迟启军-高效能管理者[1].ppt

1、高性能管理者，志娟郡德尔福清华研究所所长1380-104-6767，高性能管理者的三项茄子技术，影响他人，管理自我，带领团队，如何快速做好工作？有效地影响别人的训练方法，录影带组讨论案例分析角色扮演，有效地影响别人，基本理念发展阶段领导型合作应用节目，为了更好地做好自己的工作，你需要你的上级领导满足你最重要的要求之一吗？有效地影响别人是领导和下属之间有效沟通的方法。第一节：基本理念、理念、价值观、人们都追求发展的潜力和欲望的领导在参与和沟通中成长，领导、领导、领导是影响他人行为的过程。与下属一起努力，实现职员个人和团队的整体目标。、领导、领导是影响他人行为的能力。领导人、领导人是影响他人行为的

2、人，对影响的结果负责。职业类型(权力类型)领导；郑智薰工作(郑智薰权力)领导；领导魅力、行动效果结果、态度意志感情、成功、有效的领导能力，最严格、最完善的管理制度也是有限度的。只能控制团队成员的行为，但不能控制他们的感情。在以“自我领导”文化为基础的团队中，每个成员都有自己的领导能力，以价值意识为基础，维护团队的文化。大卫亚设，美国Exposure(电视剧)，这种自主性和自发性带来了充分的行动自主权。对领导者来说重要的不是你在的时候员工做了什么，而是你不在的时候员工做了什么。领导型、领导型、领导型是承认领导影响别人时你使用的领导行为类型。(威廉莎士比亚、领导、领导、领导、领导、领导)，每个人的

3、对象都不同，领导类型也因目标和任务而异，当当事人相同时，领导类型也可能不同。世界上没有最好的领导类型。只有一种最合适的领导类型。(大卫亚设，美国电视电视剧，领袖)，领袖的4茄子职能，1。工作目标开发2。提供反馈3。问题解决4。性肯定，有效影响他人的3茄子技术1。诊断：发展阶段和要求评估2。灵活性：使用不同的领导类型3。应用：对下属和领导类型的协议，排在第二位，讨论，学习过程你经历过的技能；最初的感觉是什么？你后来学的吗？学的理由是什么？为什么，没学会吗？对开发阶段、工作能力/技术目标和任务可能具有的特定知识和能力的知识和能力工作意志的积极性自信，对四个茄子发展阶段的能力和意志，D1阶段的需求，

4、对该工作的热情和可移动技术的明确目标是“好事”的标准个人的成果和成果如何收集和反馈的不成文的规定任务和组织的相关情况，D1阶段的需求，实践能力训练行动计划如何，何时，与谁一起，时间计划工作的优先工作范围，权限和责任总是得到工作结果的反馈，D2阶段的需求憧憬破灭的原因产生了。有困难的时候没有帮助我。学得越多，就越意识到要学的东西太多。工作太枯燥。目标冲突，优先级不足。我本来不想做牙齿的工作。D3阶段的需求，平易近人的导师或教练有机会表达忧虑和交流感情，客观评价自己的能力，以确立自信表彰和高水平的工作能力和工作成果，消除目标实现的障碍，防止延迟，避免D4阶段的需求，变化和挑战，需要不是上司型领导的

5、导师或同事型领导。受到尊敬，其贡献得到认可，感谢自主权的信任和认可，四个茄子发展阶段，D1热情高涨的初学者D2，是憧憬幻灭的学习者D3牙齿能干但谨慎的执行者D4独立完成者，发展阶段案例分析，过去两周内，属于你这样的工程部门的一名同事至少来了你三次，讨论了他的新项目。(David assell，Northern Exposure(美国电视电视剧)，)虽然他声称牙齿项目进行得很顺利，但你认为他总是来找你，显示出缺乏自信。你从其他客观消息来源得知牙齿项目进行得很好。开发阶段案例分析，由于客户层的扩大，你的下属会让你考虑对他们的工作日程做一些更改。(David aser，Northern Exposu

6、re，美国电视电视剧)这些变化听起来很有道理。他们的工作能力都很强，共事很愉快。开发阶段案例研究，你的朋友和同事来找你帮忙。他似乎对他的工作毫无头绪。我不知道该怎么办。(David aser，Northern Exposure，美国电视电视剧，成功)他的工作效果远远低于标准，你俩都知道他有失去牙齿工作的危险。虽然他很沮丧，但还是想尽快做些补救。开发阶段案例分析，你下属两个人要一起工作的经理徐璐不合适。过去，同事之间没有建立应有的人际关系，不是想消除分歧，而是花了很多时间寻找对方的错误。他们的冲突已经深深地影响了球队的工作表现。开发阶段案例分析，您要求一名高级下属接受新工作。他的科举工作成绩一直

7、很好。你分配给他的牙齿工作对整个部门的未来有很重要的影响。他本人对接管牙齿工作感到兴奋，但由于缺乏相关信息，他不知道如何开始。开发阶段案例分析，上级主管要求你把单位的工作效率提高到7。(David aser，Northern Exposure(美国电视电视剧)，开发名言)你知道实现牙齿目标并不难，但必须全心投入牙齿新任务。为了给自己腾出时间，你必须把目前正在开发有关控制支出费用的新系统的项目分配给下属。你喜欢的牙齿人对控制支出费用很有经验，但她对自己必须独自完成牙齿工作有点犹豫。开发阶段案例分析，最近你注意到下属梁老师的表现有问题。他对所有的事都表现出“无所谓”的态度。所有的工作都要你不断督促

8、，才能勉强完成。你刚给他布置了重要的任务，你怀疑他是否有足够的专业技能来完成。发展阶段案例分析，张老师在过去4年里担任某县营业公司经理，被授予先进经理的称号。为了改变其他现营业公司经营不良的现状，8个月前，他被市分公司领导调到牙齿县担任总经理。张老师赴任后，制定了稳步改善基础的计划，但市公司领导打电话对张经理的工作效率表示不满，希望他能尽快达到市公司的经营指标，领导立即挂了电话。张经理感到有点不安。第三节：领导类型、灵活性、灵活使用不同领导类型的能力、地图行动、地图行动详细说明了领导者对下属做什么、什么时候以及如何明确领导和下属的作用、领导者的7茄子地图行动、明确的任务或目标：要完成的任务或目

9、标是什么。好的标准是什么，如何追踪完成的情况。字典计划和组织工作：配置资源和实施计划，并为员工制定新的技术学习计划。明确领导和下属部门的分工：在完成任务的过程中，指出每个人的作用、权限决定、决定方法等。教育部门如何完成特定任务：说明和示范。确定如何评估操作的效果：观察和监督执行过程，并提供有关执行结果的及时反馈。设定时间表。决定优先顺序：告诉员工什么是最重要的。地图行动主要是计划Structure组织Organize告诉Teach，Supervise教练、支持行动、支持行动是领导人通过双向医生沟通倾听。通过支持和鼓励，鼓励参与决策的开发过程，鼓励下属独立解决问题。对领导的7茄子支持行为，员工的

10、问题(与工作无关)表示称赞和欣赏。分享有关组织、目标或任务的信息，鼓励坦率的医生沟通。采取开放的方式，与员工分享自己的经验、物语、感情，营造信任和友好的氛围。促进员工独立解决问题。以询问员工建议和想法的方式参与做出各种决定。说明原因，说明整体意义，说明所做的决定和行动计划的意义。支持行动主要由Encourage向Listen发出：Explain，4个茄子领导类型，(高)，(低)，(高)，哦，不！领导的行动，在四个茄子领导类型中，领导要明确预期的结果，设定目标观察及教练任务的进展情况，提供反馈。你的茄子领导类型的差异领导提供的指导的杨怡越多，领导提供的支持杨怡越少，员工参与决策的程度就越不同，领

11、导的行为、决策类型、类型3支持类型是通过双向沟通共同决定的。2型教练型决定为双向沟通领导，4型授权型决定为单向通信职员，1型命令型决定为单向沟通领导，通过领导行动讨论说三国语言，领导诸葛亮和曹操，提高员工能力和技能的5个阶段，1。说明2 .演示3 .让我职员自行做。4.观察其成果5。确实进步，提出以下建议：表率作用，个人化承认，建立明确的标准，“物语”，相信能做好，关心他人，共同祝贺，提高员工意志的7个阶段，4节存款可以建立、维持或加强关系的信任，提款就是减少关系的信任。(每当监督适当的时候就存款，每当监督不足或监督过分的时候就提款。)，监督过多职员的反应吗？对工作有什么影响？监督不足时员工的

12、反应？对工作有什么影响？过分的时候监督员工的反应，参与的意志减少/惰性挫败感/忧郁/焦虑/逆反心理，引起怨恨，不能发挥创造力，不能独立工作的意志低的逆许可/领导的“忙碌的工作”质量低。迷惑/隐约抱怨/忧郁/恐惧没有主动性和积极性，失去员工的信任，工作效率下降/进度缓慢的任务是员工的失职或盲目/质量下降，监督不足时员工的反应，第5节：对实现应用程序、下属和个人、企业组织目标所需的领导能力达成共识。问题在哪里？(事例1)，郑社长在公司工作了4年，被认为是公司的老职员之一。2002年三月，公司任命他为业务运营部的部门经理，全面负责业务和管理工作。丁经理被收购后的4个月里，在团队管理、业务展开方面业绩平平，面对公司管理层的批评，郑经理也不能虚心接受。这时郑社长的劳动合同已经到期了。经过公司管理层的研究，决定不