推动跨部门合作的措施思考

1、促进部门间合作的措施山推建佑赫什许多快速增长的成长企业随着市场事业的扩大，部门设置越来越多，责任分担越来越明确。但是，部门间的沟通变得越来越困难，影响公司的整体运营效率，因此很多业务领导者都很苦恼。部门间合作困难的原因是，尽管大家都为一个总目标努力，但都是自私和个人的，部门和部门不同的话，为了各自的小集团互相利益的情况也是不可避免的。经常听到一些企业强大部门对支持部门的不满和指责，以及各部门之间火药味等。在努力最大限度地提高我们部门的利益时，我们很容易对自己的利益得失恋恋不舍，我们也很容易把其他部门的功绩践踏在脚下。通过合作共赢课程的学习，对部门间合作有了新的理解和思考。如果把双赢的思维方式作

2、为包括整个合作过程和组织制度建设的干线路线，部门间的合作不仅可以进行，还可以通过更少的努力取得更多的效果。一、跨部门合作的重要性首先，我们所在的机械制造业是重视细节的产业。社会化大规模生产后，分工越来越细，任何部门都不能独立为企业盈利。大部分操作过程都是由多个部门协作完成的，只有加强部门间的合作，才能提高运营效率，有效地降低成本。部门之间要紧密合作，作业才能精细，过程才能顺利。二、现状分析由于桑托斯文化的感化，大部分部门和大部分员工充分认识到部门间的合作，大部分情况下合作和合作都很顺利。但是，部门间的合作仍然存在一些障碍，例如不可问责。流程规范不明确。管理层对部门间合作缺乏充分的了解。部门和部

3、门人员之间缺乏沟通等。在“责任、沟通、包容”的大文化背景下，我们还发现了许多促进部门间合作的积极因素，从集团和公司领导重视文化融合和部门间沟通与合作开始。第二，公司相关部门多次组织各部门之间的交流和教育，这次为期8天的教育给了我们很大的启示。更多的职员也越来越意识到合作才能相生的道理。三、促进部门间合作的措施1.聚集协议。团队合作是为了达到既定目标而出现的自发合作与合作努力的精神。可以调动团队成员的所有资源和智力，自动消除所有不和谐和不公正的情况，同时为诚实、公平的奉献者提供适当的补偿。如果团队合作是自愿的，就会产生强大而持久的力量。至少时代要想事业成功，就必须相信别人，共同实践理想，形成共识

4、。一个人很难支持大局面。能满足对内职员的感情要求，对外，众志成城，成就大业。2.有效的沟通。通信是管理的血脉，是统一管理所需的计划、组织、指挥、协调和控制等功能的必要手段，因此，“通信无处不在”在公司内部通信中，大家都急于表达，忽视了倾听。在沟通中，如果双方或至少一方更加注意倾听，及时重复，提问，确认重要信息，提供适当的反馈，沟通效果将大大提高。沟通的效果与企业文化直接相关。内部沟通的持续改革并不重要，没有监督人认为关键在于实际执行。监督不仅是探路者、向导、影响力活动者，更重要的是行为者。需要你帮助的各部门是你的“顾客”，满足你的顾客是你工作的义务，这不仅仅是系统的限制，未来会成为习惯，成为企

5、业文化的一部分。3.部门目标的有效整合。团队的核心是共同献身。这种共同的承诺需要成员能够接受的目标。只有实用而富有挑战性的目标才能刺激团队的工作动力和奉献，为工作注入无限的能量。有部门就一定有部门的利益，小团体的利益，这是很明显的事实。但是我们必须明确部门间合作的责任，将各部门的目标与组织的整体目标同心。许多大公司在为部门设置预算目标时使用企业内部的计算标准。这样比较容易评估，但这种内部计算基础不是市场导向的。也就是说，部门的预算目标不是市场导向的，而是企业面向市场的，因此其方向显然不一致。这种企业所的指挥棒方向不一致，直接部门和企业的想法不一致，“意思不同，计划也不同”的沟通困难的情况下，部

6、门之间的合作无法走向共赢。4.遵守约定。守信是合作的基石。在部门间合作事业中或处理部门间问题时，一旦做出承诺，必须在没有任何折扣的情况下履行期限、保证、保证。公司各种制度、规定、作业规范中规定的内容是合作各方共同承诺的表现，必须遵守履行。同时不能成为“好人”。没有自信。不要轻易承诺。5.改变立场思考。部门间的合作需要各方相互理解和理解，改变立场思考是各方相互理解和理解的有效手段，首先要理解对方，但改变立场思考的核心就是思考，以对方或对方的事业展开为中心思考问题，衡量对方立场上遇到的事实情况。职务轮换是有效的转移思维方式。可以迅速从根本上调整团队判断问题的观点和行动方式。6.绩效共享。团队不仅仅

7、依靠集体讨论和决策、信息共享和加强标准，而且通过成员的共同贡献，可以获得成员个人成果的总和，即团队成果大于部分总和的实际集体成果。本质上，在部门间的合作中，任何一方都不能正常工作，不能产生预期的成果，因此，在部门间的合作中，业绩在形式上最终不能只反映在合作各方的最末端。还要注意，在部门间合作中，不同分工对绩效的贡献比例不同，在绩效评价中，对部门间合作的绩效评价必须重视绩效共享和适当的权重对应。7.切身感受到责任。部门间合作时任何合作环节出现问题都不是任何一个环节或任何一个部门的问题，在部门间合作工作中未能达到预期指标的责任应由有关部门共同承担。部门间的合作不仅仅是某个部门按工作流程完成自己份内

8、的工作，而是要督促前后配合完成任务的责任。很多人事先没有联系，放任问题变大，直到解决不了为止，有过急忙跑去寻求帮助的经验。那么生气也是理所当然的，如果别人不告诉你，为什么不先问对方呢？如果部门间协作的其他成员在等待联系，而他们同时在等我们，那么双方就只能通过等待而不是建立良好的合作关系取得胜利。8.冲突管理。矛盾是阻碍合作的绊脚石，但也是促进更有效合作的催化剂。在加强冲突管理中，每次讨论目标、责任分配的时候，矛盾最明显，但不害怕冲突，经常发生在冲突下的协议是大家共同遵守的目标。矛盾的发生往往是合作事业发展中的矛盾。双方要看到发展的主流，认识到这是“增长的苦恼”，不能上升为个人矛盾或部门之间的矛盾。在部门间的合作中，积极提倡坦率、互不尊重的文化氛围，是解决矛盾的最好方法。9.工艺硬化。过程是企业取得成果的过程。为了巩固部门间合作的成果，使有效的部门间合作正常化，习惯化，必须将合作活动整合到流程中，整合到系统中。10.一个一个地坚持。合作不是迫在眉睫的事情，每个人内心强烈的自我意识也不能打破，因此，团队合作和部门合作也是企业内部最强调的，但收效甚微或收效甚微的事情是考验领导者和员工的