绩效管理培训教材.ppt

1、、韩咨询(中国)有限公司、韩咨询(中国)有限公司、绩效管理、主题指标、绩效管理概述新经济下绩效管理的五大挑战绩效管理的成功点组织绩效与岗位绩效分析什么是绩效管理？绩效(Performance)是指为了实现企业的总体目标，构成企业每个团队或个人必须实现的经营成果。绩效管理是管理者确保企业中每个团队或个人的工作活动和业务成就与组织目标一致的过程。绩效管理体系的构成、组织绩效、过程绩效、岗位绩效、考核内容、企业整体绩效、各种业务流程绩效、具体岗位绩效、考生、高级管理人员、过程领导、各种岗位、考官、决策者、高级管理人员、过程领导、成功企业的绩效管理。被誉为“海尔之剑”的OEC管理，是一种与众不同的绩效

2、管理。OEC管理由三部分组成，即目标体系、日清体系和有效的激励机制。用一句话来概括，就是“天已过，天已明，天已高。”张瑞敏倡导的OEC管理的实质是将企业的核心目标量化到人，将绩效责任落实到每一个员工，将绩效考核周期缩短到天。成功企业的绩效管理和平安保险的关键绩效指标管理模式也将绩效管理放在了核心位置。关键绩效指标是关键绩效指标。关键绩效指标已经渗透到安全运营和管理的各个方面。关键绩效指标是公司高层管理人员讨论问题和做出决策不可或缺的，总部、专业公司和分支机构的月度业务审查会议重点关注关键绩效指标。通过对KPI的监控和分析，将KPI形成各种状态的责任与相关人员的考核奖惩紧密联系起来，建立了突出保

3、险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率和资金利用率的量化考核体系。一项对美国132名高级经理的调查显示，只有15%的经理认为他们的绩效评估体系能帮助他们实现业务目标，但多达43%的经理认为他们公司的评估体系运行不佳，结果也不佳。，绩效管理的矛盾事实，组织量化商数(MQ)现场测试，我质量A领导有15-20个记分卡量化指标，他们根据这些指标为战略实施提供反馈B通过战略绩效量化指标来推断我组织的竞争战略是可能的C在高级管理人员中，决定战略成功的量化标准是高度一致的，坚决不同意中性同意， 坚决同意23 4 5 2 3 4 5 1 2 3 4 5，二平衡A我们跟踪的量化指标反映了组织内预期结

4、果和促进因素之间的良好平衡B我们跟踪的量化指标反映了短期和长期目标之间的良好平衡，并组织量化商数(MQ)现场测试。 坚决不同意中立同意，坚决同意1 23 4 5 1 2 3 4 5，组织量化指标(MQ)现场测试，三分解a组织战略在各级得到很好的沟通和充分的理解b每个部门都有一套与组织的战略绩效指标密切相关的平衡绩效量化指标c个人或团队绩效量化指标与单位或组织的战略绩效指标直接相关，并组织量化指标(MQ)现场测试。坚决不同意中立同意，坚决同意1 23 4 5 2 3 4 5 1 2 3 4 5，组织定量商数(MQ)现场测试，IV把一个战略定量指标与重要的奖励联系起来b高级管理人员负责在他们的记分

5、卡中提高整体战略绩效范围的绩效c所有单位负责滚动评价和提高他们的战略绩效指标d有一个信息系统将组织的各级和职能部门的记分卡联系起来。坚决不同意中立同意，坚决同意1 23 4 5 2 3 4 5 1 2 3 4 5，组织定量商数现场测试，坚决不同意中立同意，坚决同意1 23 45 12 34 5。五、持续学习A至少每六个月更新和升级一次战略绩效量化B组织不断评估和改进其战略量化指标和收集绩效数据的方法C管理层根据其战略量化系统的数据评估和纠正其管理方法和绩效管理的应用状况。许多经理不喜欢绩效管理。许多员工害怕绩效管理。许多人认为绩效管理只是一种形式。将严格的绩效管理与积极和消极的激励措施联系起来

6、会产生许多负面影响。建立一个糟糕的绩效管理体系要比建立一个有效的绩效管理体系容易得多。主题索引，绩效管理概述新经济下绩效管理面临的五大挑战，绩效管理的成功点，组织绩效和岗位绩效案例分析，以及绩效管理面临的变革动力。随着知识经济和后工业社会的到来，客户需求变化迅速，技术创新加速，产品生命周期缩短，市场竞争日益激烈。挑战1:单一的财务指标不能满足新的竞争环境的要求。问题：传统的绩效评价过于强调财务指标，信息时代的企业仍然采用传统的财务会计模式。这些指标只能报告前一时期发生的情况，但不能告诉操作人员如何提高他们的绩效。事实上，很难对新产品开发、员工技能、客户忠诚度、流程效率等因素进行可靠的财务评估。

7、这一困难使得这些资产可能永远不会在企业的资产负债表中得到确认。然而，正是这些资产和能力对于在当今和未来的竞争环境中取得成功至关重要。挑战1:单一的财务指标无法满足新的竞争环境的要求。对策：解决这一问题的办法是平衡记分卡，这是卡普兰和诺顿在1992年提出的一种管理工具，已被企业界广泛认可。平衡计分卡方法将公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，并将长期目标转化为一套系统的绩效评价指标。平衡计分卡方法使管理者能够从四个方面来审视企业，这为四个基本问题提供了答案：顾客对我们的看法如何？(客户视角)我们必须擅长什么？(内部视角)我们能继续改进和创造价值吗？(创新和学习视角)我们如何让股东满意？(财务观

8、点)，挑战1:单一的财务指标不能满足新的竞争环境的要求，挑战1:单一的财务指标不能满足新的竞争环境的要求，现金流，生存，每个部门的季度销售增长率和营业收入，成功，市场份额和股本回报率，繁荣，新产品销售的百分比，新产品，按时交货率(由客户评估)，和响应供应。优先供应商、财务观点、客户观点、周期成本回报率、制造水平、工程效率、设计能力、相对于计划的实际引进进度、新产品引进、内部业务观点、开发新一代产品所需的时间、领先技术、产品成熟过程所需的时间、制造学习、占销售额8%的产品百分比、产品重点、创新和学习观点。企业生命周期与绩效评价指标体系，挑战2:传统指标忽略了资本成本因素。问题：传统指标(股本回报

9、率、总资产回报率、销售净利润、每股收益)不能反映资本的净收益和资本运营的增值收益。对会计利润的盲目追求导致了许多可以提高账面利润但破坏企业价值的管理行为，使企业资源配置不合理。挑战2:传统指标忽略了资本成本因素。对策：经济增加值给管理带来一场革命。经济增加值是经济增加值的英文缩写。与大多数其他计量指标不同，经济增加值消除了传统会计中的失真，并考虑了为企业带来利润的所有资金的成本。它等于税后营业利润减去债务和权益成本。会计准则将R&D费用、品牌推广等计入成本的项目视为对经济增加值的投资，使企业更容易适应新经济下的经营环境。挑战2:传统指数忽略了资本成本因素。对策：EVA是唯一可靠、清晰、无条件的

10、绩效衡量指标，它为企业中的每个人提供了一个共同明确的目标，即尽可能提高EVA。考虑资本成本将迫使管理者直接关注与库存、应收账款和资本设备相关的成本。可口可乐、礼来制药等公司应用经济增加值取得了行业内其他公司无法比拟的优异表现。经济增加值概念简单，可以恰当地融入公司的管理体系、激励体系和企业文化中。这仍然是一项具有挑战性的工作。挑战3:绩效管理如何适应供应链管理的要求？问题：目前的企业绩效评价主要是评价企业职能部门的工作完成情况，不能评价企业的业务流程，更不能科学客观地评价整个供应链的运行情况。对策：从供应链管理的角度来看，为了评价整个供应链的运行效果以及供应链中企业之间的合作关系，企业应考虑在

11、现有评价指标的基础上建立供应链绩效评价体系。供应链绩效评价一般从三个方面来考虑：供应链内部绩效测量、外部绩效测量和综合绩效测量。挑战3:如何使绩效管理适应供应链管理的要求挑战3:如何使绩效管理适应供应链管理的要求内部绩效衡量主要是评价供应链中企业的内部绩效。常见的指标有：成本、客户服务、生产率、质量等等。外部绩效衡量外部绩效衡量主要是评价供应链中企业间的经营状况。外部绩效衡量的主要指标包括用户满意度。挑战3:绩效管理如何适应供应链管理的要求？综合供应链绩效评估集成供应链绩效的衡量主要包括顾客满意度、时间、成本和资产。绩效指标的设置不够合理。绩效计划过程相当于经理报酬的集体谈判。员工很难认同绩效

12、评估的公平性。很难把握短期绩效和持续改进绩效之间的矛盾。挑战4:绩效管理的实施困境，绩效指标的设置不够合理，这些指标是否正确反映了企业的战略？该战略应该如何实施？战略目标应如何体现为具体的绩效指标？如何通过绩效监控指标及时调整战略。绩效指标的设置不够合理，指标分解是否正确？各部门和岗位的绩效指标是否反映了其对实现企业目标的责任？它是否反映了责任和权利的统一？它在可控范围内吗？在组织制度和会计制度的限制下，绩效计划过程相当于经理报酬的集体谈判，沟通是必要的。沟通过程往往演变成员工易于实现的谈判计划，绩效评估的公平性很难得到员工的认可。谈论员工是否认为绩效评估的结果是公平的是不可能的。员工通常认为

13、经理的主观因素在起作用。必须承认，并非所有的绩效目标都可以量化，将绩效与激励挂钩的程度很难把握。首先，他们担心绩效评估的公平性会导致矛盾。其次，他们担心太强的激励会削弱团队精神以及短期绩效和持续改进绩效之间的矛盾。在用绩效指标对长期绩效进行绩效评估时，如何平衡短期绩效和短期行为？挑战5:获取绩效信息的困难。问题：绩效指标全面、客观、准确的评价要求也给获取绩效信息带来困难。对策：信息技术在绩效管理改革中发挥关键作用。通过企业管理绩效监控系统来监控企业运营，扩大管理能力，解决集权与分权的矛盾，高级管理团队，企业管理绩效监控企业范围衡量个人，企业，延伸企业，行业基准，什么指标？谁？多少钱？什么时候能

14、完成？挑战5:获取绩效信息的困难，挑战5:获取绩效信息的困难，主题指数，绩效管理概述新经济下绩效管理的五大挑战，绩效管理的成功点，组织绩效和岗位绩效的案例分析，关键点1:建立符合企业战略的协同绩效指标体系，将企业的战略目标量化为绩效指标。绩效体系分解并扩展到各个部门和岗位。案例：狄龙绩效指标体系实例，企业战略：成本领先战略目标：“三低一高”生产成本最低，管理成本最低，财务和销售费用最低，销售价格最高。案例：狄龙的绩效指标体系实例，第2点：注重绩效管理的各个方面，但不是它的一部分，绩效计划，绩效沟通，绩效评估，绩效诊断和咨询，绩效周期，第2点：注重绩效管理的各个方面，而不是它的一部分。绩效计划是

15、绩效管理的起点。员工和经理一起工作，以确定、理解并就员工将做什么、在何种程度上、为什么和何时达成共识。绩效计划、绩效沟通、绩效评估、绩效诊断和咨询、绩效周期、关键点2:关注绩效管理的所有方面，但不是其中的一部分。绩效沟通是一种确保双方全年跟踪工作进展，在萌芽状态解决问题，以及经理和员工都知道最新进展的方法绩效计划、绩效沟通、绩效评估、绩效诊断和咨询、绩效周期，第二点：关注绩效管理的所有方面，而不是其中的一部分。绩效评估是在绩效周期结束时，当经理和员工评估程序，为员工完成既定的工作目标和克服遇到的问题。为了保证绩效评估的客观性，绩效评估应该用具体的数据说话。绩效计划、绩效沟通、绩效评估、绩效诊断

16、和咨询以及绩效周期。要点2:关注绩效管理的所有方面，而不是其中的一部分。绩效评估的常用方法包括比较法、行为法和结果法。比较法中包含的技术主要要求评估者将一个人的表现与其他人进行比较。这种方法试图为在同一个工作组中工作的所有人安排一个序列。关键点二：关注绩效管理的所有方面，而不是其中的一部分。行为方法是一种绩效管理方法，它试图定义员工为有效完成工作而必须表现出的行为。这种方法的主要内容是使用各种技术来定义这些行为，然后要求管理者评估员工表现这些行为的程度。第二个要点：关注绩效管理的所有方面，而不是其中的一部分，结果法关注目标的管理和工作或工作小组的可测量的结果。该方法假设绩效衡量过程中的主观因素可以被消除，工作结果是衡量一个人对组织有效性所做贡献的最接近的指标。结果方法最常见的应用是目标管理。最有效的绩效评估方法通常结合两种或多种绩效评估方法。关键点二：关注绩效管理的所有方面，而不是