《组织与组织设计》PPT课件

1、第八章 组织与组织设计,第一节 组织的基础 第二节 组织设计 第三节 组织变革,第一节 组织的基础,一、组织的含义 二、组织工作的特征 三、组织工作的原则 四、组织设计的结果,一、组织的含义,从名词角度看， “组织”是指一种实体，是有着共同目标与功能的人组成的群体，是对有特定使命的人的系统性安排的结果 从动词角度讲， “组织”是指一种活动，是为一个组织设计结构并使之有效运行的过程,二、组织工作的特征,1、组织工作是一个过程 分工； 划分部门； 授权； 协调的规定 2、组织工作是一个动态的过程 3、组织工作中应注意非正式组织（非正式群体）的作用 （非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的

2、社会关系网络）,正式组织与非正式组织的关系 （1）正式组织对非正式组织的影响： 为非正式组织的形成创造了条件； 为非正式组织的长期存在和发展提供了可能 （2）非正式组织对正式组织的影响： 在一定条件下可能会动摇正式组织的稳定； 可以赋予正式组织以活力； 可以促进信息沟通； 可以维持组织成员的完整人格,三、组织工作的原则,1、有效实现目标与机构精简相结合 2、专业分工与协作相结合 3、有效幅度与合理层次相结合 4、统一指挥与分权管理相结合 5、责权利相结合 6、稳定性和适应性相结合,四、组织设计的结果,1、组织系统图（又称组织树、组织结构图） 其水平形态表示分工和部门化；垂直形态表示职权关系 2

3、、职位说明书（也称为岗位标准、工作标准） 包括工作名称、主要职能、职责以及相应的职权 3、组织手册 是组织系统图与职位说明书的综合。表示各部门的职责与职权，每一职位的职责与职权，以及个部门、主要职位之间的相互关系,第二节 组织设计,一、组织的横向结构设计部门划分 二、组织的纵向结构设计层次划分 三、职权划分 四、典型组织结构简介,一、组织的横向结构设计,1、部门的概念与种类 (1)概念 将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位 (2)种类 职能部门化：按业务工作和管理职能划分横向部门，如：计划、生产、销售、人事、财务等 区域部门化：按地区分布设置部门，如：跨国公司常采用此方式,

4、产品部门化：按产品的不同设置横向部门，如：多样化生产的大型企业 用户部门化（顾客部门化）：按销售与服务对象设立部门，如：零售业、家具制造业、出版业、银行等 过程部门化：按工艺阶段设置部门，如：锻造、机加工、装配（机械制造业）,2、部门划分的理论基础：劳动分工 亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚 劳动分工：一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，一个人只单独完成一个步骤,分工的优点： 熟练程度提高 减少时间损失 提高质量 节约劳动成本 发明新机器 人尽其材,分工的缺点： 工作单调 能力畸形 官僚机构 人

5、浮于事,二、组织的纵向结构设计,1、管理幅度与管理层次 管理幅度：管理者能够有效管理的下级的数量 管理层次：组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的层级数量 管理幅度与管理层次之间存在反比关系,垂直式组织结构管理幅度窄、组织层次多 优点：高度的权威性和统一性；决策速度快；为下级提供晋升机会 缺点：管理成本高；信息传递慢；缺乏灵活性和适应性 扁平式组织结构管理幅度宽、组织层次少 优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用 缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大,2、影响管理幅度的因素 （1）工作能力 （2）工作特征 （3）工

6、作条件 （4）工作环境,三、职权划分,1、职权的概念与种类 (1)概念 是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务 （2）类型 直线职权：直线人员所拥有的决策与指挥权； 参谋职权：参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权； 职能职权：由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权,2、集权 （1）概念 组织中的权力较多地集中在组织的高层 （2）影响集权倾向的因素 环境及业务性质 组织规模 决策代价及管理者素质 组织的形成历史 领导者个性 政策的统一性,3、分权 （1

7、）概念 权力较多地下放给基层 （2）影响分权倾向的因素 组织的规模 活动的分散性 培训的需要 （3）分权的途径 制度分权 授权：指上级把职权委任给下级的组织过程,四、典型组织结构简介,1、直线制 含义：组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导 优点：决策迅速；指挥统一；责任明确；反映灵活 缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能 适用条件：小型组织,2、职能制 含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导 优点：有利专业管理职能的充分发挥 缺点：多头领导，破坏统一指挥原则 适用条件：无现实意义,3、直线职能制 含义

8、：是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织 优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理 缺点：直线人员与参谋人员关系难协调 适用条件：绝大多数组织,4、事业部制 含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算、自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高 适用：面对多个不同市场大规模组织,5、矩阵型 含义：是由按职能划分的纵向指挥系统与按

9、项目组成的横向系统结合而成的组织 优点：纵横结合，有利于配合；有利于人员的培养及潜力发挥 缺点：形成双重领导，易造成人心不稳定 适用条件：突击性、临时性任务,6、委员会制 含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的。其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的 优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性 缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清 适用条件：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工

10、作,7、企业集团 是以资本为重要纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体 企业集团的层次构成： 母公司：也称企业集团的核心企业，一般称（集团）有限公司或控股（集团）有限公司 子公司：也称控股层，母公司对其拥有全部股权或控股权 参股层：由母公司持股，但未达到控股程度，且承认企业集团章程 契约层或关联层：与母公司形成生产经营、协作联系，且承认企业集团章程,第三节 组织变革,一、组织变革的因素 二、组织变革的过程 三、组织变革举措介绍 四、现代组织变革,一、组织变革的因素,1、组织变革的必要性： 促成组织发展 2、组织变革的影响因素 （1）战略 （2）环境 （3）技术 （4）规模与发展所处的阶段,3、组织变革的动力 （1）外部：环境变化 （2）内部：战略调整、组织成长 4、组织变革的阻力 (1）个体和群体方面的阻力，比如出于对自身利益的考虑、对变革的误解 (2）组织的阻力，比如组织结构、惯性 (3）外部环境的阻力，比如政府、竞争者,5、克服组织变革阻