10大招,酒精：建立信任的催化剂,个

19、人需求,组织需求,职位稳定 个人收益 上级肯定 个人压力 内部关系,产品质量 产品价格 供方品质 供货速度 交易条件,平衡点,外在,潜在,了解客户的需求,提供利益满足需求,不怕领导讲原则，就怕领导没爱好,SCM,CRM,ERP/EIP,利益需求,安全需求,转换成本,需求三因素,质量/服务/价格/个人利益,从需求到采购决策标准,隐含需求,明确需求,采购标准,需求漏斗,需求三步曲,采购标准,例如：需要采购一批新的叉车,明确需求,隐含需求,例如：叉车承载能力，配件，培训，保修期，价格，付款条件和其在采购决策中的权重。,客户直接说出的需求,客户最终确定的采购标准,客户对困难、不满的陈述,例如：仓库运输

20、能力不足,客户等待时间太长,隐含需求,客户对难点、困难、不满的陈述；仅仅是销 售的起点,我遇到了难题,“这车跑山区明显的 动力不足”,我对目前的维修服务不及时很不满意,明确需求,客户对愿望和需求的具体陈述；是预示大 生意成功的购买信号,我需要,“我需一辆四轮驱动的越野车”,我需要服务响应速 度更快的供应商,采购标准,对产品、服务、价格有更细节的需求，同时 对每个细节所占的权重有明确的认定。,最高车速；0-100 公里/小时加速时间,我需要24小时服务 响应速度的供应商,我需要,第六讲:现场投标阶段,现场投标阶段的 阶段目标,获得招标小组中主导力量的支持与承诺并成功 中标,获得承诺,设计投标策略

21、,投标准备，制定目标与投标策略,参加现场投标,组织相关人员撰写标书并参加现场投标,现场投标阶段的 工作任务,现场投标阶段的 策略和技巧,购买标书与理解招标文件,探听内幕消息,制定目标与投标策略,撰写投标文件,策划行动方案，确定人员分工,投标前的准备与策划,招标前需要了解的信息,3.选择对手策略：,2.负面案例策略：,4.分割订单策略：,1.技术壁垒策略：,即以我方独特的产品技术参数或技术标准做为招标 时的标准，使对手的产品不能入围。,即通过运作关系，让甲方的人按照我们的意图选择 竞争对手，以确保我们在价格、售后、 货期等一个 或几个方面能够占据绝对优势。,与对手难决高下的时侯，力争与对手共同瓜

22、分订 单，从对手碗里分一杯羹。,通过客户内部的人揭发对手的一些负面案例，就可以 直接使对手在投标前早早出局。,招标前运作的常规策略,5.延迟招标策略：,6.引狼入室策略：,当我们处于极其不利的局面或很晚才介入项目时， 必须通过扰乱局面或制造混乱使项目暂时延缓或 停止，为运作关系赢得更多的时间。,当我们确信已经处于劣势时，可以引进另外一股力 量与我一起对抗竞争对手。,7.调虎离山策略：,即通过运作关系，让甲方决策小组中反对我们的人 出差或中途离去，让支持我们的人填补他的空缺。,8.暗渡陈仓策略：,在我们处于明显劣势时，制造我们已经无意竞争的假相， 麻痹竞争对手。在对手不知情的情况下在决策小组外围

23、暗 中寻找更为有影响力的支持者，并使支持者的影响力在招 标前的一刻突然迸发。,招标前运作的非常规策略,第七讲:合同签定与 执行阶段,合同签定与执行阶段的 阶段目标,签订供货合同,客户方展开谈判并最终签订合同,合同执行,收到客户方首付款,商务谈判签约,与客户进行商务谈判，以合适的价格和合同条款与客户签订供货合同,合同执行,按合同约定如期收到第一笔货款向生产部门下达生产 计划,合同签订与执行阶段的 工作任务,合同签订与执行阶段的 策略和技巧,谈判技巧,筹码,心理,谈判 实质,SCM,CRM,ERP/EIP,信息,时间,力量,谈判的三类筹码,信息,组织： 公司的类型，组织结构，业绩水平 目标和底线，客户需求，优势劣势，竞争对手 个人： 姓名、角色、头衔 立场、个人偏好，谈判风格，个人阅历,处于强势的一方可以从容使用时间压力 策略；而处于弱势的一方应该避免使用，时 间的拖后会使其谈判地位继续降低。,时间,力量,品牌的力量