渠道培训战略人力资源管理.ppt

1、,战略人力资源管理,-专为TCL网络设备渠道伙伴设计,2001年12月,您在人力资源领域所遇到的问题是？OR您今天想要什么？,其实是抬杠。,没有谁应该讨厌，因为他们都是生活在你身边活生生的人。 船夫-求利 老人-道德 小姐-感情 未婚夫-容忍度 朋友-诱惑（有好处就做） 不要用自己的个性去看别人。人是千差万别的。,技能,态度,0,人裁,人在,人才,人材,人财,赚钱的前提之一： 员工勤奋下的苦干+ 员工勤奋下的巧干,有效管理,基本动机及 个人能力素质,职位要求,管理风格,组织气氛,影响业绩的四个关键因素：,-Hay公司与迈克勃公司（著名组织行为学家麦克利兰创立）,X 理 论 Y 理 论* 大部分

2、人都是懒惰的 * 人是喜欢工作的* 大部分人需要人家来控制 * 人是懂得自我控制的* 大部分人需要别人来激励 * 人是会自我激励的* 大部分人不是很聪明 * 人是很聪明的* 大部分人需要鼓励才能把工作做好 * 人要自动自发地把工作做好 “X”跟“Y”理论是极端的思考方式，他们是两极化的。大多数经理都是两者兼而有之，可是偏重其中之一。案例：新加坡前总理李光耀的政策马来西亚遗弃的一个荒岛，无资源、人才。统一使用语言（英语）遭来80%的华人的反抗；在电梯里装小便探测器；怎么站、怎么乘车都做出规定。35年后是世界第四位的人均产出率。,X 理论 vs Y 理论,马斯洛需求理论,生 存,安全感,归属感与爱

3、,受尊重,自我实现,做一个有效率的主管 让员工自行思考问题,让员工了解工作的最终目的 让员工做感兴趣的工作,倾听员工的意见 即该告知员工和工作有关的状况,尊重员工 肯定员工的工作表现,让员 工做有 挑战的事,1.命令式-高任务,低关系, 下属能力差,下属既不愿意也不能够负担工作责任领导者通过单向沟通,明确向下属规定任务和工作规程. 2.说服式-高任务,高关系.下属较不成熟的情况下.下属愿承担责任,但缺乏技巧而不能胜任.领导通过双向沟通形式,进行指导. 3.参与式-低任务,高关系.下属较成熟,并且能胜任工作,不满意过多的指示和命令,领导者通过双向沟通和倾听方式进行交流,支持下属发挥他们的能力.

4、4.授权式-低任务,低关系.对于高素质人才,有能力和愿意承担责任,这时,领导者可赋予下属权利,而只起监督作用.特别适用科研高技术产业。,领导者实施的领导风格并无最好的模式,风格必须根据外部环境, 内部条件与人员素质相结合。,领导生命周期理论,定 义,3.参与式,2.说服式,4.授权式,1.命令式,工作任务,高,下属的成熟度,低,高,低,领 导与 下 属 关 系,成熟度较高,高,人事管理与人力资源管理的差异 *今天应该为未来做什么？（今天去考虑实现未来的目标） 即用2005年的目标审核今天的状态！而不是到了未来我再做什么.,人力资源规划,组织战略 决策,销售额目标？ 财政目标？ 研发目标？,目标

5、分解 组织设计 职能分解,流程设计 职位设计,过程监控 路标设计,人力资源 战略决策,人力资源管理如何服 务于经营目标(人力资 源状况应该怎么样)？,企业现在的人力资源 状态如何？,人力资源的配置计划 内部计划 外部计划,计划执行监控 监控点设计,人力资源 招聘计划,在企业发展的战略目标 下，人力资源的需求如何？,外部人力资源 市场状况？,如何协调需求与 供给之间的差异？,计划执行审查 质量控制,为什么要把人力资源管理战略化 *从企业战略及企业系统角度分析人力资源管理与开发，以使之系统 设计（全局、系统的观点考虑今天应该为未来做什么）与实施。 *整体分析人力资源效率及其对企业组织的战略意义，对

6、人力资源的 作业给予系统评价和实务指导。 战略人力资源管理为什么 *公司战略的最终达成。,时间,人力资源 的关注点,培训、 甄选 诺基亚 的10轮 面试,不同 组织 文化 的 融合,VISION 中青年 骨干的 激励与 职业发展 是否一定是薪酬?还是文化!,裁员,企业战略,竞争战略,创新的 队伍,选拔与 配置,人力资源的多元化 （地域、年龄、学历）,最适合的 不一定是 最好的。,人力资源管理及开发为各部门实现自己的目标营造了一个平台。,组织目标,部门 目标,部门 目标,部门 目标,。,人力资源管理及开发平台,人力资源管理及开发平台需要由人力资源部门和各部门共同营造,人性假设与管理方式、企业命运

7、的关系,关 键 人 风 格,企业决策层 人性假设,人力资源 管理模式,员工行为 心理表现,公司的 实际业绩,传统积淀,环境冲击,反馈,关 键,案例：,1、假设： 员工具有 奉献精神,2、制度： 不让雷锋吃亏,3、员工： 将信将疑,4、价值分配: 雷锋不吃亏,5、价值创造: 利润最大化,文化的牵引机制,激励的动力机制,*晋升制度 *评价制度 *回报制度 *培养制度,人力资源管理及开发企业赢得竞争优势的最有力的工具和手段。,组织文化,组织结构、工作流程、制度,人力资源战略是人力资源要素的集合,形成和检测组织结构和工作流程,评价及改进组织文化,组织战略愿景： 明确方向,人力资源管理模型,任职资格标准

8、,岗位说明,目标设定,任职资格考察,岗位评估,绩效管理,薪酬政策与制度,外部薪酬调查,内部财务状况,人力资源开发,People,Position,Performance,工作分析,岗位分析是收集岗位信息的一个程序，对一个岗位进行充分的理解和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。,岗位分析的程序包括: 考察一个岗位的内容，来理解这个岗位的特征。 工作方式，方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征 。 岗位独立于岗位任职者而存在,岗位都有他们的相对价值 每一个岗位有一个相对价值 组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一 为了理解岗位的相对

9、价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析,岗位是: 一个组织结构的基本单位。 它属于组织,而不属于岗位任职者。 以职责为导向 动态的，而又是相对稳定的。,公司的使命/目的,策略/规划,组织机构,岗位,请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的“功能”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。,岗位分析 - 角色和工作程序,岗位分析说明书,岗位分析,您的员工了解他们的岗位职责吗? 谁了解, 是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员? 我们为什么需要了解岗位? 如果我们不了解, 会怎样? 如果一位员工只

10、对他或她自己的工作负责, 那将意味着什么? 如果是这样的话, 对我们公司的业务发展会有什么影响?,岗位分析的用途,岗位评估,岗位评估(Job Evaluation)是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性 和 组织结构 的关系,能有效地评估不同岗位的 “相对价值” ，从而在企业内判断其合理的岗位级别。,岗位评估的判断,受下列原则影响 : 焦点在岗位本身, 而不是在目前员工的背景和能力 考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性 明确的现在/建议的岗位内容和要求 不考虑现有的工资水平, 岗位名称和大小 对那些岗位需要有深入的理解,何时企业需要进行岗位评估？,一般的情况 在企业快速发展一段

11、时间后 经过合并或收购之后 组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时,岗位评估,是 . 对 比 性 的 判 断 性 的 层 次 分 明 的 以 工 作 为 中 心 的,不 是 . 绝 对 的 实 验 性 的 无 层 次 的 以 人 为 中 心 的,岗位评估将一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言 提供给具有深厚知识的人,来考察岗位的相对重要性,岗位评估的判断是:,受下列规则约束: 岗位, 而不是员工 一般绩效水平 现在的岗位内容 不考虑现有的工资水平, 岗位名称和大小 没有理解: 没有评估,检查和平衡 集中的判断 达成一致 特性 对结果进行检查,岗位评估的关键要求,通过讨论, 对某一个

12、岗位的内容达成共识是非常必需的 一致的方法 客观地应用评估方法,常见的岗位评估方法,岗位排序（Job Ranking） 传统的方法、无量化方法、比较主观 要素评分系统 (Points Factor System) 综合性的、分析的方法,要素评分系统,该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系。 该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异。,普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等。 为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重。 每个要素都有几个不同层级和其对应的

13、分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的。 安达信的岗位评估模型也采用的是这种方法。,要素评分系统（安达信的模型）,还有其它更复杂的要素评分系统方法（例如可包含更多要素，更多层级以及要素间有连带关系的方法）。,为什么要进行岗位评估,进行岗位评估的目的包括 ： 反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置 创建薪酬级别结构 建立职业晋升发展通道 管理组织发展,级别薪酬结构（举例）,1 2 3 4 5 6 7,岗位级别,工资 人民币,市场平均水平趋势线,中位数,最低值,最高值,工资 范围,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x

14、,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,个人工资数值,薪酬级别结构,优点 便于沟通和薪酬管理 便于识别不同的岗位组群 有助设计员工的职业发展通道 有利于控制薪酬成本 需要注意事项 如果级别过多，致使权责界限清晰而影响效率；但是过少也有可能影响员工的积极性 如果建立或维护不当也会影响管理上的弹性和决策上的困难 因此有关管理人员需要加强交流，监控评估结果的质量，与市场薪酬情况保持紧密联系，并对体系作出定期的回顾和更新,维护,岗位评估是一个连续的过程，并不是一次性的行为。因此需要不断地进对体系行监督

15、与维护。 岗位评估体系成功的关键也在很大程度上取决于它的可操作性。因此岗位评估体系必须是简单、易于理解及维护。,维护,有需要进行预防性维护以确保体系的有效操作性，所以需要通过对评估结果和级别结构进行定期审核来实现：,岗位的重新评估：检查原本评估结果的正确性，或是否因为岗位内容发生了变化需要进行修订。 一致性检查：需要进行定期的跨部门评估及对新岗位与参考岗位的评估结果进行分析比较。同时，要注意参考岗位本身的岗位内容也可能会发生变化而失去其作为评估参考标准的可信度。,输入资源如何应用 ?,为 利 用 输 入 资 源 而 取 得 最 终 结 果 任 职 者 必 须 经 过 处 理 问 题 的 过 程

16、,输入,输出,过程,岗位评估模拟游戏,假设你们现在是一所中学的老师，而现在需要设计一个评估你们学生整体表现的模型。 讨论后选择 3 个合适的评估模型要素。然后将每个要素分为 46 个层级，并简要描述每个层级，以便明确区分每个层级。 讨论时间不超过 15 分钟。 然后分组总结你们的讨论结果。每个小组的关注点集中在模型的前提因素，模型的优缺点，其它的可选方案，以及如何与学生们进行沟通，他们会有什么样的反应等方面。,素质模型,天堂还是地狱 -人力资源总监的经历,需要什么样的人 在那里去找 如何找,我们需要什么样的人？ 决定什么样的人才进入公司？ 必须决定具备什么样特质的人是被认可、欣赏的？,成就导向

17、 归纳思维 演绎思维 培养人才 服务精神 灵活性 监控能力 收集信息 影响能力 诚实正直 主动性 组织意识 人际理解能力 关系建立 献身组织精神 领导能力 自信 合作精神 -HAY18个通用核心素质,国内某家著名高科技通信企业研发人员的特性与表现模型,成就导向 主动性,思维能力 学习能力,动力性素质,认识性素质,团队协作 坚韧性,工作成果 表现,支撑性素质,雅虎杰出员工特性： 人际关系技能 影响力范围 既能收紧，又能放开 热爱生活,我们吸收和招聘世界上最优秀的人才 我们根据以下要素来挑选和招聘新员工、设计各种培训项目发展员工在这方面的能力和技巧： 领导能力 能力发展 勇于承担 风险解决问题 专

18、业技能 团结合作 诚实正直 积极创新 -宝洁,如何决定需要什么样的人- *对组织核心团队成员进行分析、提炼； *关键事件法； *与企业文化、价值观联系。,招聘 输入：人力资源计划 素质模型,初试,候选人 放弃,面试,应聘表,素质测试,背景调查,最终决定,招聘资源： 内部 广告 员工推荐 猎头 大学 专业机构 其它,拒绝,体检,安排,招聘计划及广告、前期准备,需要什么样的人,讨论：我们需要什么样的人？ 时间：10分钟,案例,目标,通过任职资格标准的牵引、相关培训的开发及资格认证过程的推动，形成一支合格的、受训良好的职业化队伍，以规范的工作为公司效率的提高作出贡献，并不断培养职业化人才为公司发展做

19、好人才准备。,任职资格标准制定原则,标准要衡量一个人实际上可以做什么，而不仅仅证明他知道什么 使个人能因其在具体工作中的表现获得资格 标准的组成单元要以同类工作主要的知识技能为主线，不求大而全 标准要与现行工作及管理制度紧密结合，强调推动职业化、规范化、并且具有可操作性,任职资格标准建立的出发点,基于工作的内容（应负责任），以功能分析（鱼骨分析）法划分标准的组成单元，以完成工作内容成功的行为规范为标准，包括单元的组成要素、应掌握的知识、应执行的公司相关规章制度、应有的技能及应有的行为结果。,任职资格的认证,任职资格的达标认证过程就是帮助干部不断提高的过程，为了保证对标准理解的统一，除了在制定标

20、准时要考虑标准的可操作性外，在认证过程对认证员的操作也需达成统一标准，以保证标准认证的公平一致。,任职资格与业绩考核的关系,业绩考核是基于当年的业绩目标进行的考核，以对关键业绩指 标的强力考评带动整个业绩的达成，任职资格是对某类某级职位的 全面规范要求，只有达标与不达标之分，无优良中差之分，达标之 后可向本职类更高级别发展或主动学习锻炼达到新的职类标准。,任职资格管理 任职资格是指在特定的工作领域内根据任职标准，对任职者从事相应工作活动的能力证明。 任职资格管理通过任职资格考察和认证（注重行为表现），促使员工不断提高工作能力和素质，并为员工指引职业发展通道。,领导者,资深专家,管理者,监督者,

21、高级专家,专家,有经验者,初做者,任职资格管理 *任职资格标准要衡量一个人实际上可以做什么,而不仅仅证明他知道什么. *使个人能因其在具体工作中的表现获得资格. *标准的组成单元要以同类工作主要的知识技能为主线,不求大而全. *标准要与现行工作及管理制度紧密结合,强调推动职业化规范化,并且具有可操作性.,绩效管理,牧师与司机的绩效,绩效管理和经营结果：一项调查,项目 股东投资回报 所有者回报 资产回报 投资现金流量回报 销售额实际增长 平均每人销售额,没有执行绩效管理 0% 4.4% 4.55% 4.7% 1.1% ￥126100,执行绩效管理 7.9% 10.2% 8.0% 6.6% 2.2

22、% ￥169900,绩效管理 对目标与如何达到目标达成共识，辅导员工成功地达到绩效目标。,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,(,宏观绩效管理,),(,微观绩效管理,),计划,辅,导,检查,反,馈,公司内每个层面对公司的绩效要求和目标有清楚一致的理解 应该确保在不同层面的员工的绩效目标也能支持公司整体的 KPIs 所以这是一个整合公司,部门和员工个人目标的过程,公司整体 KPIs,部门 KPIs,个人绩效目标,影响因素 (例子): 愿景和企业价值 关键绩效 客户期望 市场状况,平衡计分卡,哈佛的财务教授KaplanNorton在1992年设计出现今最热门的企业绩效管理方法平衡计分卡。,平衡计分卡

23、（BSC）,公司 战略和目标,客户维度,内部流程维度,财务维度,员工学习提升维度,如何满足顾客 的要求？,员工能否保持推 动力，不断创新 和提升？,利润,运作成本,销售,Financial 财务,客户满意,Customer 客户,流程优化,Internal Business Process 内部业务流程,员工建议,员工士气,LearningandGrowth 员工学习和提升,不同衡量维度的联系,在不同层面目标和 KPIs 的联系,公司整体 KPIs (财务方面),公司层面,部门层面,个人层面,根据每一部门的KPIs, BSC和个别 岗位描述相配去建立个人绩效目标,根据公司整体的KPIs, 各部

24、门的功能和BSC去决定每一部门的KPIs,个人绩效管理模型,部门 KPIs,薪酬体系,薪酬管理,一种薪酬支付机制，目的是沟通和强化员工对企业发展的支持性行为 幕后发生的 具体管理实施情况,定义,工资现金 现金收入总额工资 + 可变薪金 薪酬现金总额 + 可见福利 报酬因工作而得的全部收获,影响薪酬的因素,岗位因素,市场因素,个人因素,组织因素,关于薪酬组合的几个典型问题,工资通常是关键要素 福利被错误理解和低估 认为奖金是理所当然的,最新薪酬发展动向,薪酬市场的分散性 按人，而不是按岗位支付薪酬 企业文化有所改变，由“发工资”转变为“挣工资” 成本压力 弹性与选择,最新薪酬发展动向,角色定义和

25、职位族 工作文化 什么是有价值的 按团队支付薪酬 按能力支付薪酬 级别跨度 基层管理人员的参与 专注于绩效（奖励和认同）,薪酬区间,等级架构,岗位评估：相对价值,岗位分析：岗位描述,薪酬战略： 如何报偿,薪酬哲学： 报偿什么，为什么报偿,薪酬发放系统,薪酬系统的组成,- 基本出发点,- 中间件,- 具体架构,分析 ： 基本架构,目标沟通 业务背景、目标和价值观 薪酬哲学和战略 岗位设计和定义组织架构和岗位分析 工作价值评估岗位评估 内部实施线薪酬实施及内部一致性 外部比较薪酬调查和市场竞争力,1. 为什么支付报酬？ 岗位大小、技能、潜质、业绩、改进、工作成果、忠诚度，还是学习成果？ 2. 基于

26、什么因素考虑加薪？ 绩效、年资、技能、生活费用或其他？ 薪酬哲学和战略必须: 与组织的文化和价值观相符合 支持组织的人力资源战略 基于合理的理由，相相应的人员支付合理的薪酬,目标沟通薪酬哲学,薪酬哲学和战略 举例 1.绩效决定薪酬，而不是资历 2.高于市场中位数 3.着重于在任高级管理人员 4.简单，易于沟通 5.在企业能够承受的范围内成本控制 6.对结果及引发的行为负责 7.在短期与长期结果之间取得平衡,目标沟通,薪酬管理基本架构,目标沟通,岗位设计及定义,工作价值评估,内部实施线,外部比较,建立规则,财政和预算,个别审议,结果沟通,分析,设计与实施,报酬管理,对员工的贡献的承认和回报，把公司战略目标和价值观转化为具体行为方案，强化员工对企业的责任感，激发员工付出努力的程度。,高层 中层 基层,工资,奖金,其它福利,劳动获益,资本获益,利润留成,企业为劳动者和股东创造的全部价值,外部劳动力和资本市场状况,股东分红,员工股分红,当期报酬,员工持股计划,报酬结构,利润 分成 计划,报酬管理价值的创造、评价及分配,创造价值,评价价值,分配价值,激励：动力,绩效管理,考评管理,分配管理,4.6.3报酬管理评价体系,评价体系是报酬体系的前提。,责任,贡献,潜力,态度,工资,奖金,股权、期权*,福利,*