项目管理工作经验总结

1、项目管理工作经验总结一、项目管理模式讨论1、基层分支机构b级项目个体评价体系，从绩效补偿到分支机构分开评价，调动员工参与外部通信端口项目一线劳动热情；2、设备和操作员由人力资源部和设备中心统一管理，公司统一协调各基层单位和外部项目部门的部署资源。3.专门机构实行个人承包，提前审查当年评价或周期长的大型项目，提前兑现。4.项目效率要关注，项目经理要亲自到现场督促，设置小项目三人组、项目负责人(生产、曹征、费用)、安全人员、技术人员(质量、转包、合同)，其他职务要三人打工。5.在市场开发方面，选拔合适的干部，长期扎根于业主处级单位或一个地区，发挥辐射面效果。(威廉莎士比亚，温斯顿，市场开发，市场开

2、发，市场开发，市场开发，市场开发，市场开发，市场开发)项目负责人必须正品，勇于承担责任，现在隆冬，很多工人情绪低落，但职工石油人的使命感和荣誉感仍然存在。好的领导可以带着作风好的队伍开拓新的市场。6、在项目投标期间，中标项目经理准备的项目成本计算项目后，参考项目成本计划组建项目小组。在项目实施过程中，动态调整项目成本计划，实时了解项目成本，合理校准成本。二、项目总合同管理三、合同管理合同管理是企业重要的管理内容。在市场经济发展的现代社会中，企业的“中继药、信任”已经成为企业在市场竞争中不可或缺的重要标签。建立健全的合同管理制度，才能避免和防止公司法律风险，不断完善和规范企业经营行为，保护企业的

3、合法权益，促进公司的持续健康发展。在公司领导的重视和主管部门的地图下，合同的准备、审查、签署、履行、变更、终止，根据公司合同管理方法的不同，根据业务要求和合同类别，处理合同的过程和需要处理的相关过程略有不同。处理合同大致分为以下几个部分：(1)合同准备分包合同：按照公司分包管理方法处理分包合同之前，必须先经公司主管部门和公司领导批准，签署和盖章工程外判情况说明核准表和工程分包计划核准表。根据公司的投标管理方法，与提议的分包合同金额大小一起进行投标或投标，选择公司合格分包商名册上的企业，符合分包专业资格要求的施工单位参与投标或投标，根据投标评价结果确定中标单位，向市场开发中心报告，发出中标通知书

4、。车辆/设备租赁合同：按照公司治理规定处理这些合同，必须先处理业务外判车辆/设备申报批准表，经主管领导批准同意后才能办理后续手续。还应准备和整理安全承诺、安全条件确认表、租车各种保险证券、汽车驾驶执照、驾驶执照、出租人身份证、设备所有权证明等相关辅助资料。(2)签订合同承包合同：承包合同文件一般由建设机关填写，我方确认双方协议一致后，签署盖章，盖章。在检查合同文本时，必须报告项目经理及单位领导人审查，对于工程承包范围、合同价格、税金、工程期限、物料设备供应、结算方法等条款，必须经过主管领导的确认，才能上传和签署合同合同。分包合同：签订分包合同时，必须明确工程范围、工期要求、保证期限、材料设备供

5、应范围、合同价格是否含税和税率，并注明进度付款方法和要求等。车辆/设备租赁合同：要注意合同金额是否含税，合同中包含的税率是多少，合同价格是否包含人工、修理费、税费、保险费、收费、通行费等。费用结算标准应商定合同单价日、全月或套餐年度单价分别是多少。付款方式应指定按月、季度或年度结算租赁费用的周期。合同还应明确收款人银杏、银杏账户等信息，并要求对方确认信息是否真实有效，以免影响后续付款业务运营。(3)合同审查、签署拟定的合同文本经过项目经理、单位主管领导的审查，经对方确认同意后上传到合同系统，得到公司主管部门的批准。完成批准的合同可以签名盖章，签订合同时要注意合同对方本人的签名，企业或机关需要法

6、人签名的话，如果不是法人签名，就要处理法人批准委托书。确保签署的合同有效。(4)合同履行，支付按照金融制度严格处理这种业务支付手续，将签署的支付资料扫描上传到合同管理系统。(5)合同终止、存档已经按照约定完成履行，没有需求变更，各部分的资料没有遗漏，上传到合同管理系统的合同应及时处理合同终止。对于已经签署的合同，要及时设置帐簿登记，分类整理归档，合同登记大队长要注明合同名称、号码、合同内容、履行期限、合同金额等重要信息，并记录合同履行、结算情况。四、分包管理项目分包应以施工合同中有关分包管理的承诺合同法(中石化建设2015281号)为准。同时，分包不得沿着核心及主要工程分包。工程分包内容必须遵

7、守主要合同要求和业主同意，工程分包实行文件提交、审批制，不解散、分割、大大缩小分包工程。使用投标方法确定分包商。严禁“包管”、引进分包商、执行合同前的过程教练和控制。转包商渡边杏以转包工程再转包等原则进行。结合本公司多年的施工经验，我认为分包管理应做好以下方面的工作：(1)确定项目分包计划。在工程开始前，根据单位工程的具体施工量，结合本单位的施工能力，及早确定本工程计划的分包工程，有充足的时间确定分包企业，防止项目工程工期延误。(威廉莎士比亚、模板、工程、工程、工程、工程、工程、工程、工程、工程、工程)(二)优先考虑公司内部资源，实行内部劳务或专业分包，缺乏的部分采用对外分包形式。对外分包采用

8、投标方式确定分包商。(三)做好分包商的资格审查。项目分包商也必须具备相应的素质和资格。对转包企业的审查不仅仅是施工素质，对施工能力、管理能力、工作人员投入、施工设备投入等的审查也同样被放宽，渡边杏。要确保分包工程质量合格，按期完成，以免延误项目的整体进度。(四)分包商成立后，及时签订分包合同，明确双方介面的划分、责任、权利和义务。(5)在本项目中，分包商的经营行为代表有建公司，因此，分包商进场后，项目部应组织对其进行系统的教育，提高专业水平和风险认识能力，对分包商现场文明建设也提出具体要求。(6)现场管理。对转包要渡边杏放任自流，加强质量管理，主要从分包方案开始，分包施工方案要经过总包审查，实

9、际施工要按照已经批准的方案进行。项目部对分包工程实行全过程监理制度，对分包工程的工期、质量、安全实行全过程控制，严禁“包管”、“只注重结果，不重视过程”的思想。(7)数据管理。目前，大部分分包商更多地关注工程施工，但工程完成后对竣工数据采集、整理、转让等的意识很少。因此，分包商进场时，对分包商施工完成后何时提交合格的竣工资料提出了要求。当然，要求往往不能产生实际效果，还要制定相应的处罚措施。五、项目品质管制质量是项目管理的主要控制目标之一。项目的质量管理在项目实施过程的各个阶段通过质量管理的功能活动有效地预防和正确处理可能发生的工程质量事故最终达到工程项目的质量目标项目的质量管理只注重建设过程

10、的质量管理，项目质量管理只是项目领导、质量工程师的责任，要贯彻“三战”管理的思想和方法。具体来说：(a)总体品质管制项目的全面质量管理是指工程项目建设过程中社会的各个方面和工程建设企业的各个部门。工程项目质量管理不仅要依靠施工单位，还要依靠社会各方面的支持和配合，建设实施单位要通过自己诚实的行动和社会责任确立的良好形象，获得社会各方面的理解支持和合作。牙齿任务不仅要由品质管制和质量检查部门负责，还要由项目的其他部门参与，确保项目质量，实现项目整体的质量管理。(b)质量管理的全过程项目全过程质量管理是指按照工程质量的形成规律从源头开始推进全过程。整个过程质量管理应控制项目计划和决策流程、设备材料

11、采购流程、施工组织和实施流程、检验设施控制和测量流程、施工生产的检验实验流程、工程质量评价流程、项目完成接受和交付流程、工程退回服务流程等。(c)全面参与质量管理项目质量是项目各方面、各部门、各部分工作质量的集中反映。项目质量的提高取决于所有人员的共同努力，从项目经理到普通员工。因此质量管理要充分调动项目全体员工的积极性和创造性，人人关心工程项目的质量，人人做好本职工作，参与电源质量管理是质量管理的基础。按照既定的项目质量方针和目标组织和动员全体员工参与实施质量方针和目标的活动，发挥自己的作用。全面参与质量管理的重要手段是使用目标管理方法逐步分解质量总目标，形成自上而下的质量目标分解体系和自下

12、而上的质量目标保证体系，发挥各岗位、部门、质量总目标实现中的作用，达到最终确定的质量目标。项目质量管理的基本工作方法是pdca循环。pdca分为四个阶段：计划(p)、执行(d)、检查(c)和处理(a)。(a)计划(plan)阶段：确定质量目标，实现质量目标方案开发质量计划的周密、经济、实用，是保证工程质量的前提。(2)执行(do)阶段：通过生产要素的投入、工作活动等实现质量的实际价值。为了确保质量达到预期的结果，在实施质量活动之前，必须进行品质管制计划的部署和交付，以便管理人员和操作员明确计划的意图和要求。(威廉莎士比亚，质量，质量，质量，质量，质量，质量，质量，质量，质量)在质量活动实施过程

13、中，严格按照规定的质量方案执行，规范行为。(3)检查阶段：对实施过程进行各种检查，包括工人的自我检查、交叉检查和专职质量工程师的特别检查。(4)加工阶段：对质量检查中发现的问题或质量不合格情况及时进行原因分析，并采取必要措施，确保工序质量形成过程始终受到控制。六、项目安全管理项目安全管理是一项系统全面的工作，同时也是一项技术工作。做好项目安全管理工作对提高和促进项目综合管理具有重要作用。结合多年的项目管理经验，我认为安全管理应该做好以下方面的工作：(a)改进管理文件开始之前，项目经理将组织项目安全主管等来计划工程项目的hse管理，项目安全主管将组织项目hse实施计划，以确保实现项目工程hse管

14、理目标。hse管理计划必须针对牙齿项目，不能流于形式。一些项目部门在准备本项目的hse管理文件时，将石油建设公司油建公司合同管理办法、中石化建设工程分包发包管理办法等管理文件修改为封面，对牙齿项目的实际情况没有详细计划。因此，管理文件不适合现场现实，内容经常一般化。在实际运行过程中，更不用说目标不足、安全管理混乱、严格执行、丢失的管理文件。(b)掌握安全教育和培训，提高安全意识。尤根公司的工程项目建设规模较大，参与施工的工人较多，流动性大。在施工过程中，人的不安全行为是事故的主要因素，工人的安全工作行为很大程度上决定了项目安全管理工作的结果，因此，入场安全教育和培训工作应包括所有参与工程的人，

15、而不是在工程开始前停留。(威廉莎士比亚，温斯顿，安全名言) (安全意识是一种工作态度，更负责，员工安全意识提高后才被动主动，在“让我安全”中，“我必须安全”、(c)履行工作职责，严格评价制定和实施安全生产岗位责任制是保障项目安全的基础和重点。每个工程项目包括项目经理，大大小小的一线工作人员都有牙齿职位的安全责任。通过访问，发现基层施工人员对本职位的安全责任意识不足或非常薄弱，一般认为安全是项目经理和安全工程师的工作，给项目安全管理增加了困难。项目部在设立初期，要根据本工程的建设情况、项目人员配置，制定安全生产岗位责任制，并书面公布。安全生产责任制复盖了工程施工的所有部分，每个工作岗位的管理阶层

16、都要有差异。(威廉莎士比亚、安全生产责任制、安全生产责任制、安全生产责任制、安全生产责任制、安全生产责任制)项目经理定期组织职能部门，对各级人员实施安全责任制进行检查审查。评审员将根据过程的记录、原始资料及安全生产责任制实施效果进行评价。七、项目进度管理项目进度管理的目的是在保证工程质量的同时，通过正确的施工组织和合理的施工资源分配，根据施工合同对施工进度的要求控制施工进度。只追求工程进度，无视工程质量的管理行为是不可取的，是没有意义的。不能实现进度目标，只能导致施工成本的增加。建设项目在动态条件下实施，因此进度管理必须是动态管理过程，施工单位主要包括：(1)在资料收集和调查研究的基础上，结合

17、科举施工经验编制进度计划。编制进度计划之前，要充分结合建设工程的具体建设规模，找出工程的重点和难点，整理施工的关键和不重要的路线，充分考虑可能影响工程进度的主观因素、客观因素和不确定性，为编制进度计划提供依据。进度计划的编制离工程实际渡边杏，主观臆测的进度计划没有指导工程施工和控制工程进度的作用。同时，完整合理的进度计划不仅是网络或横向图，还包括计划编制依据、逻辑关系说明、上个月完成图像部位和工作量、人员、材料、设备进入计划、计划实施条件、计划保障措施、亟待解决的问题、计划完成比较分析(2)进度计划的跟踪检查和曹征(包括定期跟踪检查创建的进度计划的执行)，如果执行存在偏差，则采取必要的纠正措施，并根据需要调整进度计划。进度计划提供了管理者的施工布局和决策思考，在计划执行过程中，由于组织、管理、经济、技术、资源、环境、自然条件等因素，实际进度和计划进度往往有偏差。要确保计划和整体布局如期进行，减少实际进度与计划进度的偏差，必须加强进度计划的动态管理，加强检查和监控。监视的内容是全方位的，从宏观的施工布置到微观的工程，所有部分都不能错过。主要由以下方面控制：1)以主要路线为线索，以网络计划开始和结束里程碑为控制点，徐璐在其他施工