第八章 激励与薪酬管理.ppt

1、1,第八章 激励与薪酬管理,2,第一节 激励理论,3 / 34,猎人、猎狗与兔子的故事 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑着对猎狗说：“你们两个之间小的反而比大的跑得快。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命在跑呀。”,4 / 34,猎人想，猎狗说得对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看到别人吃骨头而自己没有吃到。,5 / 34,过了一段时间

2、，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到大兔子得到的奖赏与抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察者发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说，反正抓大的和抓小的在奖赏上无太大区别，为什么要费力去抓大的呢？,6 / 34,猎人经过思考后，决定不再将骨头的数量与是否抓到兔子挂钩，而是采用每过一段时间统计一次猎狗抓到兔子的总重量的办法，按照所抓兔子的重量来评价猎狗，并以此决定一段时期的奖励情况。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。,7 / 34,但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数

3、量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗们说：“我们把最好的时间都奉献给了您，但是我们随着时间的推移会衰老，当我们抓不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”,8 / 34,这次，猎人决定论功行赏，在分析与汇总了所有猎狗抓的兔子的数量和重量后，规定：在抓到的兔子超过一定数量后，即使抓不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。,9 / 34,这其中，有一只聪明的猎狗对其他猎狗说：“我们这么努力，只得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不为自己抓兔

4、子呢？”于是，有些猎狗离开猎人，自己去抓兔子了。,10 / 34,有三个建筑工人，一天工作完了各自回家。 回家途中，第一个工人心里想：“要不是为了生活，我真不会做那砌砖工作，辛苦得很。”第二个工人心里想：“每天就是在砌墙，真是沉闷得叫人发疯。”第三个 工人心里想：“我今天为了完成一所宏伟的教堂而努力，完成后教堂可容纳几百人做礼拜，这实在是一件极有意义的工程。”,11 / 34,一、激励的含义和作用 激励是指通过创造满足员工各种需要的条件，来激发员工动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。,12 / 34,激励原理,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励,13 / 34,美国哈佛大学教

5、授威廉詹姆士的研究指出，按时计酬的员工需发挥个人潜力的20%30%即可保住饭碗，若通过恰当的激励，员工个人潜力可发挥出80%90%。可见，通过有效的激励来最大限度地激发员工的主动性、积极性和创造性，对组织目标实现和组织发展来讲是十分重要的。,14 / 34,二、激励的类型 1、物质激励与精神激励（按照激励内容划分）。,15 / 34,2、内激励与外激励（按照激励形式划分） 所谓内激励就是通过启发引导的方式，激发人的主动精神，使他们的工作热情建立在高度自觉的基础上，充分发出内在潜力。 所谓外激励就是运用环境条件来制约人的动机，以此来强化或削弱各种行为，进而提高工作意愿。,16 / 34,三、西方

6、激励理论简介 20世纪20、30年代以来，管理学家、心理学家和行为科学家结合管理实践，提出了一系列激励理论。,17 / 34,（一）内容型激励理论。 内容型激励理论着重从人的需求和动机角度来研究人的工作行为。其中最具代表性的有马斯洛的“需求层次论”、赫茨伯格的“双因素理论”以及奥德弗的ERG理论、麦克利兰的“成就需求理论”等。,18 / 34,1、马斯洛的需要层次论,19 / 34,2、奥德弗的ERG理论 ERG理论，即生存（existence）、关系（relatedness）、成长（growth）理论，是由奥德弗在1973年提出的一种理论。ERG理论是对需求层次论的修正和发展。,20 / 3

7、4,ERG理论,生存需要 衣服、食物、居住、出行、收入、福利 关系需要 家庭、同学、朋友、同事、邻居、上司、下属 成长需要 理想、目标、工作、成就感,21 / 34,人类的三类需要并不完全是生来就有的，成长和发展的需要多半是后天通过学习得到的。 人的需求并非严格按由低到高次序进行，而是可以越级的。 当高一级需求得不到满足时，人们就会退一级来寻求自己较低层次需求的满足。（“挫折回归”趋势。）,22 / 34,3、麦克利兰的成就需要理论 权力需要：影响和控制别人的一种欲望和内驱力。 合群需要：人们寻求他人接纳和友谊的需要。 成就需要：一个人追求卓越、争取成功的内驱力。,23 / 34,4、赫茨伯格

8、的双因素理论 赫茨伯格在调查后发现：一类事物当它存在时可引起满意，当它缺乏不是引起不满意，而是没有满意；另一类事物当它存在时人们并不觉得满意，而是没有不满意，当它缺乏时则会引起不满意。,24 / 34,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,25 / 34,（二）过程激励理论 过程激励理论主要研究如何由需要引起动机，由动机引起行为，并由行为导向目标的理论。,26 / 34,1、弗罗姆的期望理论： 激励力量（M）=效价（V）期望值（E）,27 /

9、34,期望理论,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,28 / 34,2、亚当斯的公平理论： 该理论认为，员工的工作动机，不仅受其所得绝对报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响。相对值主要来自纵向比较和横向比较。,29 / 34,公平理论,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉

10、,30 / 34,（三）行为改造型激励理论 行为改造型激励理论侧重研究如何改造和转化人的行为，变消极行为为积极行为的方法和规律。其中，具有代表性的是强化理论。,31 / 34,强化理论，强调人的行为结果对其行为的反作用，认为当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,32 / 34,在实际工作中，运用强化理论来改造人的行为的方式一般有三种： 第一种为正强化。 第二种为负强化。 第三种为消退。,33 / 34,某宿舍楼的后面停着一辆破旧卡车，大院里的孩子们每当午休时，便攀上车厢蹦跳，嘭嘭之声震耳欲聋，众人越管，众孩童蹦得越欢，见者无奈。 这日，

11、宿舍楼里一个叫大刘的人对孩子们说：“小朋友们，今日你们比赛。蹦得最响的奖玩具手枪一支。”众童呜呼雀跃，争相蹦跳，优者果然得奖。 次日，大刘又来：“今日继续比赛，奖品为巧克力两块。”众童见奖品直线下跌，纷纷不悦，无人卖力蹦跳，声音疏而弱。 第三天，大刘又曰：“今日奖品为花生米一粒。”众童纷纷跳下汽车，皆说：“不蹦了，不蹦了，真没意思，回家睡觉喽。”,34 / 34,阿伦森效应 人们最喜欢那些对自己的喜欢、奖励、赞扬的态度、行为、措施不断增加的人，最不喜欢那些对自己的喜欢、奖励、赞扬态度、行为、措施不断减少的人；一个对自己喜欢逐渐增加的人比一贯对自己喜欢的人更令人喜欢。,35 / 34,第二节 薪

12、酬管理概述,36 / 34,一、报酬与报酬体系,37 / 34,报酬的含义,员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。 报酬分为：内在报酬、外在报酬 内在报酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。 外在报酬：员工所得到的各种货币收入和实物（货币报酬、非货币报酬）。 货币报酬又分为 直接报酬：如工资、绩效奖金、股票期权、利润分享等。 间接报酬：如保险、带薪休假、住房补贴等。,38 / 34,报酬体系的构成,报酬,外部报酬,财务报酬,39 / 34,薪酬的含义,员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简言之，薪酬就相当于报酬体系中的货币报酬部分。,40 / 34,

13、二、 报酬公平 公平实际上是一种心理感受，是人们对某一事物处理得公正性和合理性的心理评价。 报酬公平则是指人们对自己劳动所得的公正性及其合理与否的感受。在现代组织中，员工对报酬公平与否的感受主要由外部公平、内部公平和个人公平三个方面决定。,41 / 34,外部公平，是指员工获得的报酬与其劳动付出的比值不低于其他组织中完成类似工作的员工获得的报酬与其劳动付出的比值的情况。 内部公平则指员工个人获得的报酬与其劳动付出的比值不低于组织中其他员工的所得与所付的比值的情况。 个人公平是指员工目前所得与所付出的比值不低于过去所得与所付出的比值的情况。,42 / 34,三、薪酬管理,43 / 34,薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，进行薪酬调整