订单履行与物流配送

1、Page 1,电子商务概论,2020年7月6日,姜元春,Page 2,订单履行和物流管理,Page 3,订单履行,订单履行(order fulfillment)是指在客户订单下达以后组织产品，并能够按时将客户所订产品配送到其手里，同时还要提供产品安装说明、必要的培训、退换等全部相关的客户服务。,Page 4,订单履行,订单履行流程图,Page 5,订单履行,订单履行的任务可以分解为三个方面的内容： 商品的生产与组织：有货配送，无货生产（库存管理与控制、供应链协同） 运输配送：将客户购买的产品快速地配送到客户手中（仓储系统和物流配送体系） 客户服务：远程支持客户使其能够顺利地安装、使用产品；保障

2、客户在遇到产品不满意时能够方便地调换或退货（退换货策略）,Page 6,订单履行,与传统订单履行相比存在的差异 “拉”生产方式对“推”生产方式 “送”货对“取”货 “现场”服务对“远程”服务 逆物流问题,Page 7,订单履行,与传统订单履行相比存在的差异 “拉”生产方式对“推”生产方式 推式生产：产品设计需求预测原材料订购推销 拉式生产：消费者需求按单生产原材料订购 快速响应：未雨绸缪+系统集成,Page 8,订单履行,与传统订单履行相比存在的差异 “送”货对“取”货 取货：买方承担成本 送货：时间问题+成本问题 高效的物流体系：自建+第三方 低成本的的物流体系：讨价还价+成本分担,Page

3、 9,订单履行,与传统订单履行相比存在的差异 “现场”服务对“远程”服务 现场服务：售前、售中、售后均现场 远程服务：售前、售中、售后均远程 如何让客户自愿的接受远程服务？,Page 10,订单履行,与传统订单履行相比存在的差异 逆物流 传统环境：消费者完成 网络环境：寄还 重要又棘手：让消费者全程满意分散性、不确定性、高成本性 提高正向物流的质量+设计合理的逆物流策略,81%的消费者把退货是否方便纳入店铺评价的指标体系 90%的消费者认为网站方便的退货程序对他们的购买决策有重要影响,Page 11,采购部门 采购部门,销售部门 销售部门,生产部门 生产部门,价值链与供应链,价值链是由一系列能

4、够满足顾客需求的价值创造活动组成的，这些价值创造活动通过信息流、物流或资金流联系在一起。 迈克尔.波特,企业 企业,+,+,+,+,Page 12,价值链与供应链,“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 迈克尔.波特 从价值链的角度看，价值链上的各项增值活动所产生的信息流、物流或服务流、资金流就形成了供应链。它将供应商、制造商、运货商、经销商、零售商和客户等价值链上的各个角色连成一个链状或网状的整体。而供应链上的信息流、物流或服务流以及资金流是由用户需求所驱动的。,Page 13,价

5、值链与供应链,Page 14,上游、下游及内部供应链,上游供应链：是指该生产型企业与供应商之间以及供应商与其自身的供应商之间的活动。主要活动是采购 (供) 内部供应链：供应链的企业内部部分，包括将来自供应商的输入转换成组织输出的内部所有流程。主要活动是生产管理、加工、库存控制等 (产) 下游供应链：下游供应链部分包括从产品投放到最终客户的全部活动。主要关注分销、入库、运输和售后服务。主要活动是销售 (销),Page 15,“牛鞭”效应问题,“牛鞭”效应是指供应链上的一种需求变异现象，当最终客户的需求信息向原始供应商端逐级传递时，由于缺少信息共享和协调，导致了需求信息的扭曲而出现越来越大的波动。

6、,Page 16,“牛鞭”效应问题,宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相对稳定的，波动性并不大。但是在考察分销中心的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了。其分销中心说，他们是根据汇总的批发商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货

7、量就一级一级地放大了。,宝洁公司,分销中心,批发商,零售商,顾客,Page 17,“牛鞭”效应问题,产生“牛鞭效应”的原因 需求预测修正 订货批量决策 短缺博弈 库存责任失衡 应付环境变化,Page 18,“牛鞭”效应问题,需求预测修正是指当供应链的成员采用其下游订货数据作为市场需求信息和依据时，会进行需求放大/缩小的修正。 零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他向其上级批发商下订单(1+ 10%)1000； 批发商为了保证零售商的需要又追加10%，于是他向企业下订单(1+10%)( 1+10%)1000 ； 企业为了保证批发商的需求，不得不至少按(1+

8、10%)(1+10%)1000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，又加量生产，共生产(1+ 10%)( 1+10%)( 1+10%)1000件。,Page 19,“牛鞭”效应问题,批量订货是指在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。 频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者

9、为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。,Page 20,“牛鞭”效应问题,价格波动是指在市场竞争中通常需要采取一定的促销手段，如价格折扣、数量折扣、与竞争对手的竞争等。这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。,Page 21,“牛鞭”效应问题,短缺博弈：当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时，销售商为了获得更大

10、份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。,Page 22,“牛鞭”效应问题,库存责任失衡加剧了订货需求放大。在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。这种体制导致的结果是供应商需要在销售商结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方；在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失，这样，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。 在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供

11、应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼；再之，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。,Page 23,“牛鞭”效应问题,“牛鞭”效应常导致两方面的后果： 导致超量库存，降低了供应链的敏捷性 因库存不足无法满足市场需求，导致供应延迟，引起客户不满或使客户转移到竞争者那里购物而失去市场份额,Page 24,“牛鞭”效应问题,订货分级管理 从供应商的角度看，并不是所有销售商（批发商、零售商）的地位和作用都是相同的。他们有的是一般销售商，有的是重要销售商，有的是关键销售商，而且关键销售商的比例大约占20%，却实

12、现了80%的销量。供应商应根据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理。如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率。,Page 25,“牛鞭”效应问题,加强出入库管理 避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息，这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求零售商将产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这总

13、比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。,Page 26,“牛鞭”效应问题,联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。联合库存管理使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡，从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。,Page 27,“牛鞭”效应问题,使用现代信息技术对销售情况进行适时跟踪是解决“牛鞭效应”的重要方法，如DELL通过Internet、Intranet

14、、电话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至DELL信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按DELL电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内准时供货，从而使订货、制造、供应“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。,Page 28,质量问题,当上下游企业间的信息沟通不畅通时，将引起信息传递的不准确，也会使交易成本增加，在此情况下供应商就可能提供不符合规格的原料或产品，也可能以次充好以降低成本，使得下游企业工厂空转，无法及时供应商品，降低了整个供应链的竞争力。,Page 29,复杂性问题,结构复杂：供应链成员

15、企业组成的跨度、层次不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，信息流和物流在多个组织间相互流动，使得供应链结构可能非常复杂业务处理效率低下、容易产生差错。,Page 30,动态性和交叉性问题,动态性和交叉性：供应链因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中某些成员企业可能需要动态地更新；一些成员企业参与多个供应链，众多的供应链形成交叉结构等。动态性、交叉性整个供应链协调困难,Page 31,供应链管理,解决上述问题必须拥有有效的供应链管理。而有效的供应链管理需要借助信息技术和电子商务的支持以及相关制度的约束，实现供应链成员之间的信息共享，提高整个供应链的协同能力。 供应链管理的本质就是对供

16、应链上成员的各种活动以及这些活动所形成的信息流、物流以及资金流进行集成管理，实现以最快的速度、最低的成本为客户提供最大的价值，改善整个供应链的竞争力。（价值链理论？） 集成管理思想主要体现在共享性、协同性和协调性。,Page 32,共享性,共享性。实现供应链上的成员之间信息共享，提高整个供应链对客户需求的响应速度，改善需求预测的精度，信息共享是优化供应链管理的基础 信息系统集成+提供共享功能。,Page 33,协同性,协同性。供应链伙伴间的协同工作范围很大，从产品设计到需求预测。协同商务可降低产品开发成本，缩短产品开发和市场投放时间、降低库存和管理费用、提高整个供应链的敏捷性。协同性需要借助多

17、种协同工具如工作流、群件等的支持。,Page 34,协调性,协调性。供应链协调性体现在： 供应链成员具有一致性的战略目标； 每个供应链成员有明确的责任； 供应链企业间有明确的协同规则及冲突解决办法； 具有整合的供应链业务流程，消除了其中冗余的、重复的、拖沓的流程，有相关作业标准，使整个供应链作业流程简单、快捷； 明确的供应链性能测评指标，包括功能性、连通性、协同性、敏捷性、质量、客户服务、成本/风险/效益。 协调性更多的是依赖于规章制度和供应链文化的建立。,Page 35,供应链管理的任务,供应链管理的主要任务有： 需求分析与预测(Forecasting) 生产计划与排程（Planning a

18、nd Scheduling） 补货(Replenishment) 物流管理(Logistics Management） 供应链管理涉及到的关系有： 客户关系 供应商关系 伙伴关系(如第三方物流、咨询机构等) 员工关系 需求分析与预测是其他供应链管理任务的基础；实现成员间协同工作是保障需求预测准确的关键,Page 36,供应链管理方法,供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)是指供应商根据需求方的库存水平、周转率、需求信息以及交易成本产生自己的生产订单，并及时将产品或物料送达到需求方指定的库存位置。 VMI采用的是一种连续补货策略，由供应商决定什么时候补货，补

19、多少货。需求方与供应商共享需求预测、库存、销售报告等信息是VMI成功的关键。 VMI是体现了供应链的集成化思想的一种库存管理方式。,Page 37,供应链管理方法,CPFR(Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) 是指供应链企业间借助互联网协同预测产品的市场需求，将属于各企业内部事务的计划工作(如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等)由供应链各企业协同参与制定，最终实行连续补货。 CPFR的核心思想是协同。每个企业都可以预测市场需求、制定各类计划、控制库存水平，但CPFR要求这些工作不再由供应链企业各自独立完成，而是在

20、协同环境支持下共同完成。,Page 38,供应链管理 协同商务 奇瑞公司供应链管理,提纲,Page 39,协同商务,协同商务(collaborative commerce)是指将具有共同商业利益的合作伙伴整合起来，主要是通过对与整个商业周期中的信息进行共享，实现和满足不断增长的客户的需求，同时也满足企业本身的能力。通过对各个合作伙伴的竞争优势的整合，共同创造和获取最大的商业价值以及提高获利能力。 企业内部协同是指企业内部不同部门、不同层次、不同周期、不同利益群体等之间的协同。其目标是整合企业内部资源，消除信息孤岛。 企业外部协同是指供应链成员间的协同，依据各企业间的信息共享，实现整个供应链的业

21、务流程整合，使得企业的所有规划和运作不再仅从本企业自身的角度出发，而是要兼顾整个供应链最优化。,各自为政，互相独立,财务分析,运营分析,客户分析,信息孤岛,Page 41,协同工具-工作流技术,工作流(workflow)就是工作流程的计算模型，即将工作流程中的工作如何前后组织在一起的逻辑和规则在计算机中以恰当的模型进行表示并对其实施计算。 为实现某个业务目标，在多个参与者之间，利用计算机，按某种预定规则自动传递文档、信息或者任务。,设计人员1,部门经理1,产品经理,设计方案,设计方案,审批信息,设计人员2,部门经理2,设计方案,审批信息,设计方案,Page 42,协同工具-工作流技术,Page

22、 43,协同工具-工作流技术,Page 44,协同工具-工作流技术,工作流管理系统的主要功能是通过计算机技术的支持去定义、执行和管理工作流，协调工作流执行过程中工作之间以及群体成员之间的信息交互。工作流需要依靠工作流管理系统来实现。,Page 45,协同工具-工作流技术,工作流的应用系统有三类： 协同工作流：处理面向工程的、协同的业务流程软件。协同工作流软件就是让知识工人在一个统一的环境下交流、协商和协作。(新产品设计) 生产工作流：处理任务型、面向事务、大批量的业务流程软件。目标是提高生产率，改善业务流程质量。(生产小锤子) 管理工作流：管理工作流可看作是上述两种工作流的交叉。主要目的是降低

23、小批量复杂事务系统中的人员成本。,Page 46,协同工具-群件,群件(Groupware)是指支持具有共同任务或目标的人群协同完成工作的软件产品。 常见的群件有:电子会议系统(虚拟会议)、群决策支持系统(Group Decision Support System，GDSS) 、电子讨论室、交互式白板、屏幕共享、即时视频 实际应用系统往往是由若干功能构成的群件套件，如微软网络会议(MS Netmeeting)、Lotus Notes/Domino、QQ、 weboffice()等。,Page 47,协同工具-群件,Page 48,供应链管理 协同商务 奇瑞公司供应链管理,提纲,Page 49,

24、奇瑞公司的供应链管理,国内最大的自主品牌汽车制造企业，中国最大的乘用车出口企业。 2013年，奇瑞累计销量突破400万辆，连续12年蝉联中国自主品牌乘用车年度销量第一位；产品远销80余个国家和地区，累计出口已超过80万辆，并连续10年成为中国最大的乘用车出口企业。,奇瑞零部件供应示意图,发动机零部件,车身零部件,底盘零部件,电子设备零部件,奇 瑞 汽 车 加 工 厂,奇瑞汽车,奇瑞汽车,各地区 分销商,各销售中 心或销售 服务中心 （4S店）,消费者,奇瑞分销体系示意图,Page 52,奇瑞供应链体系示意图,Page 53,奇瑞公司的供应链管理,2001年，随着产量与销量的迅猛增长，公司面临着

25、新的挑战：是在原有的简单信息化技术支持下增加人手、厂房扩大简单再生产增加现有效益呢？还是进行变革，打造一个以网络信息化为基础的低成本、高效率、高附加值的模式呢？ 它们在吸取了先进企业的经验和教训后选择了实施电子商务战略，其目标就是要通过网络和信息技术的应用，整合供、产、销、运，提高企业的生产能力和经营效率，降低经营成本，提升客户服务能力，增强企业市场适应能力和竞争能力。,Page 54,奇瑞公司的供应链管理,奇瑞公司的供应链是以奇瑞公司为核心企业的一个网链结构。为实现供应链集成化管理，公司首先于2002年10月起实施了ERP应用，并相继实施了供应链管理系统(SCM)、物流管理系统(LMS)和分

26、销商信息系统(DCS)，2004年建立企业统一信息门户网站(EPS)，将SCM、LMS、DCS与ERP系统集成，实现了物流、信息流、资金流的集成管理，逐步建立了以SAP公司的mySAP.com为基础平台的电子商务应用系统。 公司实施的SCM并不仅仅局限于企业内部职能部门之间的协调以及企业供应商之间的信息数据交换，而是将供应链提升到参与各方的协同，包括战略规划与风险分享。,Page 55,奇瑞公司的供应链管理,为了实现与供应链成员之间的信息共享与协同作业，EPS系统提供了如下两个栏目： 电子看板：目的是将mySAP中物料需求信息及时传递给供应商和第三方物流公司，要求供应商据此实施JIT送货。该功

27、能参考了公司的传统经验重新定义格式和处理方式，既有效地降低了库存，同时又避免了因为频繁送货而增加成本。 电子公告：向供应商发布公告信息或向指定供应商发布信息，支持一对一或一对多的信息发布；同时供应商也可以通过该电子公告栏向公司反馈各类信息系统提供的待办事项、预警、Email短讯等，支持双方协同处理相关工作。,Page 56,奇瑞公司的供应链管理,在需求预测上，公司向分销商提出了周计划策略；而零部件供应上采用排序供货策略，即由供应商直接将物料送入生产车间，送上生产流水线。 电子商务和SCM的实施为公司带来了明显的好处：库存占用资金比率降低了10%；成品库存量减少4亿元，管理及销售费用降低了3%；

28、采购资金占用率降低了10%；应收账款减少了3%；提高了生产计划的准确性及实效性，减少在线占用资金3%；生产效率提高了5%，销售额上涨了100%。 计划排程、同步生产、适时配送、全程透明,Page 57,问题思考,JIT生产与电子商务之间的关系。 JIT生产是订单及时履行的保障 EC有利于促进JIT的实现,Page 58,物流,物流是物品的流动，包括运输、储存、装卸、搬运、包装、流通、加工、配送等基本功能活动。 供应物流、生产物流、销售物流、逆物流、回收物流 企业自营物流、专业子公司物流、第三方物流,Page 59,物流,Page 60,物流,企业自营物流：由原料、零部件或成品提供者或购买者自主

29、经营物流运输服务。企业自营物流要求企业自备车队、仓库、场地、人员等。 第三方物流：买卖双方将物流业务外包给第三方承担。 专业子公司物流：将企业自营物流从企业运作中剥离出来，成为一个独立运作的专业化实体。,企业自营物流、第三方物流和专业子公司物流的利弊？,物流联盟：纵向联盟、横向联盟 第四方物流：提供物流规划、供应链管理等活动,Page 61,快速配送：配送方案,客户自主取货 随选配送 当日配送 隔夜配送 普通配送,Page 62,快速配送：配送方案,客户自主取货 “鼠标+水泥”电子商务企业 对企业有利（节约成本、吸引购买） 前提：顾客愿意 随选配送 特殊商品（数字产品、同城杂货或快餐） 实体商

30、品的配送成本问题 配送策略设计（价格、路线、范围）,Page 63,快速配送：配送方案,当日配送 企业成本压力小 规划线路+恰当的运输工具+日程表循环送货 隔夜配送 第二天上午送达 第二天任意时间送达 普通配送 5-7天送达,Page 64,快速配送：配送中心,配送中心是企业物流、商流、信息流的交汇点，承担着企业所需商品的进货、存储、分拣配货、流通加工并将物品送达给客户等任务，是集货中心、分货中心和加工中心的综合体。 集货中心：聚集同一地区不同消费者的货；聚集同一消费者来自不同地区的货 分货中心：同一卡车进来的货要分到不同地区 加工中心：流通加工，解决了大批量配送，小批量需求的矛盾,Page

31、65,快速配送：配送中心,城市配送中心一般是执行同城配送，目标是将商品直接配送给最终用户，一般与零售业务(多品种、少批量、多用户)相关；区域配送中心是指物品的远距离配送，主要以批量配送为目标。 专业配送中心、柔性配送中心 供应型配送中心、销售型配送中心,Page 66,快速配送：配送中心,Page 67,快速配送：自动化仓库,自动化仓库(Automatic Warehouse)是指借助计算机控制系统自动地完成物品的出入库、检索、显示、管理和报警等过程的高层立体仓库，是物流系统的重要组成部分。 自动化仓库主要由货架系统、货物存取机、输送设备和控制装置四个部分组成。,Page 68,快速配送：自动

32、化仓库,Page 69,亚马逊凤凰城运营中心,凤凰城运营中心外景,Page 70,亚马逊凤凰城运营中心,凤凰城运营中心安检大门,Page 71,亚马逊凤凰城运营中心,亚马逊凤凰城(Phoenix)运营中心于2007年9月投入使用，同年9月27日递送出其第一笔订单。凤凰城运营中心是亚马逊位于北美的最大运营中心，占地面积约为56206平方米，相当于10个足球场大小，其中传送带总长达9.6公里，该运营中心每天可运送几十万个订单。,仓库货架,Page 72,运转流程,下单进货：送货预约系统根据以往的存放历史计算接收库房及存放位置，即“库房码头” 验货/收货扫描存储等待上架,等待上架的货品,货品扫描存储

33、,等待上架的货品,Page 73,运转流程,员工捡货（二次扫描+上架）。特点：随意摆放。捡货后，客户就可以在亚马逊网站上购买该商品。,员工捡货,随意摆放,Page 74,运转流程,销售出货：系统会根据订单（货品摆放在什么位置系统都是知道的）自动计算取货路径！员工每捡完并扫描一件货品（出库）后，手持终端会自动告诉他下一个要去的货架,Page 75,运转流程,包装：分为单件货品订单和多件货品订单。 单件货品包装：包装台上的员工对货品进行扫描后，系统会根据商品录入时的大小、重量，自动挑选合适的包装盒，员工进行包装、贴条、贴订单信息，然后将货品放在一旁滚动的传送带上。 多件货品包装：不同的货品无序摆放

34、在一辆捡货车上，这些货品的主人并不是一个人，如何进行分辨？靠信息系统。在包装员的面前有可以调节容量大小的不同货架，每扫描一个商品，系统会自动辨识放在哪个货架上，这样一张订单的货品就能够统一在一起。然后系统根据所有物品的长度和宽度，给出最合适的包装建议，贴上订单后的物品进入传送带。,Page 76,运转流程,多件货品包装,Page 77,运转流程,订单核查：扫描、称重核查包裹重量是否与订单一致。,Page 78,运转流程,分拣快递：根据订单信息将包裹按区域归类送至不同的传送带。在传送带的尽头，不同的快递公司的货车在等待着这些货品的到来，并在订单期望时间送到用户手中。,Page 79,亚马逊凤凰城

35、运营中心,亚马逊CTO及副总裁Werner Vogels说，很多人认为亚马逊是一个互联网公司，但是在互联网的背后，有着非常庞大复杂的系统。这些智能的系统，让亚马逊的购物体验更为便利和贴心，也是亚马逊不断创新、优化升级的成果。,畅销区商品,暂时封存以备节日使用的机器,Page 80,物流状态跟踪,状态跟踪就是指客户在完成下单后，能够跟踪整个订单的执行过程，包括生产状态、运输状态的查询等。 状态信息的获取途径包括访问企业网站在线查询、发送电子邮件查询、无线WAP查询、无线短信查询，也可以使用语音电话查询。 企业需要借助条形码和GPS/GIS等跟踪技术。,Page 81,条形码跟踪技术,Page 8

36、2,GPS/GIS跟踪技术,Page 83,UPS美国联合包裹公司,1907年成立，总部位于加州亚特兰大市 2011年营业额：44亿美元2011年货运量：4亿份包裹及文件每日货运量：1,580万份包裹及文件遍及220多个国家和地区。全球有4726个营业点，1000个服务中心，授权服务点1.6万，投递箱4万个。 公司网站每天平均有2620万次在线跟踪请求 投入的各类机动运输车辆近10万辆， UPS 喷气飞机队拥有227架运输飞机（全球第九大航空公司）；租赁了311架运输飞机。,Page 84,UPS主要业务,物流与配给 运输(包括空运、海运、公路和铁路运输) 货运代理 国际贸易管理和清关代理 提

37、供零配件物流 技术维修和配置 供应链设计和计划 退货管理 紧急零配件递送,Page 85,UPS业务特点,1、运输服务：UPS可提供满足各种需要的运输服务。递送范围覆盖全球220多个国家和地区，其服务承诺是：按照您要求的地点、需要的方式和希望的时间，帮助您获得您的货件。服务类别有：特快加急服务、全球特快服务、全球速快服务和全球快捷服务。 2、UPS TradeAbility：TradeAbility 通过一套建立在信息基础之上的服务，使客户能够以更加符合规定、及时高效的方式有效管理跨国货运。具体服务有：查找协调关税代码、估算国际货件的到岸成本(包括适用的关税、手续费、税款和运费)、搜索受限贸易

38、方、确认进口货件是否符合特定国家或地区的贸易管制、规程、关税、法律及行政管理规定等。,Page 86,UPS业务特点,3、UPS World Ease：UPS World Ease 是一种全球集中式清关服务，它可使客户将目的地为一个国家或地区的多个货件分组为一个货件。这就可以使用一个进口商记录进行集中式海关清关。 4、供应链解决方案 同步货物、资金与信息的流动。 运输和货运：无论空运、海运还是陆运，UPS均能管理每条主要贸易线的运输和货运服务。 设计和规划：从重新设计配送中心到提供客户支持与呼叫中心，可为客户定制SCM解决方案。 物流与配送：按客户要求的时间将物品配送到指定位置。 售后支持：U

39、PS能够提供灵活的现场支持服务、退货与维修管理以及全球备件物流，帮助客户降低售后服务成本。,Page 87,UPS业务特点,5、可见服务 使用“UPS追踪”，客户可在任何时间查寻物品的最新状态。最多可一次追踪25件物品，既可通过电子邮件追踪、在线追踪、无线WAP追踪、无线SMS追踪。客户还可利用Quantum View接受正在收发包裹的最新信息，使客户能够完全看到所有运输活动。 6、在线“邮寄” 用户注册、登录UPS网站可自主完成包裹托运,Page 88,UPS业务特点,Page 89,快速配送云物流,2010年3月，“阿里巴巴”入股刚刚成立一年的“星辰急便”物流公司。为什么星辰急便会受到马云的青睐？ 星辰急便的董事长陈平的梦想是：在电子商务应用环境下创造全新的业务模式云物流！ 云物流的配送思路：星辰急便将海量的货单信息按地域、时间、类别、紧急程度等进行分类，然后指定运输公司发送给快递公司，最后送达收件人手中。（物流与信息流分离）,Page 90,快速配送云物流,Page 91,课堂讨论,云物流业务模式与“四通一达”模式的区别在哪里？价值体现在哪些方面？ 可能采纳