团队沟通成功案例

1、团队沟通成功案例团队沟通成功案例当谈到项目管理，管理者更多的会讨论和研究的话题是围绕范围，时间，本钱，质量这4个主要的领域展开，相对的，也挺少会看到1些文章，深入讨论沟通管理这个领域。沟通在团队范围较小的时候， 问题总是不会太太重要，换句话说沟通本钱还是相对能够控制，但是当团队范围的不断变大，乃至是团队的组成比较复杂的时候， 团队之间沟通的本钱就会逐步增加，也会成为我们项目管理人员不能不面对和改进的重要问题。想象1下这样的情形，团队成员常常会抱怨忙不过来，而当问起缘由大多会有这样的回答， “人员不足”。 管理人员也没有经过论证，单纯的把这个问题抛到到了上层， 作为团队交付没有到达预期的最好借口

2、。人员紧急补充，交付逐步增加， 但仍旧没有到达预期，由于人员补充了1/3，但交付或许只增加了1/4。人员随之进1步增加，但情况延续下滑， 随着人员的增加，交付并没有增加相匹配的量，直到有1天，即便增加了人员，交付也没有甚么明显的变化， 乃至于还减少了。致使这个问题的缘由是系统性的， 但是有1个很直接的缘由就是由于沟通的本钱增加比生产力的增加要快。加入网易后，我就1直担负网易云计算的项目管理工作，云计算大大小小有不同的模块组10余个，总人数逾130人，而且这些模块组还来自于多个不同的部门，虽是1个项目组却不能不进行部门间的合作，论人数这可能未必是网易最大的项目，论技术复杂度和各模块之间的协作，绝

3、对是网易寥寥可数的项目之1。技术的复杂度加上组织架构上的特殊性，天然的决定了云计算这个项目所面临的沟通本钱不会低，大部份的隐性风险可能都会源于沟通的问题。进入云计算项目起初，我常常会碰到林林总总的沟通问题，先让大家看几个案例。案例1PaaS层某服务leader有1天，急冲冲的跑了过来(虽然都坐在1块区域，但人数多，常常最远的团队可能要相距50米，中间隔了2个会议室)。PaaS某服务leader：“昨天我们线上服务某功能失效了，听说你们底层昨晚升级，本来工作的接口现在不工作了，我们整整查了1宿，怎样改了接口也不通知1下，你们得要负责!”。底层leader听了不乐意了，立马翻出1封系统发的上线通知

4、邮件，“看，邮件上写的清清楚楚，参数和之前不1样了，请上层做好适配，这责任还得你们自己背!”。“每天这类邮件那末多，怎样可能逐一看过来”，PaaS某模块leader，又不服气的说。“那通知已发了，况且我哪知道你们谁用了，会不会出问题?”，底层leader也不示弱。争吵延续5分钟，10分钟，30分钟1个小时，始终没有结论，但又怎样会有结论?案例2A为了完成任务依赖某1模块的工作，因而向B提出需求任务，他们1合计没甚么问题，B也就接受了，同意1周后完成。为了不至于等待，A继续其他任务的工作。1周后，A向B询问任务的进展，B回答，”为了要完成这个任务还需C的工作，需求任务也提给C了，他也正在开发中”

5、。“那啥时候能给?”A有点急。“C1完成我马上就可以给你”，B说。时间又过了1周，A又去问B进展。B回答，“C好像碰到点技术困难，1直没完成，具体甚么缘由你去问问C吧?我这儿正忙着其他工作”。A无奈找到了C，C告知他，“的确碰到点技术问题，需要重新修改本来的设计”。两人1商量敲定了方案，约定就这么做，1周后完成。A心想这回总好了，心满意足的回去了，但1周过去了还是没消息，A去问C进展，C说，“约定的方案当时没叫上B，现在对接到B那边又出了问题”。A：“”。终究甚么时间解决的也不得而知，A由于心力交瘁，不再想管这档子事儿了。案例3这是1个大块的功能设计，触及到多个模块的工作，设计由核心模块出，其

6、他团队配合。在设计评审会上，各方都参与了会议，虽然有很多争辩和讨论，但最后也肯定了设计方案，大家也表示没有问题，会按设计完成。待到按时完成的时间，突然发现工作不起来。1查，原来当时出方案的时候，核心团队并未了解其他团队目前的设计和工作模式，其他团队也并未完全弄懂全部设计的真实需求，大家也都只是在各自理解的基础之上达成了表面的共鸣。认真的联调的时候发现，以现在的实现没法到达终究的需求目标，而如果要到达终究的需求目标，其他模块的实现目前也没法做到。相互推责抱怨的声音，又开始此起彼伏，不绝于耳。结语以上的例子，读者想必也会深有感触，可能也会由于这些问题痛得深切，惺惺相惜而感动落泪，仔细总结1下就会发

7、现，沟通的问题有如以下几种类型：信息不交换信息传递不正确信息传递消耗信息传递中断信息传递链路太长立场对峙沟通人员太多，沟通本钱高，耗时长对在云计算里摸爬滚打的经历，我加以总结，并以3个维度(沟通模式，流程制度和价值原则)来具体分享我的经验， 也希望能给那些一样面对大团队沟通问题并困扰其中的管理者们1些鉴戒和参考。团队沟通成功案例1个优秀的企业，强调的是团队精诚团结，这其中，如何沟通就是1个大学问。对企业管理者来讲，要尽量地与员工们进行交换，1方面有益于员工及时了解管理者的所思所想，另外一方面也有益于管理者领会员工的所思所想，明确责权赏罚。沟通是企业员工之间的互动交换，沟通可以消除误解，促进了解

8、，和谐关系。如果彼此缺少沟通，就会产生矛盾，酿成隔阂，构成内耗，影响企业的正常运转。可现实中，员工之间相互沟通也不是1件容易的事，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，常常存在1定的误区。对上沟通没有“胆”程序员小王有1阵子总是受上司的冷落，虽然小王的事迹比较突出，可在业务会上，上司很少表扬他，倒是那些事迹平平的同事成了上司心目中的新宠。小王几次想跟上司沟通，询问上司对他的看法，可小王每当想敲上司办公室的门时，又犹豫起来，赶快缩回手。直到有1天，还没到公司统1发工资的日子，上司却通知他去财务部领工资，他才知道自己被公司解雇了。百思不得其解。原来公司领导听说小王在外偷偷弄兼职，有吃里爬

9、外之嫌。其实小王是受冤的，他根本就没有在外兼职，是同事妒忌他事迹出众，打了小报告诬告了他。如果小王及时地跟上司沟通，弄明白上司冷落他的缘由，予以澄清解释，事情就不会发展到如此地步。那末小王为何不去主动跟上司沟通呢?这缘于陈腐的等级观念，不敢主动与上司沟通。1般的员工总是认为沟通是上司对下级，哪有下级主动去找上司沟通的。这类偏见贻误了员工主动与上司沟通的机会，结果是背着沉重的10字架而不能自拔。因此，企业员工要去掉“怕”字，主动、大胆地与上司沟通，征求上司对自己的意见，及时消除上司对自己的误解，或了解上司的真实意图，以便更好地工作。在这1方面，墨子的学生耕柱做得非常好，他能大胆主动地与老师沟通，

10、消除心中的愁闷。年龄战国时期，耕柱是1代宗师墨子的得意门生，不过，他总是挨墨子的叱骂。有1次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，由于在许多门生当中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又恰恰常遭到墨子指责，让他面子上过不去。1天，耕柱忿忿不平地问墨子:“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的低劣，以致于要经常遭您老人家叱骂吗?”墨子听后，绝不动肝火:“假定我现在要上太行山，依你看，我应当要用良马来拉车，还是用老牛来拖车?”耕柱回答说:“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问:“那末，为何不用老牛呢?”耕柱回答说:“理由非常的简单，由于良马足以担当重担，值得驱遣。”墨子说:“你答得1点也

11、没有错。我之所以经常叱骂你，也只由于你能够担当重担，值得我1再地教导与匡正你。”耕柱从墨子的解释中得到欣慰，放下了思想包袱。平级沟通没有“肺”古代寓言偷斧子的人说的是1个人丢了斧子，怀疑是他的邻居偷的。当他看见邻居时，发现邻居走路像偷斧子的，说话像偷斧子的，1举1动没有不像偷斧子的。后来，他在山谷里找到了斧子，再看到邻居时，发现邻居走路、说话1点也不像偷斧子的了。这个故事也能够看做是在影射平级之间缺少交换沟通而引发猜疑。在现实生活中，平级之间以邻为壑，缺少知心知肺的沟通交换，因此相互猜疑或互挖墙角。这是由于平级之间都太高看重自己的价值，而忽视其他人的价值;有的是人性的弱点，尽量把责任推给他人;

12、还有的是利益冲突，唯恐他人比自己强。1个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，密切合作。因此平级之间的沟通10分重要。平级之间要想沟通好，就必须推心置腹，相互尊重。如果虽有沟通，但不是敞开心扉，而是藏着掖着，话到嘴边留半句，那还是达不到沟通的效果。有1家企业，财务部和营销部长时间缺少沟通，有时候开联席会议，也是各怀鬼胎，没有诚意。因此在1些事情上，两个部门长时间扯皮，影响了企业的名誉。心细的老总发现了这个关键，他把两个部门的头头找到1块，叫他们推心置腹地沟通。原来两个部门长时间有隔阂，是由于他们的部属背地里都在说对方的坏话，财务部说营销部做烂好人，总是把客户直接带到他们办公室讨债。财务部想把公司

13、的活动资金多周转1次，对外谎称公司帐户上暂时没有钱，而营销部的人却拆他们的台。经过老总做工作，两个部门的头头都作了自我批评，相互赔礼道歉，表示要严格管束自己的手下人，团结1致，为公司的共同利益而密切合作。从这以后，这两个部门常常密切沟通，工作非常调和。对下沟通没有“心”有些企业领导人毛病地认为：决策是领导做的，部下只需要履行上级决策，不需要相互沟通。其实沟通是双向的。领导要使决策公道，就必须要广泛搜集信息、分析信息，才能做出科学判断。如果企业管理者不信任自己的员工，不进行必要的沟通，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门效力低下;重则使企业管理者与

14、员工之间，构成相互不信任的敌意，产生严重隔阂，没法达成共鸣，有时候乃至会误解领导的意图而消极抵抗。由于决策是领导的事，与员工无关。某国有纤维厂产品很畅销，企业效益也很好，但主要领导通过国内外考察，意想到该产品两年后必定会由于加入WTO而面临国外产品冲击的危险，因而决定立即引进新的生产线，生产新产品。由于资金不足要求全厂员工集资，规定不集资的就下岗。职工对此怨声载道，产生强烈的抵抗情绪，认为那是领导好大喜功，结果酿成大范围上访事件。无奈之下，厂里只好取消了这个集资计划。两年后果然遭到了市场冲击，全厂上下都很后悔。这就是由于厂领导事前没有跟员工深入地沟通而至。在实际生活中，影响对下沟通的主要因素就

15、是领导没“心”，缺少热情。1些企业领导人也注意跟员工的沟通，但是由于没有交心，隔靴搔痒，沟通的效果也就大打折扣。上级对下沟通，关键是要1个“诚”字，用心去沟通。作为1名企业管理者，要尽量地与员工们进行交换，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推辞责任，完全放弃“混日子”的想法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。1旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热忱和积极性，构成势不可挡的气力，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精华所在。沃尔玛公司的股东南大学会是全美最大的股东南大学会，每次大会公司都尽量让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆沃尔顿在每次股东南大学会结束后，都和妻子约请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举行野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家1起各抒己见，讨论公