第四讲+工作分析.ppt

1、第四讲 工作分析,Job Analysis,人力资源管理,本章学习目标,工作分析的含义 工作分析的相关概念 工作分析的作用和意义 工作分析的步骤 工作说明书的编写 工作分析的方法 工作设计,人力资源管理,篇首故事 工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解

2、雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。,人力资源管理,有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,篇首故事,人力资源管理,篇首故事,如果你是该企业的人力资源部经理，你认为是 什么原因造成这种现象的

3、，你会如何解决？,人力资源管理,（一）案例的启示,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,岗位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有岗位分析,人力资源管理,（二）工作分析的基本问题,1、两个最基本的问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训

4、时间 年龄和性别要求 性格和性向要求,人力资源管理,（三）岗位分析的其余三个问题,第三个问题 谁最适合这个工作？,第四个问题 谁来做岗位分析？,第五个问题 何时做岗位分析？,新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；,人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；,哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优

5、先；,人力资源管理,4.1工作分析概述,工作分析（job analysis）-也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 “” who，谁来完成这些工作？ what，这一职位具体的工作内容是什么？ when，工作的时间安排是什么 where，这些工作是在那里进行？ why，从事这些工作的目的是什么？ for who，这些工作的服务对象是谁？ how，如何来进行这些工作？,人力资源管理,4.1工作分析概述,行动（action）。也称工作要素，指工作活动中不便再继续分解的最小单位。 任务（task）。也称工

6、作任务，指工作活动中为达到某一目得而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。 职责（responsibility）。也称工作职责或工作责任，由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。 职位（position）。也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。 职务（headship）。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。,人力资源管理,4.1工作分析概述,职业生涯（career）。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 工作族（occupation）。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。 职

7、业（profession）。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 工作（job）。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。,人力资源管理,4.1工作分析概述,1工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 （1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。 （2）工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。 （3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。 （4）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。 （5）工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。,人力资源管理,4.1工作分析概述,2工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应 （1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，

8、以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。 （2）在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。 （3）借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。,人力资源管理,工作分析的系统模型,人力资源管理,案例1：谁的责任大庆建设分行景园储蓄所职员的处分,1999年7月9日，大庆建设分行景园储蓄所遭到两名手持铁锤、利刃的歹徒抢劫。歹徒用铁锤打碎防弹玻璃后威胁：“如不打开柜台，我们进来便杀死你们。

9、”女营业员姚丽暗中按下了报警器，但警讯未能发出；这时，女营业员孙海波假装找钥匙以拖延时间，姚丽又暗中再按下报警铃，报警铃仍然失效。 在这种情况下，姚丽被迫点头示意孙海波把柜台门打开。歹徒进门后，一名手持利刃的歹徒逼迫姚丽打开钱箱，声言如不打开便杀了她。结果，歹徒从姚丽的钱箱抢走了13568.46元现金，从孙海波的钱箱抢走了30190元现金。接着，歹徒又威胁姚丽打开保险柜，但被姚丽瞒过，柜中的25万元现金才未受劫难。 歹徒逃离现场后，姚丽立即向“110”报警。翌日，姚丽从家里取出了1.3万元交还储蓄所，以弥补单位的损失。,人力资源管理,1999年8月，大庆分行的领导，对姚丽做出如下处分决定：姚丽

10、“作为一个共产党员，在危急时刻，没有挺身而出，没有发挥共产党员的先锋模范作用，丧失共产党员应有的品质，决定给予行政开除公职，开除党籍处分。” 姚丽后大庆市萨尔图区劳动争议仲裁委员会申诉。该仲裁委员会于1999年11月8日做出裁决，大庆建行对姚丽开除公职的处分决定无效。大庆建行不服，向区法院提起诉讼。2000年1月26日，法院判处建行败诉。建行仍不服，上诉至市中级人民法院。 终审由该法院院长审理，结果认为：景园储蓄所被犯罪分子抢劫，主要原因是该所未安装恐吓报警器和“110”报警装置失灵，使工作人员遭受侵害时不能及时报警，处于孤立无援状态，加之上诉人（建行大庆分行）未按规定男女比例配备人员（按：在

11、场三个营业员全是女士），主要责任在上诉人，而不是被上诉人（姚丽）。当被上诉人面对手持凶器的两名歹徒、人身安全受到威胁时，未能做到为保卫国家财产临危不惧，但为保护金柜中25万元现金一直与歹徒周旋，使国家大额财产未受损失，尽到了一定的责任，不构成严重失职行为。案发第二天，姚丽从自己家拿钱将犯罪分子从自己钱箱中抢走的现金全部交给了单位，不能认为给上诉人造成重大损害，不具备开除公职的条件。法院终审判定建行大庆分行败诉。,人力资源管理,2000年6月7日上午，建设银行大庆分行原职员姚丽如约来到该行纪委书记李玉杰的办公室。李向姚宣布了大庆建行党委的最新处理决定：在开除姚丽党籍的前提下，给予行政记大过处分，

12、并由姚丽补偿歹徒从她手中抢走的1.3万元钱。 姚丽当场拒绝签字，姚丽说：“在歹徒实施抢劫的过程中，虽然我没有拿出生命去保护国家的财产，但是却以较小的损失保住了大额资金。难道银行领导就不应该反省一下，该为职员创造一个人身安全有保障的工作环境吗？”,人力资源管理,小组讨论：,1、本案例涉及到银行哪些部门？ 2、请制作一个简单的部门职责说明。 3、根据你的职责说明，对本案例进行责权处理。,人力资源管理,社会舆论：为姚丽击鼓鸣冤！ 大庆市的“姚丽事件”引起了中央及各地方媒体的极大关注。共产党员姚丽因为“没有挺身而出”与打劫银行的歹徒作殊死搏斗而被“双开除”，这对于一个赤手空拳的弱女子来说，公平吗？,人

13、力资源管理,记者对专家的采访,北京青年报的记者就中国建设银行黑龙江省大庆市分行职员姚丽事件，采访了北京大学法学院教授、博士生导师贺卫方。 贺卫方：作为国家银行雇员，姚丽当然有义务保护银行财产免于侵犯和损害。不过，这种义务并非无限，要受到一些事实状况的限定。尤其是面对暴力时，维护生命安全将成为第一要务。 记：可是，这个推理本身是否也有局限？如果说面对暴力，那么军人在战场上所面临的是最严重的暴力，如果以求生为第一要务的话，那么临阵脱逃是否也是正当的？,人力资源管理,贺：我们不能忽略其中的差别。战场上军人的唯一职责便是冲锋陷阵，克敌制胜。这与银行职员的情况大不相同。银行职员从事的是金融业务，他们的主

14、要职责是出纳、结算之类。这跟银行里的专职保卫人员不一样。对于姚丽们而言，她们应当采取的机智行为是发生案情时报警。如果凭常识发现可以有足够的力量制服对方例如一个女抢劫者用笤帚假冒手枪露了馅儿她们应当与其搏斗。不过，我们绝不可要求她们在赤手空拳的情况下以死相拼。生命的价值绝非金钱可以衡量。 记：这么说，国家利益在这种情况下的损失就是一种难以避免的结果？ 贺：银行里的国家利益不仅仅是金钱，职员的生命也是国家利益的重要内容。即使是从功利的角度衡量，生命安全也应当置于首要地位。,人力资源管理,记：姚丽当时两次报警都未奏效，这种情况对于歹徒抢劫行为的最终发生应怎样认定？建行大庆分行开除姚丽公职终审败诉，分

15、行仍给予姚丽开除党籍、行政记大过处分，并决定银行损失的1.3万元由姚丽承担，这个决定合理吗？难道遇有歹徒抢劫，银行的损失都要由职员承担？ 贺：如果有确凿的证据显示银行的报警系统本身存在问题，而这问题的责任属于银行领导，那么是银行领导而不是姚丽应当为这个事件中所发生的损失负责。遇歹徒抢劫，如果职员没有过错（再说一遍，没有拼命在许多情况下并非过错），则所遭受的损失不应由相关职员承担。,人力资源管理,思考：,银行职员的职位职责？ 银行保安的职位职责？ 遇到歹徒，他们各自应该的职责？,人力资源管理,人力资源管理,银行柜员岗位胜任力如下：,学习能力 认知速度与准确性 沟通与表达 吃苦耐劳和抗压力 服务意

16、识 诚实守信,人力资源管理,银行营业厅柜台工作人员主要包括以下几种类别：,1、现金柜员：日常的工作主要是从事各类现金业务的复核、零钞清点、大额现金清点等工作。通常是由刚参加银行工作的人员担任，是继续从事其他柜台工作的基础。 2、普通柜员：从事各类柜台业务，包括各类对公、对私业务的经办。当日帐务的核对、结帐等。是银行中最多的一类柜台人员。 3、综合柜员（会计主管）：主要是负责对普通柜员当日的各类帐务进行核对、监督、审查。特殊性柜面业务经办流程的解释、银行规章制度执行情况的检查监督等。有时候也会办理具体的业务。,人力资源管理,4、低柜柜员（或开放式柜台人员):是某些较大的业务全面的营业网点设的。主

17、要经办包括个人消费贷款、个人住房贷款、个人理财（基金业务、银行代理保险业务）等非现金业务的柜台人员。此类柜员要求比较高，必须具备一定的个人贷款类的基本知识和技能以及个人金融理财知识。 5、大堂经理：通常负责对银行业务进行宣传、对网点客户进行分类引导、对于客户的各类业务咨询负责解答，对银行工作人员与客户之间的纠纷和矛盾进行调解和疏导等工作。通常由具有较长时间工作经验的银行员工担任，有时候由银行网点负责人兼任。,人力资源管理,案例辨析（准备时间20分钟）：,从岗位分析看范跑跑有没有错 正方:跑,是人的本能反应. 反方:跑,是对岗位的渎职. 分组完成： 1、按照以下步骤先做一个中学教师的岗位说明书。

18、 2、做出判断，并且陈述缘由。,人力资源管理,举例：北京市朝阳区教师岗位说明书,岗位职位名称：教师 1、工作概述： 按照规定的课程标准、课程大纲，从事学科教学工作，每周承担规定课时的教学任务。工作包括制定教学计划、实施教学，以及备课、演示实验、批改学生作业、辅导学生、适时与学生及家长沟通等；积极参加教研组活动，参加教师继续教育、进修和培训，不断提高教学水平和科研能力；负责通过教学激发学生学习兴趣和促进学生成功；负责定期考核并向学校、学生及家长反馈学生学习情况。,人力资源管理,2、工作职责,1）教学职责： 1、执行中小学教师职业道德规范和学校的各项规章制度； 2、按照课程标准，制定教学计划； 3

19、、运用观察、考核评价等方法，诊断和了解学生需要； 4、采用多种教学技术和方法，保持高水平的教学标准，促进学生学业进步； 5、将新课程标准的理念、方法和技术用于开发和评价课程计划和教案。,人力资源管理,2）其他工作职责除具体教学任务外，教师还应持续学习，保持并提高自己的专业能力和工作水平。 1、安排学生的学习生活，教育学生按学生日常行为规范做事； 2、了解本学科最新研究成果，参与教研活动，承担各级公开课； 3、关心学科课程整体设计，参与校本课程的开发； 4、和学生家长保持工作沟通； 5、接受批评意见和工作建议，并能够反思和总结自己的教学。,人力资源管理,3、工作权限,工作中可自行决定的事项 制定

20、教学计划，安排教学内容，调整教学进度；选择及运用教学方法和手段；把握教学内容重难点；组织课堂教学；实验安排；布置及批改学生作业，辅导学生学习；考查测验学生平时学习情况，评价学生成绩；适 工作中必须请示的事项 调课；加课补课；购买教学资料和教具；征订学生学习资料；印刷考卷；申请讲授公开课；外出学习、进修和参加培训；组织学生外出参加社会活动；处理学生重大违纪事件。,人力资源管理,4、工作资格,1、具有相应教师资格证书； 2、具有与本学科相关专业的本科或本科以上学历； 3、系统掌握教育学、心理学和教育管理学知识； 4、掌握课堂教学基本功，胜任本学科教学工作； 5、具备一定的相关学科知识；,人力资源管

21、理,人力资源管理,岗位说明书,任职者的任职指南（评价岗位说明书的好坏：一个从未任职人员拿到岗位说明书就能够入职） 招聘（任职资格） 考核（绩效指标）,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,1准备阶段 （1）确定工作分析的目的和用途。 （2）成立工作分析小组。 （3）对工作分析人员进行培训。 （4）做好其他必要的准备。,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,2.调查阶段 (1)制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。 (2)根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 (3)搜集工作的背景资料，这些资料包括公司组织结构

22、图、工作流程图以及国家的职位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的工作分析资料。 (4)搜集职位的相关信息。在完成以上的工作之后，就可以正式开始搜集职位的相关信息了。,人力资源管理,一般来说，工作分析中需要搜集的信息主要有以下几类：,工作活动，包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程；活动的记录；进行工作所运用的程序；个人在工作中的权力和责任等等。 工作中的人的活动，包括人的行为，如身体行动以及工作中的沟通；作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费、体力的耗费等等。 在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品，如电话、计算机、传真机、汽车、对讲机、仪器以及车

23、床等等。 与工作有关的有形和无形因素，包括完成工作所要涉及或者要运用的知识，如公司的会计需要运用会计方面的知识，法律事务主管需要懂得法律知识等；工作中所加工处理的材料；所生产的产品或提供的服务。 工作绩效的信息，如完成工作所耗费的时间、所需要投入的成本以及工作中出现的误差等等。需要注意的是，这里只是搜集与绩效相关的信息，并不是要制定与各项工作相对应的绩效目标，后者是分析阶段所要完成的任务。 工作的背景条件，包括个人时间；工作的地点，如是在室内还是在室外；工作的物理条件，如有没有噪音、是不是在高温条件下等等。 工作对人的要求，包括个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作的经验等等。,

24、人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,3.分析阶段 （1）整理资料。 (2)审查资料。 (3)分析资料。 4.完成阶段 (1)编写工作说明书。 (2)对整个工作分析构成进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。 (3)将工作分析过程地结果运用于人力资源管理以及企业管理地相关方面，真正发挥工作分析地作用。,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,W公司的工作分析实施方案 一、背景 W公司是一家大型的电子产品公司。最近，某大学经济管理学院专家组为其进行了组织诊断与组织再设计工作。通过该项工作，W公司形成了新的组织结构、职能权限体系和业务工作流程。为使W公司实现有效的

25、组织运行，需实施工作分析。 二、目的 通过工作分析，使W公司组织设计的结果进一步深人和细化，将部门的工作职能分解到各个职位，明确界定各个职位的职责与权限，确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人力资源管理工作提供基础。,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,W公司的工作分析实施方案 三、工作分析的内容与结果 本次工作分析要完成下列工作内容： 了解各个职位的主要职责与任务。 根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及职位在组织内外的关联关系。 确定各个职位的关键绩效指标。 确定工作任职者的基本要求。 工作分析的最终成果将形成每个职位的职务说明书。 四、需要的资

26、料 组织机构图 各部门职能说明书 工作流程图 职权体系表 岗位责任制 人员名单,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,W公司的工作分析实施方案 五、工作分析的方法 工作分析涉及的方法有： 资料调研 工作日志 访谈 职位调查表 现场观察法 六、工作分析的实施者 本次工作分析由某大学专家组和W公司有关人员共同组成工作分析实施小组。该实施小组的组成为：某大学的专家组，负责项目的总体策划与实施；w公司人力资源部人员，作为项目的协调与联络人；W公司的高层领导，提出总体的原则并对工作结果进行验收。,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,W公司的工作分析实施方案 七、工作分析的实施程序 本次工作分析主要

27、分3个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。 阶段一：准备阶段（5月10日一5月20日） 对现有资料进行研究。 选定待分析的职位。 设计调研用的工具。 阶段二：实施阶段（5月 21日一6月30日） 召开员工会议，进行宣传动员。 制定具体的调研计划。 记录工作日志。 实施访谈和现场观察。 发放调查表。 阶段三：结果整合阶段（7月1日一7月20日） 对收集来的信息进行整理。 与有关人员确认信息，并做适当的调整。 编写职务说明书。,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,在编写工作说明书时，一般都要按照一定地格式来进行，这里我们首先来 看几种工作说明书的格式 工作说明书范例1,人力资源管理,

28、4.2工作分析的具体实施,工 作 说 明 书 范 例 2,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,工 作 说 明 书 范 例 3,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,基于组织结构图； 统一格式，文字易懂； 一般将工作描述和任职者说明合二为一。 案例介绍1、2,人力资源管理,销售部经理职务描述,职务名称：销售部经理 所属部门：销售部 职务代码：XL- - 直接上级职务：营销副总经理 工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品 工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属 工作责任： 1、对外沟通、展示、讲演 2、配合技术人员进行售前技术咨询 3、作实施计划建议书 4、进行商务谈判 5、监督售后

29、技术支持服务 6、对销售部进行管理 衡量标准： 1、本人的销售业绩 2、本部门的销售业绩 工作难点：提高销售业绩 工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求,人力资源管理,招聘专员的职务描述,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：9-13 直接上级职务：人力资源部经理 工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才 工作要点： 1、制订和执行企业的招聘计划 2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作 工作要求：认真负责、有计划性、热情周到 工作责任： 1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划 2、执行企业招聘计划 3、制订、完善

30、和监督执行企业的招聘制度 4、制订招聘工作流程 5、安排应聘人员的面试工作 6、应聘人员的材料管理 7、应聘人员材料、证件的鉴别 8、负责建立企业人才数据库 9、完成直属上司交办的所有工作任务 衡量标准 1、上交的报表和报告的时效性和建设性 2、工作档案的完整性 3、应聘人员材料的完整性 工作难点：提供详尽的工作报告 工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况,人力资源管理,招聘专员的任职资格,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：913 直接上级职务：人力资源部经理 一、知识和技能要求 1、学历要求：本科及以上 2、工作经验：3年以上大型

31、企业工作经验 3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上 4、英文水平：达到国家四级水平 5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列 二、特殊才能要求 1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题 2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感 3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理 4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条 三、综合素质 1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密 2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务 3、工作

32、认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况 四、其他要求 1、能够随时出差 2、假期一般不超过一个月,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,1. 职位标识。这就如同职位的一个标签, 让人们能够对职位有一个只直观的 印象 , 一般要包插以下几项内容 : 职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和 职位薪点。 职位编号主要是为了方便职位的管理 , 企业可以根据自己的实际情况来决定应包含的信息。 职位名称确定时应当简洁明确 , 尽可能地反映职位的主要职责内容 , 让别人 一看就能够大概知道这一职位主要是干什么的 ; 职位名称中还要反映出这一职位的职务 , 如销售部总经理、人力资据经理、招聘主管、培训专员

33、等。在正确定职位 名称时 , 最好要按照社会上通行的做法来做 , 这样既便于人们的理解 , 也便于在薪资调查时进行比较。 职位薪点是工作评价所得到的结果 , 反映了这一职技在企业内部的相对重要性 ,是确定这一职位基本工资据准的基础。,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,2. 职位概要。就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大明要承担哪些职责 例如公司前台的职位概要描述，“承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券以及报刊杂志的发放和管理等行政服务工作，维护公司的良好形象”。,人力资源管理,4.2工

34、作分析的具体实施,3履行职责。就是职位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活动。在实践过程中，这一部分是相对较难的，要经过反复的实践才能准确地把握。首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进一步地细分，分解为不同的任务。 职位 主要职责 职责分解,4.0 1.0 3.0 2.0,1. 1 1。2,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,履行职责描述的示例,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,4业绩标准。就是职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从那些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要

35、素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。 例如对于销售经理，工作完成的好坏主要表现在销售收入、销售成本方面，如：可以规定销售收入每月100万元，销售成本每月30万元。 再比如对于人力资源的薪酬主管，衡量其工作完成的好坏主要看薪酬发放是否准确、及时，因此其业绩要素就是薪酬发放的准确率和及时性；至于准确率要达到多少、及时性如何表示就是衡量标准的范畴了，可以规定准确率要达到98，薪酬迟发的时间最多不能超过2天。,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,5.工作关系。是指某一职位在正常工作情况下，主要与企业内部哪些部门和职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作

36、关系。这个问题比较简单，需要注意的问题是，偶尔发生联系的部门和职位一般不列入工作关系的范围之内。 6.使用设备。就是工作过程种需要使用的各种仪器、工具、设备等。 7.工作的环境和工作条件。包括工作的时间要求、工作的地点要求以及工作的物理环境条件等等。 以上内容属于工作描述的范畴。工作描述是否清楚明了，可以用一个简单的方法来测试。编写工作描述的分析人员可以问自己，“一个从来没有接触过这一职位的人看了工作描述之后，如果让他来从事这一职位，他是否知道自己要干什么以及如何去干？”如果不能得到肯定的答案，说明这份工作描述还需要继续修改。,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,8.任职资格。这属于工作规

37、范的范畴。对于任职资格的具体内容，学者们 的看法是不一致的。 综合各方面的研究成果，一般来说，任职资格应包括以下几项内容：所学的专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识和能力以及身体状况。需要强调的是，不管任职资格包括什么内容，其要求都是最基本的，也就是说是承担这一职位工作的最低要求。 任职资格要求的规定，有些内容是强硬的，必须遵守国家和行业的有关规定，例如电焊工，必须要持有劳动部门颁发的焊工证书；再比如司机，不能是色盲，同时还必须持有相应的车型的驾驶执照。其他内容的要求，则可以根据工作的内容和工作的绩效通过两种方法来确定：一是判断的方法，二是统计的方法。 9.备注（其它信息）。如果还有

38、其他需要说明，但又不属于工作描述和工作规范范围的可以在其他信息中加以说明。,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,工作分析的四大误区 误区一：重技术，轻理念 误区二：重结果，轻过程 误区三：重繁复，轻简洁 误区四：重形式，轻应用 岗位说明书编写误区的原因分析 1.为编写而编写 2.缺乏专业技术或培训 3.宣传不到位 4.编写工作定位不明晰 5.岗位说明书的管理不及时,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,解决方法 企业或者工作分析专家想要更为成功的实施工作分析，就必须首先克服员工对工作分析的恐惧，从而使其提供真实的信息。一个较为有效的解决方法就是，尽可能将员工及其代表纳入到工作分析过程之中

39、。 首先，在工作分析开始之前，应该向员工解释清楚以下几方面的内容： 1.实施工作分析的原因； 2.工作分析小组成员组成； 3.工作分析不会对员工的就业和薪水福利等产生任何负面影响； 4.为什么员工提供的信息资料对工作分析是十分重要的。因为只有当员工了解了工作分析的实际情况，并且参与到整个工作分析过程中之后，才会忠于工作分析，也才会提供真实可靠的信息； 5.最后，但也是最重要的，工作分析小组也许应该做出书面的承诺，企业绝对不会因工作分析的结果而解雇任何员工，决不会降低员工的工资水平，也决不会减少整个企业工作的总数。 其次，在工作分析实施过程中和工作分析完结之后，也应及时向员工反馈工作分析的阶段性

40、成果和最终结果。这样员工才会有参与感，也才会对自己参与的工作分析的实施和工作分析结果的执行持支持态度。,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,例 “副总裁”的工作描述 职位名称：副总裁（海外系统） 职位代号：1-02 职责：根据董事会与总裁的战略规划，辅助总裁发展与实施海外销售计划 目标：根据年总公司目标计划，当年完成利润亿；根据总公司年 规划，在今后年中实现利润翻一番，每年至少递增。海外业务点要 在年内增加倍 所需资格：有 年以上基层管理工 作经验、大学文化程度 职务等级：级（注：总裁为级，视薪酬而定） 直属领导：总裁 主要下属：海外事务子公司总经理、驻外办事机构主任共人 主要任务： 辅助

41、总裁对总公司海外事务子公司与驻外机构的全面领导。 制定短期、中期（5年）、长期（10年）发展规划与战略，并提供分 析报告。 对下属两大系统的财务、人事全面负责，有权任免海外事务子公司 与驻外机构的正、副职高层领导。 制定下属两大系统的工作规范与主要考核条例，并根据子公司业绩 决定分配方案与业务扩展方案。 完成由总裁或董事长根据总公司发展需要而规定的其他任务，并向 总裁直接负责。,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,工作关系： 协调横向关系：主要是与国内销售系统、生产系统的副总裁之间的 关系，要求互相配合，以总公司目标为重，共同对总裁负责。 协调与各职能部门之间的关系：主要是与总公司财务部、

42、发展战略 部、市场开发部、人力资源部的部长协调关系，在各专业领域内要多与他 们协商，听取他们的建议与意见，把他们视为参谋，以保证各专业领域内 工作的顺利开展。 不该直接指挥与本职务没有直接关系 的（如生产子公司、海外机构 的某销售部、某财务会计等）岗位，但可以通过正常途径听取他们的意见， 并向直属下级提出行政处理办法。,人力资源管理,4.2工作分析的具体实施,实验车间技术员职务描述书 技术员职务描述书 职务：实验车间技术员 职务编号：15038 部门：技术开发部 职务等级：8 日期：1990年5月4日 工作范围： 从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。 工作职责： 1根据图纸或工程

43、师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造产品； 2与工程师及车间主任一道，改进生产工艺； 3操作机床，使用焊枪并从事钳工的工作； 4阅读 有关图纸及说明； 5指导本车间工人操作机器。 仪器、设备及工具： 普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。 任职条件： 高中毕业，或具有同等学力，具备了34年操作各种机械设备的经验，有较高的理解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。,人力资源管理,3 工作分析的方法,定性的方法 观察法 工作实践法 访谈法 问卷调查法 工作日志法,量化的方法 职位分析问卷法 职能工作分析法 弗莱希曼工作分析系统法 关键

44、事件法 工作分析计划表法,人力资源管理,一、观察法,工作分析人员通过对特定对象的观察，把有关工作的内容、原因、方法、程序等信息记录并收集，然后做系统分析的方法。 适用于大量标准化的、周期短的、以体力活动为主的工作； 能够比较全面和深入地了解工作要求； 应与面谈结合使用，以获得全面信息。,人力资源管理,二、面谈法,工作分析人员与工作执行者面对面地谈话来收集信息资料的方法。 应设计标准的记录格式，便于界定范围，便于比较； 分为个别员工面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法； 优点：能够迅速而简单地收集工作分析资料，适用面广； 缺点：员工容易把工作分析当成绩效考核，夸大其承担的责任和工作难度，引起工作分

45、析信息的失真和扭曲；,人力资源管理,三、问卷调查法,通过结构化的问卷收集信息的一种方法。 问卷设计质量是成败的关键。 提出的问题尽量简单易懂，避免理解歧义； 问题范围尽量广泛，避免遗漏； 问卷设计尽量结构化。 优点：不必亲临现场，手续简便，便于全面调查，得到广泛资料，节省时间，费用低，速度快，便于资料整理。 缺点：被调查者主观态度对调查结果干扰性大，问卷设计费时、费力，费用高。,人力资源管理,四、职位分析问卷法,Position analysis questionnarie (PAQ)是心理学家麦考密克利用清单方式确定工作要素的方法。 194个标准化的问项，涉及6个方面： 信息投入 脑力过程 体力过程 同他人的关系 工作环境 其他特点,人力资源管理,四、职位分析问卷法（续）,从6个维度评价： 信息使用度 耗费时间 对工作的重要性 发生的可能性 适用性 特殊计分 优点：一个量化分数，可以对不同的工作进行比较。 缺点：只对体力劳动性质的职业适用；可读性差。