企业平衡计分卡关键绩效指标BSC-KPI和绩效管理

1、关键绩效指标和绩效管理战略是行动。为什么绩效评估如此重要？什么是平衡计分卡？什么是关键绩效指标？平衡计分卡和关键绩效指标之间的关系什么是绩效管理？战略目标和绩效管理绩效管理的现状和问题企业绩效管理的概念、目的、特点和任务、职责、内容、流程和结果应用实例、内容、为什么绩效衡量如此重要、小王的旅行故事、小王的长途驾驶、汽车上的速度计和油表坏了。他已经开了几个小时了，只能用他的手表和里程表来估计他开得有多快。在被交警拦下并收到一张超速罚单之前，他一直确信自己没有超速。所以他放慢车速，开了两个多小时的车。他仍然根据他的手表和里程表估计速度，但又被警察拦住，并得到一张罚单。在接下来的旅程中，小王开得更慢

2、了，他确信自己再也收不到票了。一个多小时后，汽车停下来，汽油用完了！为什么绩效评估如此重要，为什么小王的旅程如此糟糕？缺少关键的测量仪器速度计和油量表来判断速度。许多企业，如小王，都是事后才判断自己的经营是否达到了目标，如财务业绩不佳、失去重要客户等。为什么绩效评估如此重要？启示：测量对于直接控制行为和间接控制绩效都非常重要，正如速度计反映了王踩在燃料板上的力度的影响，几个关键的测量指标有助于跟踪企业的运行和绩效改进，正如速度计和油表似乎是相互关联的，但实际上不准确的指标用处不大，可能会阻碍企业绩效的提高，正如里程表和手表选择错误而放弃重要指标一样。这可能会导致企业业绩下降，就像最后一次汽油耗

3、尽只是基于事后指标，如失去重要客户、财务业绩不佳等。收到罚单后汽油用完是不太有效的，这对汽车驾驶来说是非常昂贵的。如果你能测量它，你就能管理它。-罗伯特S卡普兰经理的工作可以大致概括为五个基本要素：设定目标、组织、激励和联系以及衡量。管理者必须建立不同的衡量尺度。在影响一个组织的组织绩效和人员绩效的因素中，恐怕没有比衡量尺度更重要的因素了。彼得德鲁克(Peter Drucker)，业界关于测量的一句流行格言，为什么绩效测量如此重要？什么是平衡计分卡？什么是关键绩效指标？平衡计分卡和关键绩效指标之间的关系什么是绩效管理？战略目标与绩效管理绩效管理的现状与问题概念、目的、特征、任务、责任、内容、流

4、程结果：通过企业绩效管理的应用实例，我们可以发现财务报告的效率正在下降，其对企业真实价值的衡量也越来越片面。因此，我们开始减少对它的关注，转而寻找其他方法来衡量无形指标，如研发、客户满意度、员工满意度等。史蒂夫沃曼，美国证券交易委员会前主席，1997年4月7日。平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特卡普兰教授和诺兰诺顿研究所所长大卫诺顿于1992年共同开发的。1000强企业中有70%使用平衡计分卡。例如，美孚在1992年和1993年亏损，1994年开始实施平衡计分卡，自1995年以来一直是行业内的第一家；1999年与埃克森合并，现在是世界上收益最高的财富500强公司。平衡计分卡最有创意的地方在于它可以

5、根据因果关系在地图上描述战略目标和关键成功因素以及战略和战术行动计划，即战略地图；战略地图不仅使战略一目了然，而且使公司战略的横向和纵向沟通非常简单；这也使得公司的预算和资源配置更加科学合理。平衡计分卡可以解决内部部门冲突和不协调；它是一个科学的管理和控制系统，是一个企业自我诊断的危机预警系统。通过日常管理，培养核心竞争力，形成差异化优势。平衡计分卡将公司的战略目标从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面转化为具体的指标和目标，然后考察公司的绩效。同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标的驱动因素和结果指标，明确了驱动指标和结果指标之间的因果关系，并通过一系列指标和目标及其联系反映企

6、业战略，转化为企业的日常行为，从而成为企业战略实施和管理的工具。BSC提供了将战略转化为运营项目的框架，BSC是设定企业绩效目标的有效工具，客户如何从客户的角度看待我们，我们在内部业务、创新和学习方面处于领先地位，我们能否持续改进和创造价值，以及我们如何在财务、KPI、销售收入、人均毛利率、税前利润、新产品销售比例、废弃项目的销售比例、变更项目的进度等方面面对股东。 员工对关键员工维护培训项目的满意度、销售计划的及时和完整的准确性、供应率、新产品开发周期、产品质量合格率、制造成本下降率、市场份额、新市场开发、客户投诉率、关键客户维护率、投诉处理的及时性、平衡计分卡的财务指标，平衡计分卡的每个指

7、标都是因果链中的一个环节，其最终结果是改善财务绩效。 因此，财务目标成为平衡计分卡所有其他指标和目标的核心，并与其他活动相关联。我们如何面对股东？BSC客户指标、平衡计分卡，帮助企业识别和衡量他们想要带给目标客户和细分市场的价值主张，使企业能够根据目标客户群和细分市场调整客户指标，从而将企业的使命和战略转化为目标客户和细分市场的具体目标。顾客对我们有什么看法？BSC内部业务流程指标，在平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目标来源于明确的战略和目标，以满足股东和目标客户的期望，从而使企业能够明确界定必须突出的关键流程。就建立内部业务流程指标而言，一般需要先建立内部流程的价值链：价值链的起点是创新流

8、程，其次是业务流程，最后是售后服务。内部业务流程指标是基于价值链中的各种流程活动而建立的。我们必须在哪些方面优于他人？平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如果一个企业想要实现其长期的战略和财务目标，它必须投资于其基本的框架人员、信息系统和程序。一个企业能否实现财务、客户和内部过程指标的目标，取决于其学习和成长的能力。我们能持续改进和创造价值吗？如何通过平衡计分卡、制造企业平衡计分卡、销售利润、税前销售收入利润率、新产品销售率、ISO9000实施目标完成率、计算机化施工进度绩效管理实施进度关键员工维护率培训计划完成率、新业务计划完成率产品质量通过率成本费用目标完成率应收账款管理目标完成率、市场份

9、额、客户满意度、品牌质量、服务利润、有效的客户投诉、及时处理客户投诉、财务、创新和学习、客户、内部业务来实现目标和战略目标，为什么绩效衡量如此重要？什么是平衡计分卡？什么是关键绩效指标？平衡计分卡和关键绩效指标之间的关系什么是绩效管理？战略目标和绩效管理绩效管理概念和目标的现状和问题企业绩效管理的特点和任务、职责、内容、流程和结果应用示例、内容、什么是关键绩效指标？关键绩效指标，即关键绩效指标。它是一个组织的战略目标的最直接的表达，是通过团队和个人的表现来实现的文件来源、访谈来源、发现、结论、建议、报告、收集事实、检查和确认、诊断、处方、收集数据、分析、撰写报告、跟踪改进、使用平衡计分卡来设定

10、和实施关键绩效指标，并将平衡计分卡作为改进的指标，可以使企业确定改进业务的必要措施。客户投诉率、产品质量合格率、销售计划准确率、废弃产品比例、制造成本降低率、新产品开发周期、产品质量、成本、生产缺陷检测不足、产品开发和销售计划过多、产品开发周期过长和生产流程不合理、平衡计分卡指标、指示薄弱环节、关键绩效指标、可能原因、优先行动清单、行动清单1。_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2。_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _；3._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _；4._ _ _ _ _ _ _

11、 _ _ _ _ _ _；5._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _；6._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _；7.指标目标设定法，历史数据法，历史基础目标，外部基准，内部基准，理论目标，设定目标的方法：1。历史数据法是基于历史的目标，它以历史数据为基线，并在此基础上设定改进目标。优点：容易实施，所以最常见的缺点：忽视与外部竞争对手的比较；2.外部基准，以行业内最佳为基准，通过对行业的最佳研究和分析，找出企业自身的不足和差距，并制定改进措施。尤其是对竞争对手的分析对于公司保持竞争力极其重要。缺点：很难确定比较公司。有必要确保所收集的数据是有意义的，尤其是当这些数据来自

12、不同行业的公司时，否则它们就无法进行比较，容易引起争议。目标设定方法，3。内部基准，类似于外部基准方法，在公司内不同部门之间寻找最佳，并在此基础上设定其他部门的目标。优点：很容易收集和比较缺点：对竞争对手的关注减少，指标目标设定方法，4。理论目标，使用优化或模拟的方法来分析如何改善公司的业务和应该达到什么样的目标。全面的理论分析有助于评估一项活动的主动性如何影响企业运营的每一个环节。目标设定方法，为什么绩效评估如此重要？什么是平衡计分卡？什么是关键绩效指标？平衡计分卡和关键绩效指标之间的关系什么是绩效管理？战略目标和绩效管理绩效管理现状和问题概念和目的特征和任务职责内容流程结果应用企业绩效管理

13、示例、目录、集团平衡计分卡、集团部门关键绩效指标、公司关键绩效指标、公司部门关键绩效指标、岗位关键绩效指标、集团二级组织关键绩效指标、岗位关键绩效指标、支持、分解、分解、分解、分解什么是平衡计分卡？什么是关键绩效指标？平衡计分卡和关键绩效指标之间的关系什么是绩效管理？战略目标与绩效管理绩效管理现状与问题企业绩效管理的概念、目标、特征、任务、职责、内容、流程、结果应用实例。2004年，普华永道对中国150家公司的三类人员(员工、人力资源经理和高级经理)进行了绩效管理实施状况调查。绩效管理的现状，各级人员对绩效管理体系的满意度，以及被调查的员工都认为公司的绩效管理体系是零散的，其实施是有限的。绩效

14、管理的现状是，高层管理人员和员工在设定目标时很难达成共识，管理者往往缺乏员工的技能或素质；忽视沟通和反馈，忽视员工绩效改进信息平台，未能有效提供考核数据。绩效管理系统的设计过于复杂。员工的心态往往与报酬或金钱直接相关，报酬或金钱并不差，但不均衡。比例控制仍然是每个人头痛的焦点。很难比较不同部门设定目标的规模和难度。薪酬调整与绩效考核之间的联系并不明显。绩效工资不明确且不直接。绩效管理的共同问题，绩效管理：概念在这个过程中，员工和主管一起工作，使员工了解未来的工作，从而不断提高他们的绩效。绩效管理是获得更好工作结果的一种手段。绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使他们在一定时期内取得成功的方法。绩

15、效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、咨询和员工能力的提高。绩效管理：目的是实施企业的战略目标，促进组织/个人能力和绩效的提高，为利益分配和培训提供依据，通过分解和定期跟踪企业的业务目标，最终实现企业和各级组织和个人的绩效目标，强化企业价值导向。使用绩效计划、绩效流程指导、绩效评估和绩效改进措施来持续改进绩效和提高技能。绩效考核结果，作为福利分配(工资、奖金确定、职位晋升、精神鼓励、培训和培训)和岗位分配的依据；作为培训输入的绩效改进措施。不进行绩效管理的弊端会影响组织氛围：明确的员工不清楚组织的愿景和目标，不了解团队运作的程序、方法和期望，不知道他们努力的方向和程度；标准员工看不到管理层

16、制定的标准和具有挑战性的目标，缺乏激励他们激情和勇往直前的迹象；负责任的员工不清楚自己在团队中的职责，没有充分发挥主观能动性的提升因素；奖励不能客观、全面、实事求是地评价员工，导致分配与实际工作绩效不一致，影响员工的工作积极性。绩效管理：目的，绩效管理的好处：对管理者来说，绩效管理是对员工完成工作的早期投资，这样管理者就可以更多地了解工作本身和从事工作的人；在与员工就工作目标和结果保持良好沟通的同时，经理也为新想法和改进方法创造机会；通过肯定做出积极贡献的员工，强化优秀的工作实践，激励优秀员工；及时发现问题并提升表现不佳的员工，以提高他们的技能和绩效；熟悉专业绩效管理，愿意承担更多责任。绩效管

17、理的目的、好处：对于员工来说，绩效管理将使员工对工作和工作职责有更好的理解。在鼓励与员工双向沟通时，员工对工作目标有清晰的理解，并知道如何实现和超越目标；员工可以及时获得工作绩效反馈，提高工作效率；当绩效评估工作做得好的时候，员工的焦虑就会减少，因为他们知道自己的工作是如何完成的，他们可以学会及时改进和提高；定期评估使员工不再对评估结果感到惊讶。绩效管理：目的，绩效管理与人员评估的区别，绩效管理：特征，阐明组织目标，将组织目标分解为部门、团队和个人目标；这是一个连续而渐进的过程，在这个过程中，绩效不断提高；依靠共识，而不是控制和胁迫；鼓励员工进行自我管理；上下级之间有双向、开放和诚实的沟通；需要持续的反馈；奖励绩效和财务不是绩效管理的主要考虑因素。绩效管理原则，绩效