QC七大手法培训

1、QC 7大手法(旧)、SQA风格2013年5月24日、2、目录、检查表等级法(Pareto Diagram) 3按材料分层：对产地、制造商、布局、型号、规格等进行分类。4.根据工艺方法分层：流量、温度、压力、速度等分类5。测量层次：对测量员、测量仪器、取样方法、次品内容等进行分类。6.根据环境条件分层：噪音、颜色、照明、清洁、运输形式等分类7。按时间分类的层次结构：时间、日期、周、月等分类。8.按生产线列出的层次结构：按A、B、C生产线分类，16，层次结构法，使用层次结构法时的注意事项：1，实施前，是否先确定分层目的不合格率分析？提高效率？检查工作条件？2、检查表的设计应针对可疑对象设计。3、

2、数据的性质分类应清楚详细地记录。4、根据各种可能的原因分层，找出真正的原因。5.分层的结果必须与对策联系起来，付诸实际行动。17，层次法，18，层次法-应用案例，19，层次法-应用案例，一家公司的质量周刊统计统计，检查表中一家公司的质量周刊统计统计各种不良现象分层。20，思想和实践，分层法，柏拉图定义柏拉图定律和作用，绘制帕拉多的阶段，绘制帕拉多的注意事项，柏拉图适用范围的案例，21，柏拉图，柏拉图为了找出影响产品质量的主要问题，从高到低排列成矩形，表示各原因发生频率的图表，意大利经济学家贝拉帕拉图法，有很多质量问题或产品parato收集的数据根据不良原因、不良、不良项目、不良发生位置等徐璐其

3、他区分标准进行整理和分类，找出占最大比率的原因、情况或位置，然后按大小顺序排列，累计数字，因此parato也称为Pareto法。22，柏拉图，柏拉图的角色：柏拉图是决定“重要小数”的方法。在帕拉图，可以知道哪些项目有问题，其影响程度。判断问题的核心，对问题点采取改进措施。1.降低不良的根据：要降低不良，先画柏拉图，总不良有多少？哪个不好的比例最多？应该降低哪些不良？2.决定改善目标，找出核心问题。分类很多，但实际上影响很大的是前面的2-3个项目。要改善，抓住前面的2-3个项目。3.可以决定改善的效果：比较改善战、改善后的柏拉图，可以立即在评价处改善效果。但是比较的前提是，总要有改善前和改善后的

4、条件或对象。否则无法比较。23，柏拉图，贝拉的法则：重要的小数，次要的多数(28法则)，1，确定数据的分类项目，分类方法：(1)，按结果分类：(2)，按原因分类：A，不良项目A，B、按地点B、方法(工作条件、方法、环境等)；c，时间；c、人(年龄、熟练程度、经验等)；d、工艺分类；d、设备(机器、工具等)；分类原则：一般分类从结果分类开始，对问题的原因进行分类，分析问题的原因，提出有效的对策。根据结果和原因，单独绘制parado。2、确定数据收集时间期，按分类要素收集时间期内的数据。要考虑出现问题的情况，请选择相应的时间期(例如一天、一周、季度或一年期间)来收集数据。，24，柏拉图，绘制帕拉多

5、的步骤，3，按分类项目整理数据，统计表(1)按每个项目出现的数据大小顺序排列，其他项目按最后一个项目排列，并得出累积数(其他项目数据不能大于前三个项目)。如果较大，则需要重新细分)(2)获取每个项目数据的比例和累计数量的影响。(3)其他项目排在最后，太大的话，要检讨是否有其他重要的要求。4、按数据大小排序绘制直方图；(1)在图中绘制左右垂直轴和水平轴。左垂直轴填充不良项目(例如不良数、不良率或损失额)的数量，右垂直轴刻度指示累积影响度(百分比)。在顶部显示100%，并根据从左侧收集的数据大小指定适当的比例。水平轴填充分类项目名称，从左到右按比例大小记录，其他项目记录在最右边。(2)横轴和纵轴的

6、比例要适中，两纵轴的刻度要相应。25，柏拉图，5，画直线。(1)逐点累计不良数(或累计不良率)；(2)折线连接。6、出图累计系数：(1)纵轴右侧出图线末端100%；(2)将0100%分成10等份，将%的分度表(即累积影响度)分开。(3)显示前三个(或四个)的累积影响是否大于80%或接近80%。7、记录所需事项(1)标题(目的)；(2)正在收集数据；(3)总数据(检查总数、不良数、不良率等)；(4)按工序(5)编制人(包括记录人、制图人员等)。26，柏拉图，1，柏拉图可以把改进前和改进后的柏拉图安排在一起，评价改进效果。2，分析柏拉图只需要抓住前面的2-3个项目。3.不要定太多柏拉图的分类项目。

7、5-9项目合适。分类项目太多，9个以上可以分类为“其他”项目。分类项目太少，不足4个，柏拉图就没有实际意义了。4.如果发现所创建的柏拉图各项目的分配比例相似，柏拉图就失去了意义，不符合柏拉图的定律，所以必须从不同的角度收集数据，进行分析。6、柏拉图的前2-3项目累积率一般为50-80%，可以作为重点项目。否则，必须重新收集数据并分析层次结构。7.柏拉图是改善管理的手段，不是目的。如果数据已经很明确，就不必浪费时间去创建柏拉图。8、如果其他项目比前面的项目大，就要分析层次，探讨是否有原因。9.柏拉图分析的主要目的是在活生生的数据显示问题的重点上采取对策。但是，如果第一个项目依靠现有条件很难解决，

8、或者可以及时解决，但是可以进行大投资，如果能损失大于收益，就可以避免第一个项目，可以从第二个项目开始。27，柏拉图，帕拉图的注意事项绘图，1，数据收集：28，柏拉图-应用案例，29，2，收集的数据摘要，多项间排序，累计百分比计算：柏拉图-应用案例，30C，左垂直，柏拉图-应用实例，31，4，直方图绘制：A，在左纵轴和横轴区域之间查找坐标点，共7个坐标点B，将每个不良项绘制为坐标，即直方图。柏拉图-应用案例，32，5，绘制累积曲线：A，为了累积不良率，找出右纵轴和横轴区域之间的坐标点，共7点。b，使用折线连接7个点。柏拉图-应用案例，33，6，包含必要条件：A，检查总计：2800pcs，不良总计

9、：148pcs；不良率5.28%；b，检验员：平井桃。图画制作者：莫7，分析柏拉图：A，如上柏拉图所示，工艺中脱漆、耐压不良、变形占总不良率的75.1%，这三个项目是9月重点改进的项目，建议使用因果图分析这三个不良的原因。b、与项目改善负责人确定完成期限，并在9月努力降低脱漆、耐压不良、变形的比例。c，参考过去柏拉图(如上上月)发现改进前和改进后的情况，图下：柏拉图-应用案例，34，比较说明：1，整体不良率比较上上月大幅下降，7.64% 5.28%；2.上上月滑动不良现象本月已完全改善，本月产品脱附及耐压不良比上个月有了明显改善，但仍以下月为重点改善对象。3.要以新产品变形不良为重点改善对象，

10、进行原因分析。次品数n=148本月，次品数n=214上上月，柏拉图-应用案例，35，思考和实践，柏拉图，层次好的一家公司的质量周刊统计用柏拉图分析主要不良现象。因果定义的因果类型因果绘图阶段因果绘图考虑因素因果图应用实例，36，因果图，定义：因果图是一个问题的特性受到原因(原因)的影响时，我们必须整理这些，使其成为相互关系、系统的图形。简单地说，可能导致结果(特性)的多种原因(原因)，系统地(图表)表示结果和原因之间的关系。也称为特性图，因因果图与鱼骨形状相似，所以也被称为“鱼骨图”。生产过程中引起质量波动主要与人力、机械、材料、工艺方法、环境等因素有关，一个问题的发生往往涉及多种因素，表面上

11、很难迅速找出其中的主要因素。使用各种收集信息的方法，将影响质量的各种因素反映在图中，并将原因大小与主要因素和次要因素进行比较，从而快速确定问题的主要原因。就是根据反映的主要问题(最终结果)确定影响的大原因、中原因、小原因、小原因等。要探讨质量的原因，就要从大到小，从粗，找根，采取措施。因果图是通过分层深入的分析研究找出影响质量的原因的简单有效的方法，从混杂的大量影响因素中找出线索，逐步找出影响质量的主要、关键、具体原因，明确采取的措施。37、因果图和因果图可以分为两种类型。1、列出可能影响原因跟踪类型进程(或进程)的相关因素，进一步确定主要原因，并以图形方式表示结果和原因之间的关系。38，因果

12、图，39，2，对策追求型(鱼骨图反转)这一类型的目的在于探讨如何防止问题，如何实现目标结果的对策。因此因果图表示预期效果(特性)和对策(原因)之间的关系。因果图，因果图绘制阶段1，确定特性：对象明确分析，确定需要解决的质量问题？(产品？质量成本？产量？销售？)质量问题的特点是什么？2.骨架绘制：确定后，首先在纸或其他工具(如白板)的右侧绘制“”(矩形方框)，填写问题的特性以捆住箱子，然后从左到右绘制粗干线，绘制吴宣仪右端和“”接头，以指向此矩形方框。40，质量特性，因果图，41，3，原因类别确定了问题的特性后，开始寻找可能的原因类别，人(Man)机器(Machine)材料(Material)方

13、法(Method)循环，因果，42，4，根据大的原因，对与该特性相关的人员进行重新分类，参加原因分析讨论会，使用“头脑风暴法”找出各主要原因中的中间原因，细分画出中原的中骨线(同样是60度内插法)，中骨线要比大骨线稍大，因果，因果。大卫亚设，“北境”，“因果”，“因果”，“因果”，“因果”，“44，6”，其中一个最重要的原因是什么？(。用收集或自由讨论数据的方式比较对特性的影响程度，用特定的标记表示特别重要的原因。这种原因只能有2-3个，最多5个。因果图，45，7，记录所依据的相关条件因果图完成后，(1)，制作目的(2)，制作日期(3)，制作人(4)，参与讨论的人(5)，因果图，462.性质的

14、决定不能使用看起来模糊或抽象的主题。分析的质量问题应该尽可能具体。3.收集多数意见，越多越好，运用精神激动原则，运用时要注意以下原则。(1)意见越多越好。(2)禁止批评他人的构想和意见。(3)欢迎自由奔放的构想。(4)根据他人的创造力和意见，发展自己的创造力。4.分层区分(按原因、按机器、按工序、按模型等)，原因分析要详细到可以直接对原因采取措施的程度，原因的表达要语言简洁明了。5、没有因果关系的人没有分类。6、更多使用以前收集的信息；7.要着重解决问题，根据结果提出对策。对于重要的原因分析，最好应用帕拉图法、相关分析、统计检查等多种统计方法。也可以采用与会者评分投票方法。重要的原因不一定是很

15、大的原因。一般确定两三个就行了。故障排除方法是否根据5W2H策略(1)、WHY(如果需要)实施？(2)，WHAT(目的是什么)？(3)，WHERE(在哪里做)？(4)，WHEN(什么时候做)？(5)，WHO(，谁做)？(6)，胡(如何)？(7)，HOW MUCH(费用是多少)？8、基于事实；9.根据特性不同，制作不同的因果图需要制作一幅问题的因果图。找到重要原因后，目的不能实现，重要的是与会者到现场验证，采取措施，通过实践验证效果。仁科，1，成立因果图分析组，3-6人好，最好是各部门的代表或负责人员。2、检查问题：为什么齿轮的大小变化会增加？3、绘制干线，中坚：47，因果-应用案例，4，参加者热烈讨论，根据重大原因分析，找出病因，小原因，将具体原因绘制在因果图上：48，训练不足，工作纪律不好，机械制图如果大原因的教育不足是最重要的原因，请用红笔或特殊记号表示。因为这是重点分析对象。6.必要事项会计：因果图制作目的：因果图组长：因果图小组成员：因果图结论：因果图制作者：制作日期：因果图-应用范例，50，思考与实践，因果图，不良现象的制作，对这个问题的因果讨论与整理，定义散布图及其关联关系散布图的活动散布图的绘制阶段散