TCL并购案例分析.ppt

1、TCL跨国并购案例分析,Company Logo,公司简介,TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。 TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。2003年TCL销售收入281亿元，获净利5.6亿元。,Company Logo,公司发展理

2、念,TCL集团董事长兼总裁李东生： “大不一定强但不大一定不强”,Company Logo,一、TCL的跨国并购历程,Company Logo,一、TCL的跨国并购历程,（一）收购德国施耐德公司 2002年9月下旬，TCL总部宣布其国际控股有限公司新设了一家全资子公司施耐德电器有限公司，与德国施耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以820万欧元收购该破产企业。收购涉及到的资产包括：施耐德的全部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。与此同时，TCL的施耐德电器有限公司还获得了部分厂房及办公建筑租用权，总面积达2.4万平方米。,Company L

3、ogo,一、TCL的跨国并购历程,（二）收购法国汤姆逊公司 2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊公司举行彩电业务合并重组意向签约换文仪式，并联合对外宣布：双方携手成立一家名为“TCL-汤姆逊电子”的合资公司（简称TTE），共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。 TCL集团：亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL品牌，销 售网络，生产基地。 汤姆逊：北美及欧洲地区的主要厂商，消费品品牌RCA与THOMSON，研发能力及主要零部件供应能力。,Company Logo,一、TCL的跨国并购历程,（三）收购法国阿尔卡特公司 2004年10月9日，TCL集团董事长兼总裁、TCL通讯科技控股有限公

4、司董事长李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同，组建手机合资公司T&A。 阿尔卡特：全球著名的手机商，全球3%左右的市场，品牌和销售网络，在欧洲的品牌和销售渠道。 TCL集团：市场资源及销售网络。,Company Logo,一、TCL的跨国并购历程,Company Logo,二、TCL 跨国并购绩效,Company Logo,二、TCL 跨国并购绩效,TCL收购施耐德之初，公司运营还算比较成功，此次并购加上其他国际化举措，大大扩展了TCL的海外市场。 公司2003年年度报告显示，公司主营业务销售比上年增长了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收

5、入就增长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。 随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进入2005年，TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏损6.92亿元，同比下降285.5%。对此，TCL集团董事长李东生表示：公司实现盈利的难度比原来预期的更大。,Company Logo,二、TCL 跨国并购绩效,Company Logo,二、TCL 跨国并购绩效,T&A自2004年9月开始运作以来，至年底仅4个月即告亏2.58亿港元； TTE在北美市场与欧洲市场持续巨亏，则直接导致TCL多媒体转盈为亏。,Com

6、pany Logo,二、TCL 跨国并购绩效,2005年4月底，TCL集团总裁李东生首度公开表示，由于04年并购阿尔卡特手机业务时过于草率，整合效应并没有发挥，TCL对 T&A基本处于失控状态，以致造成 TCL前4个月出现了近4亿的巨额亏损。为此，TCL和阿尔卡特就T&A进行重新谈判。 2005年5月17日上午，香港联交所公告：TCL回购法方阿尔卡特所持合资公司45%股份，法方获得TCL通讯（香港）4.8%左右的股份。这意味着TCL通讯买下了合资公司的大部分股份，而阿尔卡特退出合资公司。,Company Logo,三、TCL跨国并购的风险,Company Logo,三、TCL跨国并购的风险,（

7、一）成本风险 以并购汤姆逊为例，TCL虽然拿到了TTE三分之二的股份，但重组成本几乎完全由TCL承担。汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专利、知识产权等无形资产。 虽然其在法国、波兰、墨西哥、泰国设有工厂，但这些地区内的产品并不具有低成本优势。TCL在国内的低成本优势如何在国外实现，将是一个巨大的考验。 虽然TTE的彩电规模全球第一，但其工厂遍布全球各地，考虑到运输成本、管理协调费用等因素，TTE的规模经济性大打折扣。,Company Logo,三、TCL跨国并购的风险,（二）财务风险 据汤姆逊2003年度业绩报告显示，其彩电和DVD等电子业务共亏损高达2.54亿欧元。 而TCL集团在2003年的

8、利润大约在5.6亿元人民币。如果TTE无法在预期时间里实现扭亏为盈，那么TTE将成为TCL的严重包袱。 李东生说：“我的目标是18个月之内赢利，最迟不能超过18个月的时间”。 但事实证明，在之后的几年中，TCL没能达到这个目标，反而陷入了困境。,Company Logo,三、TCL跨国并购的风险,（三）技术风险 汤姆逊原有彩电技术： 传统CRT彩电与背投彩电领域，在高端液晶与等离子彩电方面积累较少。 TCL与汤姆逊合作涉及的技术都是低端技术，而高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里。而且其最有价值的海外销售网络并没有放进来。 TCL与他们的关系既是合作关系，又是竞争关系。通过合作

9、，TCL可以形成自己的竞争优势。但是，核心技术的开发、核心能力的培养还必须靠自己。,Company Logo,四、TCL跨国并购的整合,Company Logo,四、TCL跨国并购的整合,并购策略的制定、并购工作组的建立、并购对象的搜寻； 并购中目标企业的分析、谈判、成交； 并购后期的整合。 并购整合是整个并购中最为关键的构成部分，在很大程度上决定并购的成败。同时并购整合是产生“并购增值”的基础，是“1+12”的协同效应得以发挥的基础。 并购整合：业务整合、人员整合,Company Logo,四、TCL跨国并购的整合,（一）业务整合 1市场调查不充分 施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业。 2整合核心技术不当 TCL 收购的汤姆逊彩电业务所获得的 CRT (阴极射线管) 技术已经落后于时代。,Company Logo,四、TCL跨国并购的整合,（二）人员整合 到2004年底，高层经理中的原阿尔卡特员工基本离职； 到2005年3月份，一线经理（市场、销售部门）相继离职。 原因：职位调整 ； 薪酬上的变动 （“底薪加提成” ）； 销售模式 （终端销售vs经销商） 中