专题八 预算管理.ppt

1、专题八 预算管理,案例七,案例七 山东新华集团全面预算管理,教学目的和要求： 掌握全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置和控制要点;了解推行全面预算管理的基本条件。,一、政策背景,国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范要求建立全面预算管理制度。,以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。 预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。 严格现金收支管理，现金出纳与会计记账人员必须分设。,二、案例分析,山东新华集团的基

2、本情况 山东新华集团利润全面预算管理制度 1999年以目标利润为起点的全面预算编制介绍,（一）山东新华集团的基本情况,山东新华集团是在一个乡办农机厂的基础上发展起来的以棉纺业为主的国家大型二级企业。 集团总部设有公司总部、总务部、供应部、财务部、人力资源部、预算部六个职能部门，以及棉纺厂、帆布厂、热电厂、针织厂、印染厂、制线厂六个分厂。此外，为保障利润全面预算管理模式的良好运行，集团还设立了全面预算管理委员会、改善提案委员会及物价管理委员会，委员会主任均由总经理兼任。,山东新华集团自1988年开始探索、施行预算管理模式。1989年，企业开始全面推行利润预算管理模式。 山东新华集团的全面预算管理

3、以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。,生产预算 直接材料预算 直接人工预算 产品成本预算 目标利润 销售预算 制造费用预算 预计损益表 销售费用预算 预计现金流量表 管理费用预算 预计资产负债表 产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。 预计损益表、资产负债表是全部预算的综合。,（二）山东新华集团利润全面预算管理制度,1.总则 （1）全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一

4、种管理方法。该集团预算管理强调资源优化配置，这可以说是该集团预算的第一个闪光点。 （2）利润全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的。在目标利润的引导下，各分厂、部门都要围绕目标利润的实现进行经济活动。,该集团是以目标利润为导向的这样一种模式。目前有些教材，例如管理会计教材，是以销定产的模式，它做预算先做销售预测，做完销售预测之后再在做生产，然后再算利润。这种以销定产的模式中的利润是计算出来的。而新华集团预算中的利润是先确定下来的，利润确定下来后再做销售的。该集团做预算的理念与以销定产模式的理念刚好相反，它不是以销售定产量，然后，以产量定利润。而是以利润定销售。这可以说是该集团预算

5、的第二个闪光点。,（3）预算制度的内容包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则七部分。这是第三个闪光点即该集团的预算制度是完整的。 （4）利润全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算。短期预算为年度预算，由年到季，由季分到月；长期预算是指集团公司未来35年的发展规划性预算。,2.组织机构 （1）利润全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、预算部及预算责任网络。该集团预算的组织是第四个闪光点。该集团在预算组织机构方面的闪光点就是，在董事会下面设立全面预算管理委员会。从而，体现出预算的权威性和预算的决策性。 该集团

6、在预算组织方面有三个部分。第一，它有预算管理委员会；第二，它有预算部，它的预算部相当于行政职能机构，是完成预算的办事机构，处理日常性的工作和操作层面的事物；第三，它有预算责任网络，预算责任网络的设立是该集团的又一个闪光点。预算的组织一定要是全方位、全员、全过程的。每一个层面、每一个责任中心都有自己的预算，形成集团的预算体系。,（2）全面预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项；预算部为处理利润全面预算管理日常事务的职能部门。 （3）全面预算管理委员会的职责 （4）预算部的职责 （5）预算责任网络是以企业的组织机构为基础，根据所承担的责任划分的。集团公司为投

7、资中心，各分厂为利润中心，各车间、部门为成本和费用中心。,3.预算体系 （1）目标利润；（2）销售预算；（3）销售费及管理费预算；（4）生产预算；（5）直接材料预算；（6）直接人工预算；（7）制造费用预算；（8）存货预算；（9）产成品成本预算；（10）现金预算；（11）资本预算；（12）预计损益表；（13）预计资产负债表。,以上的预算模式和有些公司的预算模式存在差异。差异在于新华集团的预算模式是目标利润为导向，而有些公司的的预算模式是以战略为导向。这个集团的预算模式的导向是目标利润，所以它的起点是目标利润预算，再推动销售预算，再推动费用、成本、生产，最后推出资产负债表和损益表。由此可见，预算体

8、系的构架是与预算模式相关。由于它这个预算是全面的预算管理，所以它这个体系是完整的。正因为它这个预算反映了一系列的财务事项，它能够统驭本集团整个经营活动和管理活动，所以说这个预算体系是完整的，是相互联系在一起的。教材介绍了预算的编制过程，也可以说是这个体系的完成过程。这是第五个闪光点。,4.预算编制 （1）编制方针 预算编制要在公司董事会和全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。预算编制方针包括:1）企业利润规划；2）生产经营方针；3）部门费用预算编制方针；4）投资与研究开发方针；5）资本运营方针；6）其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准）。,（2）编制程序 预算编制的程序是一种管理

9、思想的体现，它也影响到预算的编制效率，预算的编制程序有三种方法。 1）第一种就是 自上而下（战略观念、集权思想）上面人员布置了，下面的人员就进行预算的编制。 2）第二种就是自下而上（作业基础、民主思想）下面的人员先编制了预算，然后将预算送到上面，由上面的人员予以审批。 3）第三种就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）编制的方针政策先布置下去，下面的人员编制完成后再自下而上的进行汇总，再审批下去，成为一个操作性的预算。,以上三种模式实际上是三种管理思想的体现。比如，自上而下的方式体现的是集权思想，体现的是战略导向，没有协商的余地。自下而上的方式体现的是民主思想，它以作业为基础，它

10、的导向也非常明确。自上而下、自下而上、自上而下的方式可以说是前面两种方式的综合。它是一个上下搏弈的过程，以集权思想为主。它需要设计好，否则，它会影响预算编制的效率和预算组织安排。在财政部的规定之中所推崇的预算编制程序是第三种，即，自上而下、自下而上、自上而下的方式。这个案例之中也是运用的第三种方式。这个案例中在编制程序方面的闪光点就是它把这个程序变成表格。,什么时间完成什么事项，由什么人予以完成，完成之后下面一个程序怎么操作，一直到12月25日做什么都有具体的安排。这是一个非常必要的制度安排，这里不仅仅是一个上下搏弈的问题，而是把何时，由何人，完成何项目，接下来又由何人在何时进行何项工作，都形

11、成书面材料。从而，使得它极具可操作性。因此，我们说预算编制程序必须制度化。 年度预算编制日程表（p109） 利润全面预算管理预算编制流程图（p110）,5.预算控制与差异分析 预算重在过程。 （1）控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。 1）金额管理：从预算的金额方面进行管理。 2）项目管理：以预算的项目进行管理。 3）数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。,预算以金额为主，这是预算的一大特征。预算以金额为主最大的好处在于可以充分地体现价值管理。金额管理是管大的方面，管重要的事项，管范围上的事项。 项目管理是管理具体的事项，项目管理可以使

12、得金额管理更加憨实，项目管理当中特别是对于一些资本性的预算，例如，大修理、更新改造等都是必须的。 数量管理是加强数量的钩稽和牵制，使得预算控制得以落实。,（2）在管理过程中，对纳入预算范围的项目由分厂、部门责任人进行控制，预算部进行监督。并借助计算机系统进行管理。预算外的支出由总经理直接控制。 （3）分厂、部门包括预算部都要建立全面预算管理簿。 （4）利润全面预算管理过程中，必须本着“先算后花，先算后干”的原则，以预算为依据计算控制，没有预算的要坚决控制其发生。 （5）费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原则，经总经理批准纳入预算外支出。如果支出金额超过预备费，必须由全面预算管理

13、委员会和公司董事会审核批准。,（6）预算剩余可以跨月转入，但不能跨年度。 （7）预算执行过程中由于市场变化或其他特殊原因阻碍预算执行时，进行预算修正。 （8）提出预算修正的前提：只有在无法弥补的情况下。 （9）预算修正的权限与程序。预算的修正权属于全面预算管理委员会和公司董事会。 （10）预算的差异分析。 预算责任单位 预算部 全面预算管理委员会 （11）预算差异分析报告的内容。,6.预算的考评与激励 预算考评制度是预算的终极环节。预算没有考评，不把预算列入考评之中，这个预算制度肯定是一个空泛的制度。只有把预算列入考评之中，这个预算制度才是一个有效的制度，一个完整的制度。从预算考评方面考察，本

14、案例具有可操作性。 （1）预算的考评的含义：一是对整个利润全面预算管理系统进行考核评价；二是对预算执行者的考核与评价。,（2）预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。考评应遵循以下原则：目标原则、激励原则、时效原则、例外原则、分级考评原则。 （3）为调动预算执行者的积极性，公司制定一系列激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。以上奖励的实施、兑现，全部以日常业绩考核为基础。,（三）1999年以目标利润为起点的全面预算编制介绍,1.目标利润的确定 在新华集团，目标利润是由全面预算管理委员会在公司董事会提出的预算编制方针指引下进行的。 2.销售预算的编制及责任落实 3.生产预算编

15、制与生产成本的控制 4.费用预算的编制 5.费用预算的分配和考核,6.综合预算 7.预算执行差异分析 （1）分厂预算执行差异分析 （2）全面预算管理的差异分析处理及奖惩措施。 1）对费用预算实行不可突破的方法。 2）对预算指标实行车间、分厂、总公司三级控制。 3）经营者奖是集团为激励经营者即分厂厂长而设置的奖项。 4）以上奖项的实施、兑现，全部以日常的业绩考核为准。,三、理论分析,全面预算管理是一种战略管理 全面预算管理以什么为起点 全面预算管理的核心是目标利润 全面预算管理是一种系统管理,（一）全面预算管理是一种战略管理,全面预算管理应该是一种战略管理，一方面，预算目标的定位，体现了不同类型

16、企业的战略重点；另一方面预算又进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。,（二）全面预算管理以什么为起点,企业面临不同的内外部环境其导向是变化的：资本支出导向-初创期，研制开发和投资；销售收入导向-成长期，初始进入市场；目标利润导向（成本控制）成熟期、大量自由现金流量；现金流量（抽回现金、新的资本支出）衰退期：退出、战略转移。本案例是以目标利润为导向。,（三）全面预算管理的核心是目标利润,1. 充分发挥目标利润的导向作用。 在确定目标利润时，要遵循目标制定的战略性、可行性、科学性、激励性和统一性原则。 2. 要重视全面预算管理执行过程的控制。 全面预算执行过程的控制既包括预算执行过程中上级

17、对下级的控制，又包括每一责任单位对自身预算执行过程的控制。在预算执行过程中，还应注意同时运用项目管理、数量管理和金额管理、计算机系统管理等方法。,3.优良的预算效果有赖于分析反馈制度和考评激励机制 （1）预算分析主要是指对实际与预算的差异进行分析的过程和方式。 （2）预算考评和激励制度对于促进目标利润的实现有着积极的作用。 预算考评包括：一是对整个利润全面预算管理系统进行考核评价；二是对预算执行者的考核与评价。 预算考评的原则包括：目标原则、激励原则、时效原则、例外原则及分级考评原则。,（四）全面预算管理是一种系统管理,1组织机构是保障：全面预算管理委员会-预算部-预算责任网络2预算编制：程序

18、（自上而下、自下而上）、预测（销售收入、成本）3业务流程重组。（福特汽车公司）4预算控制与差异分析。,5考评（目标、激励、例外、时效、分级原则）多元化的预算考评方式：（1）区分对个人和对集体的考评。责任预算常常是对组织，重视对集体考评和奖惩。首先要决定集体范围的大小；（2）区分不同层级的考评。对于下层人数多、工作可比性强、重复作业多，易建立考评标准，而上层管理工作考评不易具体化；在分权化组织结构中，考评重点应放在各决策层，对其考评要注意分清经营业绩与管理业绩区分。（3）动态考评与综合考评结合。动态考评是指经常性的，对预算差异可及时确认和修正，属于事中控制。综合考评是指在期末进行整体分析，内容包括销售、成本、利润、投资回报率等财务指标和部分非财务指标，应以综合考评