项目管理概论

1、1,第1页,项目管理概论,2,项目管理概论,一、引言：项目管理来到中国 二、概念：项目与项目管理 三、评价：项目与项目评价 四、内容：项目管理知识体系 五、流程：项目管理生命周期 六、案例：项目管理案例,3,一、引言：项目管理来到中国,20世纪90年代以来，项目管理出现了一个前所未有迅猛发展的态势。 项目管理应用领域飞速扩大，从原来的建筑、土木工程、航空航天和国防工程的传统领域迅速扩展到了政府部门和整个制造业、IT服务业等。 今天，几乎在所有的工作领域，将工作细化一个个相对独立的“项目”的趋势越来越明显。 企业制胜的关键在于一个又一个项目的成功，项目的选择、评价和项目的管理在西方发达国家应用十

2、分普及，它的理论和方法从根本上决定了企业的经营成败与运作效率。,4,美国项目管理协会（PMI） ：美国每年用于项目投资的资金达2.3万亿美元，全球10万亿美元，分别占美国和全球GDP的1/4。 美国有450万人从事项目管理工作，占就业人数的3，全球超过1650万人。 2008年北京奥运会组委会工作人员4000人，国家投资130亿元（16.25亿美元）。 2002年国家经贸委、联合国工发组织在我国召开国际项目管理研讨会，引起很大反响。 PMP 超越 MBA! No.1 职业。,项目管理：未来的管理交流语言。,5,案例：“鲁布革冲击波”,项目概况：鲁布革水电站由一座100米高的堆石坝，一条长9公里

3、的引水隧道，一座装机60万KVA的地下厂房组成。15万千瓦水轮发电机四台，总容量60万千瓦，年发电量28 .2亿千瓦时。 1975年：开始筹建。 19771984年：进入建设阶段，资金由国家拨款。但由于数量有限，资金缺乏，工程进展非常缓慢，甚至只能维持施工队伍。 1984年：世界银行贷款1.454亿美元。世界银行按国际惯例将项目管理列入贷款协议内容，要求对引水隧道实行国际公开招标。,6,19841988年：日本大成公司以低于标底40%的报价中标，承建该工程引水隧道。 整个项目涉及到十几个国家的几十家厂商和专家等。 日本大成公司在项目施工中应用项目管理技术，仅派 33人的项目管理班子（就地选用我

4、国水电十四局的施工人员424人） 。 效果：,7,没有现代项目管理：项目计划欠缺，项目组织落后。 “走进大工地，脚踩人民币；投资无底洞，项目马拉松” 引入现代项目管理：项目计划严格，项目组织规范。 日本大成公司的33人带来的是先进的项目管理。 项目管理（PM） 的导入是鲁布革成功的决定因素。 PM 不仅仅需要管理思想的变化，还需要应用许多科学的项目管理技术工具。 虽然我国项目管理的导入是被动的（作为招商引资的必要条件），但投资责任主体得到明确，招投标得以公共实行，项目合同管理能够严格。,8,外国人能干的事，中国人也能干！ 水电十四局就地取经，在所承包的厂房工程中，调整施工组织，实行科学管理，使

5、施工人数从662人减少到429人，劳动效率成倍提高，不仅抢回了推延的3个月工期，还提前半年完成土建施工。 中国工人很快掌握了先进技术，并创造了8.8米隧道独头月进尺373.5米的大成公司历史最高记录。 成功 科学技术项目管理,9,项目管理概论,一、引言：项目管理来到中国 二、概念：项目与项目管理 三、评价：项目与项目评价 四、内容：项目管理知识体系 五、流程：项目管理生命周期 六、案例：项目管理案例,10,项目（Project）是建立一个新企业、开发一个新产品、实施一项新工程、规划一项新活动等的统称。 美国项目管理协会（PMI）：项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。 一般

6、说来，任何工作，只要涉及到以下方面，就可以看成是项目： （1）明确的结果：特定的目标与质量、数量等要求。 （2）资源（人力资源和其它要素）。 （3）一段时间。 典型项目如：万里长城，曼哈顿计划，奥运会，申奥，主持的一次会议， Microsoft Windows，组织的一次party集会 。经济体制改革不是项目。我国以前比较多应用投资项目这个概念。世界银行把每一笔贷款作为一个项目来管理（我国每年30亿$）。,二、概念：项目与项目管理,11,COST,PERFORMANCE,Target,Budget,Requirements,Due Date,项目的基本目标,在限定的时间、 成本和功能条件下:,

7、被客户接受,TIME,12,项目属性：,一次性：确定的起点和终点，不可重复，常规运作最大区别 独特性：或者成果、或者时间地点、内外环境，有别于其他 目标的确定性：在一定变动幅度内确定 活动的整体性：系统观 组织的临时性和开放性：一次性所以临时性，在生命期内人数、成员、职责不断变化 开发和实施的渐进性：无前例，必须摸索 结果的不可确定性和不可逆转性,项目是必须完成的、临时性的、一次性的、有限的任务。独特的产品或者服务是项目的目的/结果，并且一般在项目初期被设计确定，在项目的实施过程中逐步实现。,13,与项目（Project）有关的概念：,计划（Program）：一组互相协调管理的项目，包括一系列

8、不断展开的周期性运作过程（863计划包括很多前沿科学项目，每一期是一个项目） 子项目：项目分解的若干易于管理的部分，具有局部性、阶段性的成果（软件开发中的系统分析、流程设计、编程、测试） 工程：对计划、项目、子项目的统称（希望工程、长江三峡工程、211工程）,14,项目分类： （1）按照项目的性质：新建、扩建、改建、迁建、恢复等项目。 （2）按照项目的规模：根据投入的人力资源、项目投资额、项目持续时间等指标可以将项目分为大项目、中等项目、小项目，复杂项目、简单项目等。 （3）按照项目投资主体和投资使用方向分为：竞争性项目、基础性项目、公益性项目。,第15页,项目分类,16,企业面临的挑战！,完

9、善企业信息化建设,市场竞争 不断增强,外部环境不断变化,管理机制调整,新技术不断涌现,客户需求多样化,17,两类工作形式： 持续不断和重复的常规运作 独特的一次性任务项目,世界的发展趋势：变化。 客户导向 到 客户定制 到 自我开发。 功能性组织到过程性组织的演化。 任务突击队。 以项目为基础的组织。,18,美国PMI主席J.D.Frame博士在1997年对438位项目管理者的调查结果如下： （1）29%的项目没有达到目标； （2）17%的项目费用严重超支； （3）38%的项目在一定程度上费用超支； （4）35%的项目严重拖期； （5）34%的项目在一定程度上拖期。,美国Standish Gr

10、oup 1994年对8400多个项目的统计表明：,19,项目的大量失败 促进了人们对 项目管理 重视程度的提升,20,很多公司的体会是: 更好的控制 更好的客户关系 较短的开发时间 较低成本 更高的质量和可靠性 更高的边际效益 精确的瞄准目标 部门之间更好的协调 更高的员工士气,为什麽要项目管理？,跨越职能部门 需要对一些活动进行集成整合 限制条件很严格 要考虑环境的动态变化 事情复杂,需要实施项目管理。,21,项目管理基本要素：,项目 干系人 资源：一切具有现实和潜在价值的东西 轻型化、软性化：有形、无形，人力、物力、财力 临时拥有和使用：租赁、筹措、采购、招聘 目标： 规定目标：必须满足，

11、实施范围、质量、利润、成本、时间目标 期望要求：附加获取，开辟市场、减少阻力、队伍培训 需求： 干系人需求冲突性 笼统性、含糊性 变动性,22,项目干系人：参与人+利害关系者,23,项目管理的任务：,传统观点：项目管理者的工作就是单纯地完成既定的任务。 新观点： 项目管理注重结果，目的性和成果性强。 项目管理注重合作，单个个体力量有限。 项目管理提供跨职能部门的解决方案。 项目管理借助外部资源以有效降低成本，获取信息。 项目管理是柔性和灵活的。,24,2项目管理贯穿于项目的整个生命周期，对项目的整个过程进行管理。它是一种运用既有规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，以

12、便进行精确的时间、费用和质量的管理，并考虑技术和风险因素。 3项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。通过组建专门的、柔性、高效率的团队组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制；通过合理的目标分解，使得企业战略目标以从来未有的方式深入人心，落实到企业每一个组织成员身上。而合理的授权、分工与合作是确保这些目标能够实现的根本保障。,25,4项目管理是一种创新性的管理，需要创造性。项目管理的一个明显的特征就是其组织的柔性：（1）项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，实现项目高效率。（2）项目组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据项目生命周期各个阶段的具

13、体需要，适时地调整组织的配置和采用非正式的项目管理模式，以保障工作和组织的绩效。（3）项目管理一般是采用矩阵型组织结构，与传统的直线职能结构相比，有利于组织各部分的协调与控制，提高了灵活性和效率，项目管理的组织和管理方式是柔性的，是可变的。 5项目管理通过创建高效的团队和经常性的团队建设，创造和保持一种使项目顺利进行的环境。“管理就是创造和保持一种环境，使置身于其中的人们能在集体中一道工作以完成预定的使命和目标”。项目管理是一个管理过程，而不是技术过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作之一。,26,不同主体项目管理的区别：,投资者对项目管理： 主要责任：投资决策 管理重点：项目启动阶

14、段 主要手段：项目评估 管理目标：投资收益 主体体现：政府、组织、个人、银行财团、股东团体,实施者对项目的管理： 实施者：组织外部或内部 管理职责：根据项目目标对实施过程的进度、成本和质量进行全面计划和控制 管理要点：接受雇主监督和管理,27,设计者对项目的管理： 雇主自主设计或外请专业人士设计 设计阶段：创新性不确定性 管理技术： 设计目标：不十分具体，灵活性和余地 工作量、完成时间和费用难以准确估计 反复比较、修改过程：常规计划技术不适用 创造性劳动：人员管理中重视人力资本潜能开发和利用 设计成果评价：专家打分,28,案例：美国人口调查局应用项目管理的经验,背景： 是美国最大的统计机构，有

15、多个职能部门 使命是及时并高质量地收集和提供有关美国人民和经济情况的数据 经济类项目 人口统计类项目 十年住房和人口调查项目 调查统计研究机构 信息发布：平均每天接待900人次的用户查询 大量项目需要跨部门协作,29,1998年开始让员工接受项目管理专业培训 硕士学位证书培训计划：将乔治华盛顿大学的项目管理硕士证书课程作为培训工具。计划每年20人参加PM硕士学位培训，实施过程中人数还大量增加。 PM短期培训计划：安排其它员工根据需要参加。 建立项目管理支持系统 Scaleable Methodology: 根据工作范围确定导入项目管理的方式方法。 PMR：组织内部的项目管理知识共享。 Team

16、 Facilitate：利用PM专业人士的知识增进整个组织各个项目的团队协作。 PM Network：项目和培训信息交流平台。 Membership：为通过培训的专业人员提供持续进步的环境。,30,1999，应用项目管理开展经济类数据调查项目 效果： 计划进度：13个月；实际完成：8个月。 相应减少了在工资和人力上的花费。 2000，应用项目管理开展十年人口和住房情况调查项目 效果： 调查项目如期完成。 比预算节约3亿美元。 并获得了高质量数据。,31,管理服务器系统安装项目 概况：一个人口调查局内部的管理支持系统，用于支持远程的桌面计算机、软件和硬件库存管理以及软件的远程发送等。 效果： 应

17、用项目管理，整个项目8个月完成，该服务器系统的设计、研制、测试和运行工作只用了6个月就全部结束。 项目及时在预算内完成，人口调查局迅速从该系统中受益。 项目成功运行后，公共服务效率得到极大提升。 目前人口调查局50%的问讯解答是通过该系统来完成，大大减少了用户获得帮助的麻烦程度。,32,其它收效： 由于预算控制成功，并且项目目标全面成功实现，取得了很好的社会效益，这为人口调查局带来了很好的声誉，并且使人口调查局的其它项目的筹资很容易得到支持。 人力资源得到了有效开发 由于对项目管理的成功体验，以及对项目管理专业人员所带来的价值的认识，人口调查局决定对项目管理最大限度增加培训投资。 截止到200

18、2年6月，333人通过培训和项目实践的学习获得了项目管理硕士证书；到2003年6月，将有另外151人拿到证书。 公共雇员对工作的满意程度和工作积极性得到了提升。,33,应用项目管理可以帮助提升政府行政管理绩效，减少浪费，并改善公众形象。 应用项目管理可以帮助政府为公共事业筹集资金。 导入项目管理的过程本身也是一个人力资源开发的过程。 项目管理体系是提供了一个有效沟通平台，对团队进行PM培训，使团队应用共同的PM语言是使PM有效发挥其作用的重要途径。 应用项目管理可以帮助改变组织文化。 平等互助 团队工作 ,34,许多公司也感受了项目管理的负面影响: 组织更加复杂 增加了破坏组织政策的可能性 成

19、本升高 更多的管理困难 人力资源利用差,项目管理负面因素Project Management Negatives,35,项目管理概论,一、引言：项目管理来到中国 二、概念：项目与项目管理 三、评价：项目与项目评价 四、内容：项目管理知识体系 五、流程：项目管理生命周期 六、案例：项目管理案例,36,项目评价中的项目是一个基本的投资单位，通过这个投资单位，来获取更大的产出。,钱生钱的“黑匣子”,三、评价：项目与项目评价,37,项目投资决策的实质：对未来的 投资收益和投资风险进行权衡。 投资项目经济效果评价最关注什么？ 经济性： 多少投资会带来多少收益，收益总量（绝对额）； 多快资金的利用效率高低

20、，盈利能力（相对额）； 风险性： 多久资金的投资回收速度，风险大小（夜长梦多）。,38,评价指标,经济性指标： 多少累计收益，NPV (Net Present Value)； 多快投资收益率，IRR (Internal Rate of Return)； 风险性： 多久投资回收期， Tp或Tp*（Payback Period）。,指标设置：全面、简洁、操作。,39,资金时间价值：不同的时间同样数量的资金价值不一样。资金价值的换算。 一次性支付终值（F/P，i，n） 将来值（Future Value） F： FP（1i）nP（F/P，i，n） 一次性支付现值（P/F，i，n） 现值（Present

21、 Value） P： PF/（1i）nF （ P /F，i，n）,i：利率，折现率； n：年,折现：将将来某一时间的资金换算成为现在时间的等值资金的过程。,40,投资回收期：企业用投资项目所得的净现金流量（净收入减去净支出）来回收项目的初始投资所需的年限。分为静态投资回收期和动态投资回收期。,Kt第t年的投资； NBt第t年的净收益（第t年的净收入减去净 支出）； M项目建设期； Tp静态投资回收期。,i0基准折现率； CIt第t年的净现金流入； COt第t年的净现金流出； Tp*动态投资回收期。,41,42,假设 i0 =10%， 则可以计算出:,举例,43,投资回收期评价工具的判断标准：,

22、确定基准投资回收期Tb 判别准则： Tp Tb ，可以考虑接受 Tp Tb，拒绝，项目不通过,上例：如果确定Tb *为3年，则Tp* Tb*，项目通过，可以接受。,44,净现值：项目寿命期内将各年净现金流量按一定的折现率折现到同一时点（一般是期初）的现值之和。,CIt第t年现金流入； COt第t年现金流出； i0基准折现率； n投资项目寿命期,影响净现值的因素有项目的净现金流、项目的寿命期和基准折现率 ，前两个因素本身就是反映项目价值的变量，取决于项目本身的现金流；基准折现率不是完全取决于项目本身的因素，而它却可能使项目最终的决策改变 。,判断准则： NPV 0，项目可接受； NPV0，项目拒

23、绝，不通过。,45,上例中 i0 =10%，计算出NPV137.24 亦可列式计算：NPV1000300（P/A ，10 ，5） 10003003.791137.24,举例,46,5. 内部收益率：使项目净现值为0时的特殊折现率i* 。,NPV1f(i1)0 而 NPV2f(i2)0。,NPV1| NPV2|,47,举例,48,评价指标总结： 投资回收期能反映部分投资的经济效果，但它主要用来表征项目的风险大小；净现值NPV指标一般是最常用的，因为它的结果就是将来这个项目的净所得，正是投资者最为关心的；IRR指标有它的不可比拟的优势，但由于某些特殊情况下IRR的不存在限制了它的应用范围。,49,

24、评价指标,效率型,价值型,时间型,外部收益率 内部收益率 净现值指数 投资收益率,静态投资回收期 动态投资回收期,费用现值,费用年值,（特例）,（特例）,等效,等效,50,项目管理概论,一、引言：项目管理来到中国 二、概念：项目与项目管理 三、评价：项目与项目评价 四、内容：项目管理知识体系 五、流程：项目管理生命周期 六、案例：项目管理案例,51,把项目管理作为一门科学来研究，历史并不长。 1965年世界上第一个专业性国际组织IPMA （国际项目管理协会）成立，中国1996年加入。 http:/www.ipma.ch/ 美国项目管理学会PMI(Project Management Insti

25、tute) 成立于1969年，有5万名会员的国际性学会。致力于向全球推行项目管理。是项目管理专业最大的有研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织。,/,四、内容：项目管理知识体系,52,1991：建设部在全行业全面推广项目管理 1994：财政部向世界银行贷款用于建设项目管理培训体系 1998年底，中国派出专家赴美培训、取证 1999年12月，中国启动PMP认证的引进 2000年，中国国内举办了两届PMP考试（ 美国PMI的资格认证制度从1984年开始），2001年6月，开始中英文对照考试 2001年7月：中国首次国际项目管理（IPMA）专业资质认证,19

26、91：中国项目管理研究会成立,53,项目集成管理：在最终分析中，项目管理人员必须把其他8种管理能力综合起来并加以协调。 项目范围管理：着眼于“大画面”的事务，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施，等等。 项目时间管理：要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 项目成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。,54,项目质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图，尽力达到零缺陷等。 项目人力资源管理：着重于对组织内人员的管理能力，包

27、括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 项目沟通管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。 项目风险管理：项目管理人员在信息不完备的情况下做决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。 项目采购管理：项目管理人员要求掌握较强的合同管理技巧，例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。,55,中国项目管理知识体系：,中国项目管理研究委员会推出 两层次 四阶段 五过程 九职能 42要素等,56,项目管理是针对创新活动的管理 PMBO

28、K的贡献之一： 对一次性的创新性工作的管理标准化、模块化 项目阶段的划分 项目活动的5个标准化过程 项目管理的9大知识领域,57,PM：标准化体系,项目集成管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,58,PM：标准化模块,项目集成管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,PM模块,59,1.项目评选方法 效益量度方法-比较法、评分模型、效益贡献，或经济模型 有约束条件的最优化方法-数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项

29、目规则系统 常用工具：决策树、层次分析法等 2.专家评审,项目范围管理启动,60,1. 产品描述：阐明项目工作完成后，所生产出的产品或服务的特征。随着项目的深入还会不断完善。 需求说明书；合同； 2. 战略计划：在项目决策的选择中，执行组织的战略计划应该作为一个考虑的因素 3. 项目评选标准：往往面对多目标决策；技术艺术 4. 历史信息： 以前项目选择决策的结果； 以前项目执行的结果； 前阶段结果的信息.,1. 项目章程： 是正式认可项目存在的一个文件，是项目经理的职责和权利的依据。 当一个项目按照合同执行时，合同条款可以起到项目章程的作用 2. 任命的项目经理： 项目经理是项目灵魂，是决定项

30、目是否成功战略性要素。应尽可能在项目的早期进行指定和委派. 3.约束条件：影响项目绩效的相关制约因素，预算、合同条款、任务要求。 4.假定：通常都包含了某种程度的风险。,项目范围管理启动,61,PMBOK的贡献之二：为创新活动提供了一整套工具和技术：项目评估技术、网络计划方法、PERT、WBS、挣值法、,美国海军“北极星计划”（1958年） 项目概况：建造核潜艇，参加项目的遍及美国 48个州 200多个主要承包商和 11000多个企业 应用项目管理方法及PERT技术，顺利解决了组织、协调的复杂问题，节约了投资，缩短了约两年工期 (计划工期为8年 )，缩短工期近 25%。 据统计，应用网络计划技

31、术 ,可节约投资的10%到15%左右，缩短工期15%到 20%左右 ,而编制网络计划所需要的费用仅为总费用的0.1%.,62,将多年来人类对创新活动的管理实践的经验教训纳入了一个开放的、不断发展的知识平台。 PMP不是一劳永逸的资质证书，PMP的知识需要在实践中不断更新。PMP资格：认证考试专业发展计划 PM需要学习，更要实践！,PMBOK的贡献之三：,63,项目管理概论,一、引言：项目管理来到中国 二、概念：项目与项目管理 三、评价：项目与项目评价 四、内容：项目管理知识体系 五、流程：项目管理生命周期 六、案例：项目管理案例,64,项目启动 项目计划 项目实施 项目收尾 项目交接过渡,项目

32、生命周期各阶段,五、流程：项目管理生命周期,65,项目启动阶段：,阶段描述：从项目建议书被某个组织接受，到项目正式启动的阶段 项目建议书：项目设想或构思的书面表达 可行性研究：在详细调查、周密研究、进行技术、经济、环境分析、方案比较之后作出是否可行结论的书面报告 项目论证或评估：建议书和可行性研究报告的主旨是否可行、如果可行采取何种方案 技术可行性论证 经济可行性论证 财务可行性论证 社会环境可行性论证 组织结构可行性论证,66,项目启动阶段：,项目核准-许可证书：主办组织决策者正式承认其必要性 项目批准：环境影响项目 项目立项：批准并列入主办组织或者政府计划的过程 资金筹集：自由、借贷 项目

33、起动：任命项目经理、建立团队和管理班子、着手具体准备的过程,67,项目经理的角色,项目经理负责跨越多个部门的、完成需要的所有工作的项目协调和集成， 工作难度极大，项目经理必须：,处理人际关系 为此技术和管理工作的平衡 应付风险 保存原有组织约束 时常没有权利而又要负责任 把谈判当日子过,管理与项目有关的财务、合同、 成本控制、进度安排、环境、 调整代理人、劳动力、公共关系、法律和最重要的客户关系。,68,（1）项目经理熟悉项目的各个方面，与内外部人员保持良好的沟通； （2）制订明确而细致的计划。 （3）项目组内有较强的组织文化，讨论激烈，工作激情。 （4）项目团队保持独立工作，内外部控制力强。

34、 （5）项目经理能够抓好全局，突出重点，遇到挫折和问题能迅速解决。,成功项目经理的特点,69,项目计划阶段：,项目计划： 依赖性过程：范围计划、项目分解、活动定义、活动排序、活动持续时间估算、制定进度计划、资源计划、费用估算、制定费用计划、制定项目计划 保证性过程：质量计划、组织计划、采购计划、寻价计划、风险识别、风险量化和制定应对措施 各子过程之间的关系： 范围相关 进度和过程相关 资源和费用相关 风险管理相关 计划步骤：收集资料确定项目任务明确依据和前提提出完成方案方案评价确定方案写出项目计划署和辅助文件 计划结果：项目计划书和辅助资料,70,项目实施阶段：,项目实施准备：审查项目实施的各

35、项 计划核实： 计划完整性、合理性、现实可行性 资源保证 权限到位 计划签署：责任人在项目计划上签字 实施动员 项目计划执行：,计划 过程,控制 过程,控制 过程,执行项目计划,71,项目实施阶段：,项目控制内容：监视和测量项目实际进展，及时发现偏差、分析原因并纠正偏差 控制子过程之间的关系： 控制特点：预防为主、标准动态调整,执行 过程,控制 过程,进展报告,整体变更控制,72,项目收尾阶段：,项目收尾： 当事人中止所承担的义务和责任 权益人从项目中获取应得权益 包括： 项目验收： 内容：计划任务是否完成或完成程度，成果是否满意或满意程度， 依据：各类文件 合同收尾：了结合同、结清账目 行政

36、收尾：编造收集和散发有关信息、资料和文件，正式宣布项目或项目阶段结束 特例：中止收尾,73,项目交接过渡阶段：,任务：在收尾工作基础上，确保项目最终成果加到使用者手中时，后者可以正确使用、维护、改造或扩大，并获得预期效益。 实质：生产和管理技术的转让 内容： 技术交接 组织交接 项目后评价：用实际运行效果和效益来评价项目的决策、管理和实施，总结经验教训，提供改善建议,74,项目管理概论,一、引言：项目管理来到中国 二、概念：项目与项目管理 三、评价：项目与项目评价 四、内容：项目管理知识体系 五、流程：项目管理生命周期 六、案例：项目管理案例,75,（一）光辉公司简介 （二）光辉公司现有研究开

37、发项目管理模式及其问题分析 （三）光辉公司新设计的研究开发项目管理模式,六、案例：项目管理案例,76,光辉科技有限公司自1986年创立以来，经过16年的发展，已成为著名的民营高科技企业。是国家火炬计划先进高新技术企业。光辉公司是一家在语音平台产品开发、电信增值业务开发、互联网应用系统开发等方面向电信、邮政、金融等行业提供全面解决方案的软件开发和系统集成商。2002年，光辉公司销售收入达到12亿元，成为国内IT行业的生力军之一。,77,根据光辉公司不同时间段所开发的产品对企业发展所起的不同作用，基于光辉公司不同时间段的不同创新特征，可以将光辉公司的历史划分为如下三个阶段： 第一阶段：198619

38、92年，这是公司的初创阶段，该阶段所开发的产品奠定了光辉公司为电信领域提供系统服务的基础。此时公司的发展处于变动的不稳定阶段，还没有较为明确的技术方向，市场也主要集中在武汉地区。该阶段主要产品有：纵横制交换机复式计费系统、电脑话务员、微机电传系统及货币回笼系统和市话营业计算机综合处理系统等。,78,第二阶段：19931997年，这是公司高速发展阶段。这一阶段公司通过CTI和IP两个技术发展方向开发出几个技术平台，在平台基础上公司开发出适应市场需求的产品，市场规模迅速扩大，产品的市场占有率很高，公司得到了飞速的发展。这一阶段也使光辉系统集成的模式大体形成，即以软件开发为核心的系统集成模式。该阶段

39、的主要平台和产品有：MP、IMP及系列智能语音平台、MS平台。,79,第三阶段：1998年至今，这是公司的调整阶段。公司在原有平台技术基础上不断完善，开发成功IVP、MP2000等平台，同时积极进入新的行业如银行，探索新的领域如电子商务等的可行性，值得一提的是，公司这一阶段在资本市场上取得了借壳上市的巨大成功，而上市的成功将为光辉未来的腾飞提供最佳契机。但这一阶段与前两阶段相比是项目创新不足阶段，其显著特征是公司基本没有依靠成功项目管理推出适应市场需要的新产品，开发力量主要是对原有平台和系统进行修补、完善和改进，为数不多的预研发处于一种无序和随意的状态；另一方面，销售收入连续三年出现负增长，且

40、占销售收入绝大比重的仍然是第二阶段开发的产品或升级产品，企业的发展速度与IT业和电信业迅猛发展的趋势极不协调。,80,成功总结： （1）早期企业核心领导层（技术人才）具有敏锐的市场眼光与非凡的魄力，在了解到市场需求后能捕捉住最佳机会，并投入公司优势资源研发成功两个大项目，成为技术平台，保证了企业能够以最快速度向市场提供所需要的产品。 （2）国际跟随、国内领先的项目选择战略。 （3）企业领导同时是项目带头人，并依靠企业内部技术开发力量。,第81页,第81页,1.人和（光辉的核心领导层团结）：创业7个股东下海学游泳，核心层从来没有分裂。 2.天时（市场需求决定一切）：从有市场开始，进入的行业（程控

41、计费）为计算机与通信业的结合，这是成功的关键因素之一。除了产业定位好外，技术定位也非常好，即国际跟随、国内领先。 3.地利：（中南地区通信业发展最快）：市场首先由电信局提供，同时熟悉邮电业务，选用最好的硬件作系统集成，3C理论（通信、计算机和内容）。,82,光辉公司技术开发中心在1998年初引入了微软MSF开发模式，通过这种模式开发中心实施软件产品的规划、开发与管理。在两年多的实施过程中，取得了一定的成绩，开发出一系列产品。 但是存在的问题很多。,83,光辉科技有限公司,代 理 产 品 部,邮电事业部,通讯事业部,运营支持中心,总裁办,总裁室,管理委员会,技术开发中心,工程服务中心,信息科技事

42、业部,资讯部,财务中心,企业策划部,大客户电子商务部,光辉科技组织结构图,第84页,1. 外部环境：技术变化。 2. 企业战略：目标不定、思路不清、定位不明、规划不力。 3. 组织结构：研发虚位、部门主义、控制不足、个人决策、 反馈缓慢。 4. 企业文化： 德为先、诚为尚、和为贵 有章不循，人才离职，创新障碍 5. 人力资源：招聘、培训、考评、薪酬、晋升、 沟通、流动率以至整体规划。 6. 研发管理：文档管理、技术人才、机构分散、 研发人员晋升单一渠道、项目决策。 7. 其它：如营销、财务、企业运作等等。,85,开发中心总经理室,技术管理委员会,管,理,部,测,试,部,开,发,一,部,开,发,

43、二,部,开,发,三,部,非常设机构,系,统,设,计,部,光辉科技技术开发中心组织结构图,86,（1）预研发非固定制度上的安排和管理：项目在组织和管理上没有一贯的模式，而这对一个上市的大公司而言是不正常的。 （2）创新思想的提出及其分析不充分：新项目基本上是由技术人员最初提出的，而光辉的多数技术人员由于局限于产品开发，对市场的敏感性不足，捕捉市场机会的能力欠缺，直接导致他们所提出的创新思想可能市场价值不大。,87,（3）项目的立项与可行性论证的不足：由开发中心总经理室（PO）或技术管理委员会（TM）对创新进行可行性分析也有问题，这种可行性分析由于不是专业人士所作，从市场预测，成本预测，未来效益估

44、计，以及投资回收期、收益率和风险估计都存在不足，开发中心总经理室或技术管理委员会所作的基本只能是基于技术因素分析开发成功的可能性，而这对一个项目的立项是不充分的。,88,（4）部门各自为政，创新集成能力不能提高：现有的开发过程不能完全综合公司各部门的力量进行研发，各职能部门研发虽然任务明确，但“各自为政”，整体创新能力得不到提高。而各部门的密切配合对预研项目尤其重要。 （5）职能部门与项目研发小组的主次关系：职能部门所拥有的权利往往比项目研发小组大，项目经理对资源的控制和调配权力较低。项目管理能力低，研发资源往往流向管理人员注意到的那些项目。,89,光辉科技组织结构设计：总体框架,技术创新委员

45、会,研发 体系,营销 体系,工程 体系,财务 体系,行政人 事体系,运营支持体系,总裁,90,光辉科技组织结构设计：研发体系,91,技术创新委员会,创新管理办公室,产品策划部,对外合作部,知识产权部,指导制定公司的技术创新战略规划，对创新项目进行决策,信息收集、可行性研究、创新项目决策、对外技术合作、知识产权管理、研发体系管理,收集各方面信息，联合技术和市场部门，开展技术和市场态势研究，进行产品规划,与外部科研院所、院校及企业的技术合作和交流及其它相关合作事宜,对公司技术成果及知识产权统一管理，并对技术成果等相关信息进行深层挖掘,92,光辉科技研究开发项目管理的3个层次,93,开发中心,武汉研

46、究院,北京研究院,基于已有平台和产品的合同开发,平台的升级和完善、新的产品和平台研发,前瞻性技术的研究,94,光辉科技研究开发项目平台战略,95,96,97,开始,创新概念受理,资料收集与准备,概念决策通过？,中止,市场需求、关键技术分析,可行性会审通过？,项目可行性分析,N,中止,N,Y,Y,评审决策阶段,98,组,建,项,目,小,组,评审是否通过？,项,目,实,施,阶,段,项,目,计,划,制,定,会审是否通过？,中止,N,中止,N,测,试,评,审,阶,段,Y,Y,项目计划和实施阶段,99,版本发布,项目商品化和产业化,项目结束,加强对全过程的管理，建立保证机制,项目市场化阶段,100,（1

47、）研究院各职能部门与项目研发小组（团队）构成研究开发的矩阵组织结构。 （2）研发项目小组成员汇报关系（管理层次）是项目成员项目经理研究院院长技术副总裁技术创新委员会。 （3）研究院院长决定项目小组的人员和资金安排（与项目经理协商）。 （4）研究院管理部负责研究院内部资源的分配和管理。,预研发项目研发组织模式的说明,101,预研发项目研发过程结构图,102,财务部门,销售部门,光辉项目研发流程图说明,103,项目可行性研究通过技术创新委员会的评审之后，进行项目立项，由相应研究院的院长任命项目经理，并组建项目小组。项目经理联合小组成员负责制定项目计划，提交研究院院长或主管副院长评审批准，如果计划评审通过，则进入实施阶段，如果未通过，由项目经理负责继续项目计划完善工作，直到通过评审。 制定项目计划时间一般为23周，在项目计划之前，需要估计项目规模，并起草项目初步计划，召开项目启动准备会议，修改项目初步计划形成正式项目开发综合计划书。,项目研发流程图说明：项目计划阶段,104,依据项目计划以及项目经理