战略管理——百胜收购小肥羊案例分析.ppt

1、战略管理百胜在消费量收购案例分析、北京理工大学2011MBA集中班、报告目录、案例背景资料收购合并原因分析收购利弊SWOT分析、消费量与KFC比较分析、可口可乐收购还原扩张扩展结束、案例背景资料消费量，1999年至2009年10年间，消费量渡边杏400坪的小餐馆转变为香港1999年，消费额成立了2名创始人、注册本50万韩元、截至2002年的有限责任公司，注册本达到3000万韩元、股东10人。2005年增资增资增资，股东49人，2006年引进英国私募基金，投资2500万美元，2008年六月小飞洋集团有限公司(“小飞洋”)在香港上市，是中国第一家在香港上市的牌子餐饮企业。目前，小肥羊的餐馆已遍布全

2、国，连锁店已进入美国、加拿大、日本、香港、澳门等国家和地区。截至2011年十二月末，在中国大陆拥有469家连锁餐厅的小肥羊被誉为中国饭店连锁品牌。案例背景资料消费量战略切换，第一阶段：以加盟为主，重点直营全国各地省市县级总代理及单独加盟店成立。两三年来遍布全国各地，一下子提高了知名度。第二阶段：以直营为主，规范加盟，关闭和修整大部分不合格店铺，试图解决快速扩张的很多油类问题。第四阶段：资本市场，敢于退出中国国内牌子餐饮业：第一个香港上市第一个上市，退出上市，第三阶段：加入，全球扩张国际市场，开设直营店，并根据充分经验适当开设加盟店。案例背景资料百胜、百胜餐饮集团是全球餐厅网络中最大的餐饮集团，

3、在全球110多个国家和地区拥有近36，000家连锁店。百胜餐饮集团旗下的KFC、比萨客、塔可钟、AW、Long John Silvers(LJS)的五个茄子餐饮品牌分别在鸡肉、比萨、墨西哥风味食品和海鲜连锁领域成为世界领先企业。百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部，1993年在上海成立。截至2010年七月初，中国百胜在中国大陆成功开设了3000多个肯塔基西餐厅，460多个必胜客餐厅，100多个必胜客快递和20个东方奇客餐厅，职员人数25万人。2009年中国百胜的销售额为288亿元，是百胜全球食物集团中增长最快、增长最快的市场。案例背景资料百胜经营战略，多牌子扩张战略将多个品牌结合在

4、一起，形成独特的优势。将100胜式整体利益的三分之一扩大到国际上，来自美国以外的工作。增加全球特许经营，以牌子特许经营为公司经营基础，建立竞争优势，创造和回流充足现金的目的是保障资本收益率，吸引投资者。案例背景资料百胜收购了消费量，2009年三月二十五日，百胜通过投资公司购买了消费量股份的20%，收购资金达到4.93亿港元。2009年十月二十一日，白胜再次增刊。交易完成后，百胜股份数量从20%增长到27.3%，与第一大股东Possible Way的股权百分比相差2.7%。2010年，包括五月、议长张江在内的多名少阳公司出售了4.34%的公司股份，现金约1.88亿元。2011年，五月、百胜和消费

5、量联合，通过百胜协议使消费量私有化，注销价格为每股6.5港元，收购交易总额达45.6亿港元。收购方随后向商务部提交了反垄断申报，商务部去年十一月根据中国反垄断法批准了牙齿私有化申请。据双方协议，此次私有化完成后，百胜集团所持的小肥羊股份由目前约27%到93%，其余6.8%的权益由小肥羊的参与和创始人持有。2012年1月7日，白胜吃掉了小肥羊，获得独立股东的批准，私有化程序将继续。2012年二月二日，在被称为“中国火锅一周”的小胖杨怡港口桥站取得了牌位，成为百胜集团的子公司，前总裁卢文兵苏维扬也宣布同时离职。收购原因目的，客观原因白胜收购小肥羊是董思成行动。白胜小肥羊为进军中式快餐提供了平台。百

6、胜将通过牙齿平台享受中国食物快速发展带来的丰厚利润。对苏维扬来说，百胜丰富的门店管理经验、强大的牌子影响力及全球销售网络将推动苏维扬进一步扩大国内外市场，提高牌子影响力和号召力。主观原因可能会随着近年来投资资金的流入，中国餐饮企业小分散的局面发生变化。漂亮的江南、小南国等餐饮企业都进入风投，资本进入后，带动企业的飞跃发展，代表这么小肥羊的私营企业将无法竞争。而且，消费小姐的股东，特别是高层，认为民营老板先卖商品赚钱，没有品牌就做大公，然后卖品牌赚钱，第三阶段卖企业赚股票赚钱，消费小姐已经达到了最高阶段。潜在进入者，行业竞争对手，买方，替代品，供应商，公司在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈

7、阳等全国多个城市拥有40多个直营店，4个大型现代化物流配送基地，原材料生产基地，2011年销售额近30亿元，拥有职员10000多人。2)金山城现在是中国第三产业的知名企业，在北京更广为人知，每天在京城全境的金山连锁店品尝重庆火锅、重庆菜的顾客超过一万人。3)刘一顺、吴明、陈某、老路王、天鹅、德昌、滚鱼香等，小肥羊竞争力分析行业内的竞争，结论：新竞争者进入火锅行业，同质化竞争对现有火锅产业的影响较小。1)香港式火锅、台式火锅等新派火锅的加入，与群众相比，接受度较小。2)传统饮食行业进入火锅类饮食，摆脱不了火锅同质化的格局。3)分散的锅店的进入不影响整个行业及酒类锅店的地位。“肥羊”竞争力分析新竞

8、争者进入威胁，结论火锅行业在餐饮业中其他食品替代性强，同时，火锅行业受到部分季节性的影响，替代产品广泛。2)四川、襄、卢、广东等八大菜系；3)西餐、中东、泰国、印度、越南等海外料理4)茶业店等“消费量”竞争力分析替代产品威胁，总之，消费量在全国连锁经营、统一协商、供应商协商能力相对薄弱。1)建立了垂直一体化的大产业链发展模式，目前还建立了调味品基地、高肉产业基地、物流配送中心、出口机构，从牧场到餐桌的食品安全保障体系。2)小型肥美养育业基地，三个茄子核心草原阳原基地：锡林郭勒草原基地、巴彦淖尔草原基地、霍伦贝尔草原基地，国内生产规模最大、技术水平最高的羊肉加工企业3)小型肥美调味品基地，不仅是

9、原料种植基地，还建设了目前国内最先进的火锅汤生产线4)内蒙古建设了中国最先进的涮羊肉生产，收购利与弊SWOT分析百胜，O，消费量管理院流失文化差异，整合困难，难以形成协同效应，加深对大陆饮食习惯的理解，扩大本土化战略扩大市场规模，加强霸主地位，通过消费量提供的中国式快餐进军平台，中国食物迅速发展带来的丰厚收益，国内消费者可能无法接受消费量的转变。收购后，“新百胜”经营战略建议、综合创新利用KFC、比萨客、小肥羊牌子效果和市场优势，例如研发kend鸡肉火锅等，新部门市场小城镇、农村市场、特定集团开发(例如学生)将成为未来部门市场的主要焦点大力开拓海外市场，充分发挥百胜队的市场开拓能力、综合管理。

10、加快企业文化的整合有点短，也有一寸所长。东方哲学，国际经营中西合璧，成为自行一家。收购前景预测机会大于挑战。小飞洋：允许国际餐饮牌子百胜进入产业资本，而且百胜本身在餐饮市场有丰富的国际化经验，收购将对小肥羊的未来发展有很大帮助。白胜：进一步巩固中国餐饮业的霸主地位，通过收购当地快餐牌子，可以有效地获取市场信息，加深对当地饮食习惯的理解。、小肥羊总是在中国民族膳食品牌中占第一位，因此收购小肥羊巩固了中国市场老大的地位，进一步推进本地化战略，也是纯利。小肥羊和肯德基：小肥羊本身的分析-优势(1)，产品差异：食谱上的革新将延续数千年的深度肉食法，改革。羊肉使用纯天然、无污染的内蒙古锡林浩特大草原的6

11、龄太空萝卜羔羊肉。这种一流的原料和技术革新，使消费羊具有“肉嫩、辣、可口、后味长、长火锅不老”的浓郁蒙古民族膳食文化的特点，形成了主要的竞争优势。肯德基：炸鸡的特殊成分也是肯德基的秘密武器。小肥羊和KFC:小肥羊的分析-优势(2)，产品质量标准化：以使用原料统一材料和统一材料为先导。包括锅底和羊肉在内的原材料都在包头总部统一配送。后厨主要是小菜，食物的清洁，制作凉菜，简化复杂的工作，不用小材料，方便普及后厨的标准化，保证产品质量。KFC: 1，原材料品质管制，严格审核供应商资格2，工艺规格，标准化数字化生产操作程序3，产品保质期(鸡肉1.5小时，汉堡15分钟)，小肥羊对KFC:从小肥羊本身分析

12、-好处(3)，服务标准化KFC:服务标准化(威廉莎士比亚，斯图亚特，微笑，微笑，微笑，微笑，微笑，微笑，微笑)，小肥羊和KFC:小肥羊本身分析-优势(4)，牌子优势：“中国膳食企业前100名”，“，营销观念不足：小胖杨怡广告传播相对较少，主要依靠全国各地的加盟店，获得消费者认可区，吸引更多客户。广告宣传力，社会公益事业等方面远远不够。特别是电视媒体的广告战略不足。KFC:营销无疑是KFC的强项，通过传统媒体的信息轰炸，对新产品和新活动有了很好的了解，自动进入商店。小肥羊和肯德基：小肥羊本身分析-缺点(1)，人力资源管理不足：据统计，小肥羊从业者中城镇失业者占35%，下岗工人占30%，农村农民工

13、占30%，其他人占5%。“人才的短缺和浪费”是小肥羊的内部资料在谈论人力资源时不可或缺的话。KFC:中国发展20年来，持续投入资金和人力进行多种教育。这种教育不仅有助于员工提高技能，还能改善和丰富员工的知识结构和个性发展。这是肯德基吸引人才的关键。消费量对肯塔基：消费量自身分析-十三(二)，加盟连锁经营尚未加强。01年特许经营开始加盟后，加盟店扩大得太快，引起了管理上的消化不良。本公司对加盟店的整体控制力不足，加盟店的参差不齐在一定程度上损害了牌子形象。KFC:加入KFC需要经过从资金到人品的严格程序，因此KFC和加盟商的合作非常愉快，值得小肥羊参考。(大卫亚设，Northern Exposu

14、re美国电视电视剧，消费量与肯塔基：消费量自我分析-劣势(3)，管理水平落后于规模发展的要求。短短几年内，消费量的分店从几个发展到了近700个，消费量企业内的人士也惊叹不已。“消费量的发展速度惊人。可以写奇迹2”，也不为过。相反，高速扩展没有带来管理水平的快速前进。与国内传统餐饮企业相比，管理相对规范，但不足以支撑庞大的国际帝国。摘要，比较案例分析可口可乐收购还原，2008年九月3日，可口可乐宣布计划以24亿美元收购在香港上市的中国还原果汁集团有限公司。2008年十一月三日，还原发表声明称，可口可乐收购还原案目前已正式发送给商务部，批准结果预计将在年底前公布。2008年十二月四日商务部正式表态

15、，首次立案接受可口可乐收购还原申请。2009年三月18日，中国商务部正式宣布，根据中国反垄断法，禁止可口可乐的还原收购。，比较案例分析-可口可乐收购还原，政策因素政治法环境我国反垄断法第二条规定：中华人民共和国境内经济活动中的垄断行为，适用本法；中华人民共和国以外的垄断行为对国内市场竞争的排除限制的影响。牙齿法发生在两家外国公司之间，尽管还原公司不是中国公司，而是外国公司。牙齿收购发生在我国香港地区，但还原公司主要在我国从事水果和蔬菜果汁生产工作。收购牙齿只能影响我国相关市场的竞争。反垄断法可以适用于牙齿并购。案例分析-根据可口可乐收购还原、政策因素政治法环境国务院最新规定，外资企业收购在香港上市的内地企业，符合以下两个茄子条件之一，就达到商务部反垄断审查申请标准：(1)双方2007年全球销售总额超过100亿元。另外，双方2007年在中国的销售额共超过4亿元(2)，2007年