《有效的管理》PPT课件

1、有效的管理,金 丰 文 化,公司的理念: 道和谐共创分享 公司的核心价值观: 责任道义感恩 公司的愿景: 成为社会生活智能化产品杰出供应商,贵公司是否存在以下问题?,问题一: 出现问题不是找原因、想方法，而是推卸责任。,问题二：部门之间不愿意相互配合、支持，总是需要 老板来协调，老板感觉很累。,问题三：员工流失率大，干部没有工作激情。,问题四；空降兵难以存活或是有能力却发挥不出来。,问题五：制度贴在墙上，执行时或流于形式，或虎头蛇尾；流程无法规 范，管理混乱。,问题六：家庭矛盾和管理矛盾纠缠在一起-民营企业的管理瓶颈之一。,问题七：交期经常延误。,问题八：领导交代的任务，下属总是不能按期、 按

2、质按量完成，或是打折扣。,问题九：缺乏有效的沟通。,问题十：中小民营企业绩效考核成功率不到10%。,一、对管理的理解及管理对公司的现实意义,凡两个人以上的组织就存在管理，管理无处不在，无时不有 国家管理 ：包含政治、军事、经济、外交、种族冲突 中国家庭式管理： 男主外，女主内，也有分工协作 国有企业的管理模式演变过程：严格计划-企业自主权(党委)-厂长经理负责制（政企分开)- 大型企业（国资委）经历了：现代企业产权制度改革（股份制） 承包制（能人制） 小型企业改制（变卖，国退民进，退出非关键领域。郎咸平的 分食国有资产的盛宴） 民企：天生产权清晰，由作坊式至规模企业，产生富二代和职业经理人（上

3、市） 管理对我司的现实意义：我司目标是明年产值翻翻、三年做到行业第一的目标。 客观上讲，存在几个瓶颈： 技术质量瓶颈 管理瓶颈 对我司而言，市场、产能均不是真正的问题，所以改善管理已不得不提上日程。否则，将无法支撑目标。,二、管理的定义及要素,管理：是组织为实现目标所进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一 系列活动。（法约尔，1916年五要素职能说） 新五要素说：计划、组织、执行、考核、文化、 1、计划：预见和目标。计划先行，目标管理 。 A. 好的计划的要求：a.统一性(5S) b.连续性 c. 精确性(客观、准确) B. 计划的形式： a. 长期计划(国家十二五规划，企业三年计划) ； b

4、.中期计划（一年）； c.短期计划（每月、周、日）。 C.计划的作用： a. 明确了方向（预则立，不预则废)； b.界定了目标、责任、权利和义务； c.减少盲目性、随机性、随意性； d.为考核提供了依据。,D.现实: a. 正在编制第一个三年规划工作纲要; b. 正在编制二O一O年工作目标及实施规划; c. 总经理办公会上的月总结及计划 d. 基层单位分解的周、日生产计划、工作计划等，并责任到 人。 2、组织： 微软有一句话：AS here AS,BS here CS.(一流的企业雇佣一流的人 才,二流的企业雇佣三流的人才) 毛泽东的组织思想:正确的战略制定出来以后，就需要强有力的组织去 实行

5、之。 联想董事局主席柳传志：定战略、搭班子、重执行、严考核。 A.组织不良的常见现象： 官僚主义（层级太多）； 人浮于事（机构重置）； 有事找领导（授权不清）； 政出多门（分工不清）； 老板1人说了算(机构虚设)。,B. 如何做好组织工作 a. 要建立责权明确、分工清晰的公司治理机构-公司组织架构（组织机构 图、部门职能、岗位职责）； 注意点： 机构有很多种：大型、中型、小型，合适就好 15：1原则，（60：4：1）管理层次不能超过9级（扁平化）， 横向太宽易失控，纵向太深信息传递太慢 b. 要建立真正的管理团队。 若没有团队则操心、费力，苦不堪言，吃力不讨好，好的团 队发挥集体智慧 与能量，

6、互相取长补短，众人划桨开大船。所谓“单人不成阵，独木不成林”； 中国历史上有3个著名的团队： 西汉刘邦团队：运筹帷幄、决胜千里-张良（鸿门宴） 治国、爱民、用兵的万全之策-萧何“萧规曹（参）随” 百战百胜韩信（胯下之辱） 三国刘备团队：鞠躬尽瘁、死而后已诸葛亮前后出师表 猛张飞、忠关羽（关公） 常山赵子龙 唐贞观李世明团队（豪华团队） ： 王珐鉴才：为国操劳、孜孜不倦、尽心尽力，比不上房玄龄（房谋杜断） 知无不言、言无不尽、犯颜直谏，魏征（诤臣） 文才武备、少年老成，李靖（出门为将，入阁为相） 报告详细明了，汇报及传达公平公正，温彦博 解优排难，办事井井有条，戴胄 批评贪官污吏、表扬清正廉洁、

7、疾恶如仇，我有一日之长,c. 建立团队的方法 培养团队凝聚力。怎么来？目标一致、利益一致、思路一致、执行力 一致、沟通一致。团队的吸引力来自于团队内部的合作力、沟通力和 信任力的交集。 “二人同心，其利断金”。 要有团队核心：一个团队，之所以能够形成团队，往往是因为以某一个 人或某几个人为核心，而这一核心所倡导的、所坚持的、所贯彻的的 价值观，就是这个团队的核心价值观，以这个核心为主导，才形成了 一个有凝聚力的团队。 举例：迈阿密热队核心人物：德怀恩韦德 乐布朗詹姆斯 太阳队核心人物：纳什 黄蜂队核心人物：克里丝保罗 合理的团队管理模式 首先是信任：信任是胸怀、是培养，很多工作由下属去做，往往

8、比上级 亲自做更好，因为那根本就是下属份内的事，只不过大多数情况下都 被上司无意识的抢着做了。 其次是组织纪律：无组织无纪律、无法成为团队，只能叫团伙。 再次是授权：权责对等、权责相符，授权四大关键：坚决、协助、控 制、激励。 授权的四大流程：愿景分享-目标分解-信息共享-教练支持 事必躬亲是缺乏信任、不懂授权的表现，不是好领导，因为下属没有被培 养的机会。“如果你想制造权利，凡事超越他们；如果你想要的是业绩，让他 们超越你！”,例：1933年，松下公司开发小马达项目，中尾研发部长反复拆卸、研究，非常尽力，但松下 幸之助非但不表扬他，路过实验室看见后还狠骂了他一顿，为什么中尾会挨骂？松下说：

9、“我欣赏你的技术才能，但你的管理意识及才能太让我失望了，公司规模及研究项目是如此 之大、之多，1天干48小时，也干不完啊，你的真正职责是培养和带领出10个、甚至100个 像你中尾一样擅长研究的人，而不是事必躬亲啊！“, 建立正确的团队沟通方式 松下幸之助说：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通 有关调查，管理者所犯的错误有20%以上是由沟通不当引起的。 沟通的分类： 按正式与非正式分：正式沟通（会议、工作讨论）和非正式沟通（私下） 按上、下级关系：上对下沟通、平行沟通、下对上沟通 按沟通对象分：一对一沟通、一对多沟通 沟通的目的：布置、协调、了解工作，改善关系、争取支持、求得理解与谅

10、解。 沟通的基础：诚信（真实）、善意、尊重、理解 沟通的误区： 不敢担当、遇事推诿（缺乏诚信）； 不尊重别人，好斗的公鸡，言行表达”出口伤人“； 不善于倾听，打断、抢话，好的对话机制是均有机会发言； 没有回应或回应过多，心不在焉或打断了别人思路； 重要的会谈不善于营造沟通环境及条件（各种干扰）； 正确沟通： 沟通始于尊重，尼采说：”人的一生都在寻找重要感“； 沟通是融合，要善于欣赏别人的不同； 沟通要开放，让人做问答题，而不是选择题； 沟通，是一个探索的过程，更多的时候，请不要先带着答案；, 建立长效的团队合作机制及激励机制 打造一个团队：找合适的人，做正确的事 成就伟业的组织无不有一支坚强的

11、团队。 现代企业股权激励、期权、收入待遇的提高等。 金丰已提上日程，“核心层激励计划”。共创、分享，值得期待。 尽快构建金丰的团队合作机制与激励机制。 淘汰不称职的管理者。过滤与清洁与组织血型不同的人。,3、执行 中国企业的今天，一要追赶现代工业文明，二要补文艺复兴的课。 管理如果不“落地”，即没有执行，还是没有管理。 介绍古今中外管理的书籍书店、网上比比皆是，如果管理不考虑执 行，多买点书就可以解决了。 许多职业经理人在进入一个新公司时，电脑里往往存贮了大公司的 许多管理制度，为什么最终总是铩羽而归的居多，原因无不是管理 “落不了地”。 “海尔”随你参观，甚至同行。因为“海尔”背后有一个逻辑

12、，“工具”很 容易学，大家差不多，它的执行文化却是很难复制的，不怕你学， 或说你根本学不到。参不透这层，也的确学不会。 让管理者真正痛苦的是组织缺乏执行力，而不是其它能力。 企业老板执行力太强，导致整个企业的执行力太弱。,那么如何理解执行？怎样才能让团队有所谓的执行力呢？ 执行的定义 A. 定义：能通过有效的方法、流程、工具来指挥、协调组织的日常 运作以达成组织目标的行动。 B. 执行的方法： 能根据企业的实际情况,诊断企业存在的实际问题并善于策划、指挥改善活动，能制订并完善标准（产品、作业、管理标准），并将之流程化、规范化。 能灵活并熟练掌握相关的管理工具：会议、报告，IS9000，看板管理

13、、5S、OA、ERP等。 作出榜样：管理者既是领导者，又是教练员，带头示范作用，“已所不欲，勿施于人”，“上下同欲”。 处理好整体与细节的辩证关系。一般而言，管理者不必事必躬亲，更不可越 级指挥，抓整体、抓大局，所谓抓大放小，但在个别问题上，应予以特别关 注的，可“深潜”（韦尔奇），通过对一些事的异常关注来表达对一些事情的 期望，明确导向。 正确定位好企业的一些关系：老板与员工、客户与企业、长期与短期、市场与生产、质量与成本、个人与企业、企业与社会。 协调好企业内部的分工协作关系：部门职责、权限要清晰；信息沟通 要及时通畅；讲分工也讲协作（项目制）；克服部门本位主义。,C. 提高企业、部门、个

14、人执行力的方法： a. 管理者自身的素质建设 管理者必须具有”三识”与”三力”。 三识：知识、见识、胆识；三力：魅力、魄力、势力。 三识与三立，需培训、学习、感悟、经验，“思而悟，悟而行，行必高 远”，“君子学以致其道”（论语子张） 管理者必须懂得感恩：感恩是一种生活态度、生存智慧、道德修养，一个 不懂得对企业提供的机遇、领导提供的指导、同事提供的帮助、下属提供 的支持表达感恩的人是没有培养价值的。 管理者必须具有信仰与激情。信仰企业的价值观、信仰目标，是执行的源 动力。“激情不足是执行力的第一杀手”。 孙正义（软银集团、当今世界将梦想变成现实的神奇男子） “我在创建软银集团的时候，没有资金也

15、没有经验，更没有生意上的关系唯一有的只 有激情和一个渴望成功的梦想。”正是此人，成就了阿里巴巴的马云。他23岁，自美学 成归国，站在水果箱上，向仅有的两名员工发表演讲：5年100亿日元，10年500亿日 元，要发展成几兆亿日元，几万人的规模。两人目瞪口呆，吓傻了，辞职而去。 唐骏（中国微软终身荣誉总裁） 做任何事，一旦拥有激情，成功的机率就会大增。一旦工作充满激情，仿佛人生 最精彩就在当下。（微软盛大新华都学历门）, 管理者必须懂得遇事要先观而后动。 加强对自己情绪的管理、控制能力，在一流的企业里，管理者最 重要的是情商而不是智商。正如戴尔卡耐基所说：一个人事业的成 功，只有15%是由于他的专

16、业技术，另外85%要靠人际关系和处事 技巧。面对自己的不良情绪，不能任其失控，要：冷处理，换位思 考、及时沟通、转移注意力。 成功学大师奥格曼狄诺早在很多年以前就已经告诉我们；弱者任 情绪控制行为，强者让行为控制情绪。 b. 管理中对执行力推崇的文化 没有执行力的文案、方法、意见、建议等于零； 允许失败、允许尝试，但不允许袖手旁观，还妄加评头论足； 及时、合理的正向激励,各类评优工作的开展； 主要领导狠抓执行。“令行禁止”、“讲求效率”。一项工作一抓 到底，不见成效决不罢手，决不半途而废，知难而进，舍我其 谁。,4、考核 众所周知-没有考核，就没有管理。 IBM郭士纳：如果你想强调什么，你就考

17、核什么，你不考核就等于不重视。 A. 为什么要考核? 考核是对计划落实情况的总结，是对执行力的判断和评价； 考核是区分优与差，好与坏的最直接、最有效的手段； 考核也是企业内奖与罚、晋升与降级、加薪与减薪的最合理的依据； 考核机制的存在是对结果的一种控制、一种期许。 B. 怎样考核？ 先要有考核文化（机制）：任何事、任何人都被纳入考核； 考核要有标准：制度建设，先有制度（标准）尔后才有考核； 考核要全面化、主体化、专业化：专业部门和人员； 考核工具要多样化：全员绩效考核、部门考核、岗位考核、专项考核； 考核结果要透明化：张榜公布、奖优罚劣。,5、文化 企业文化，这一太容易流于形式、太容易虚无的东

18、西，才是企业真正的核心竞争力。 百年企业，唯有文化。(五年企业靠老板，十年的企业靠管理，百年的企业靠文化) A. 企业文化的内涵与外延 内涵：主要是指企业宗旨、观念、核心价值观、愿景。 外延：企业的一切活动，文化活动、宣传活动。 B. 建立企业文化的方式：“内”“外”并举，既注重内，也在于外，内是实质,外是载体。 C. 企业文化的具体表现形式： 经营文化：竞争创新诚信 管理文化：井然有序、讲求效率 体制化：分配原则 D. 金丰企业文化的正式阐述： “知其言，懂其意”、“内化”成金丰人的思想和哲学。, 企业理念：道和谐共创分享 道：是本质、是规律、是法则（道法自然） 不断地探求本质，认知规律，尊重法则，是金丰持续健康成长的源泉； 和谐：是平衡、是协作、是心态（和谐社会） 和谐就是凝聚在金丰信念的大旗下，团结协作，孜孜追求的一种境界。君子和而不同。 共创：是奋斗、是坚持、是创新，是我们不甘平庸的执着 思想的高度为我们