企业经营实战演练-教案(每个学员一份)

1、企业经营实战演练,金蝶,企业经营实战模拟,游戏规则,Agenda,实战演练的准备工作,实战演练的目的,透过实战演练，洞悉企业成功的重要因素企业战略与经营应如何密切配合提升企业的运营效率，以及创造价值的能力衡量企业运营状况的方法与指标在企业的战略与运营中不断创新,做对的事情，把事做对,体验式培训的特点,体验,分享,提升,应用,Agenda,企业背景介绍,企业现状：本地企业经营状况良好产品技术含量低原管理层在技术开发、市场开发方面保守,成本/单位,低自动化,高自动化,时间,数量,市场,区域,本地,国内,亚洲,国际,Beryl:绿宝石；Crystal:水晶；Ruby:红宝石；Sapphire:蓝宝石

2、,产品市场的需求预测,产品基本情况描述,Beryl,Crystal,销售额,时间,Sapphire,ruby,Beryl:绿宝石；Crystal:水晶；Ruby:红宝石；Sapphire:蓝宝石,Beryl:Crystal:RubySapphire,企业目标,战略(产品、营销、生产),运营,管理,讨论：你们作为新任管理层，将如何来经营该公司？_,角色介绍,公司的几个角色：总裁CEO战略决策财务总监CFO资金运作、财务报表营销总监COO市场与销售生产总监CPO采购、生产研发总监CTOISO、产品信息总监CIO-企业信息化课程开展中的注意事项：1、角色互换2、团队协作3、亲自亲为4、诚信经营,管理

3、团队,座位安排,财务总监,研发总监,生产总监,销售总监,CEO,信息总监,财务区,研发区,生产区,销售区,费用计提,Agenda,企业运营的基本流程-管理一家企业就是管理资本周转,应付帐款,应收帐款,经济周期,经济周期：公司将各种资源转化成成品。该转化过程为经济周期。初始阶段：股东现金，银行贷款业务进行：支付设备，原材料，员工薪水业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等年度报告：资产负债表、损益表,资产负债表,高利贷属于短期负债,与上一年度相同,历年利润的累积,来源于损益表,总资产=负债+权益,损益表,包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研发费、生产

4、线转产、设备维护、厂房租金、ISO认证等,利息、贴现等费用,变卖设备、原材料等的收入；延期交货等的罚金,赢利时，按当年利润的30%计算向下取整，下一年初交纳;当企业弥补历年亏损而赢利之后，所得税的计算方法:(税前利润+(前五年净利润之和)30%,现金、应收款与设备价值现金24M应收款(现金)14M在制品(筹码+现金)：6M（目前生产的都是Beryl）生产线1(手工)：生产线2(手工)：生产线3(手工)：生产线4(半自动)：成品：(筹码+现金)Beryl:6M(筹码和现金各3个放在仓库)原材料(筹码)：M1:2M(2个)原料订单(筹码)：M1：2个拥有厂房A(筹码)，价值40M机器和设备现有价值

5、(现金)12M（每条3M)短期贷款(筹码)：3Q,4Q各13M,起始年状态,2Q,3Q各7M,4Q,3Q,2Q,1Q,1Q,2Q,3Q,4Q,起始年的财务状态,损益表单位：百万,资产负债表单位：百万,起始年的订单,市场：本地产品：Beryl帐期：1Q交货期：Q2单价：6M订单数量：6订单销售额：36M订单成本：12M毛利：24M,Beryl(Y0,本地)66M=36M帐期:1Q交货:Q2,3,2,1,2,1,2,1,2,2,1,0,4,每年任务清单,现金收支明细,实际模拟训练,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,起始年末的财务状态,Agenda,运营规则介绍,1、订单招标板2、订单,第

6、年,国内,年度,市场类别,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,本地,区域,亚洲,国际,ISO9000,Beryl(Y1,本地)加急!44.3M=17M帐期:现金交货:Q1,Beryl(Y1,本地)44.3M=17MISO9000帐期:1Q交货:Q2,年度,市场类别,Beryl,运营规则介绍,3、订单争取规则,市场开发完毕，才能竞争该市场的订单ISO开发完毕，才能拿ISO的订单产品研发交易规则：拥有该产品的研发技术，才能竞争该产品的订单没有该产品的研发技术，也可以建设生产线,国内,第一年,国内,年度,市场类别,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地

7、,区域,亚洲,国际,ISO9000,Crystal,运营规则介绍,4、订单争取规则,市场排行规则：第一年按照竞标金额排定第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单.当两组本年市场投入相同时，根据上一年销售量决定先后顺序当两组本年市场投入相同，上年销量也相同，进行按投广告的先后顺序。可重复选择,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,2,4,第一年,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,3,1,第二年,第一组：15M第二组：25M,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapph

8、ire,合计,本地,第一组,第二组,第三年,3,2,第一组：10M10M第二组：15M,第一组：15M第二组：9M,3,3,第一组：9M第二组：9M,3,2,3,3,时间先后,运营规则介绍,5、订单交货规则,普通订单：按季度生产，按规定的交货期交货加急订单：第一季度交货无法按时交货：每过一个季度，按订单金额20%罚款交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应季度,Beryl(Y1,本地)44.3M=17MISO9000帐期:1Q交货:Q2,Beryl(Y1,本地)加急!44.3M=17M帐期:现金交货:Q1,运营规则介绍,6、贷款规则,贷款总额(长期贷款短期贷款)=所有者权益2；短期贷款：利息10

9、%，到期还本+利息，贷款期限4Q；贷款金额10的倍数长期贷款：利息5%，每年度末支付利息，到期还款+利息，最长4Y；贷款额为20的倍数高利贷：额度股东权益的1倍，利息20%，到期还本+利息，贷款期限4Q；贴现：将应收帐转为现金，应支付的费用，比例为1:7，如：拿16个贴现，2个要交给银行，14个转为现金。,企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场,7、市场开发规则,运营规则介绍,运营规则介绍,8、产品研发、ISO开发规则,运营规则介绍,9、产品结构,运营规则介绍,10、原材料采购规则采购提前期：M1:1Q,M2:1Q，M3:2Q,M4:2Q原材料变卖给银行，按原值1/2处理

10、。组之间不可相互转让原材料,运营规则介绍,11、生产线建设、更改等规则,手工线先变卖给银行，收入1M领取自动线，将现金按安装周期分期放在自动线上(1Q:4M,2Q:4M)安装完成，将现金放入“设备价值”生产线不允许相互买卖生产线折旧：按年初余额的1/4取整，如20/4=5当设备价值下降至4M时，每年折旧1M，折完为止生产线在建成开始生产后，才计算折旧有在制品不允许转产设备变卖，不影响折旧；年末不考虑维护费。,Ruby,Sapphire,运营规则介绍,12、厂房购买/租用规则,厂房出售，应收帐款期4Q,厂房价值,运营规则介绍,13、产品加工费用等规则,Ruby手工线,规则强调,1、财务报表必须真

11、实2、必须按照规则运作，每一次违规，处以1M的罚款3、贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或延长贷款期限。4、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。5、原材料采购、成品摆放必须按照位置，不能混用。6、每年度末提交报表，如果未按时提交，罚款：1M/10分钟,做好准备，开始经营,Agenda,第一年回顾,体会与收获：_计划：_,产品与市场战略的正确定位,产品市场矩阵,通过把重点放在现有客户和现有产品上，公司可以获得较高的市场份额。提高效益和减少成本显得十分重要。生产部门的职能对公司的成功变得至关重要。,通过把重点放在新产品而不是现有客户上，公司就必须强调产品开发。与现有客户的联系将得到进一步的加强

12、，而产品开发部门的职能对公司的成功变得必不可少了。,通过把重点放在新客户而不是现有产品上，公司可以扩大其现有的市场。由于市场营销职能对公司的成功起着十分重要的作用，须发现和培育新的客户。,多样化战略也许要求最为苛刻。由于该战略的基础既不是现有的客户也不是现有的产品，公司基本上是在冒险闯入一个未知的领域。它必须要拥有优质的产品、透彻的市场研究以及甘愿承担风险的企业领导人。,市场营销组合（MarketingMix）的4P,Marketingmix,Product,Place,Price,Promotion,TargetMarket,基本产品预期产品扩展产品潜在产品,产品,渠道,价格,市场推广,公开

13、报价（国内/国外）折扣/战略折扣促销价付款方式和周期,直销分销（代理、联盟、合作伙伴）网上行销电话行销（井田制）传销邮购地域覆盖,广告媒体宣传活动（研讨会、巡展、展览、促销、用户大会）公共关系,营销组合,目标市场,产品与市场战略的正确定位（讨论）,1994年：华龙方便面成立，竞争对手：康师傅、统一生产相同的产品系列抗衡生产某一种产品抗衡生产对手没有的产品2.Intel：1985年，存储器市场，19亿日本企业：存储器市场领先研发新技术，与日本对抗放弃存储器市场，研发其他产品,产品与市场战略的正确定位（讨论）,增加市场份额_产品开发_扩大现有市场_多样化_,谈谈公司目前产品市场战略，为什么？,现有

14、产品,新产品,现有市场,新市场,密切注意现金流,速动比率：比率1：公司的流动资产多于流动负债但即使1,仍旧有偿付问题。公司是否需要更多的流动资产来偿付债务？公司是否可以用较少的流动资产来运作？,速动资产(现金应收帐款)短期债务(一年内到期债务),钱从哪里来？又到哪里去了？,企业资产,费用,收入,贷款,股东投入,密切注意现金流,考虑预算,季初现金帐变卖生产线变卖原料变卖厂房到期的应收帐款可用的现金总量上年应交税市场营销贴现偿还短期贷款利息采购原材料研发费用(产品、市场、ISO)每季度管理费用生产线更换投资厂房新产品线建设其他已用的现金总量差额需要新贷款,+=+=,1季度,2季度,3季度,4季度,

15、第二年回顾,体会与收获：_计划：_,情况不利时的处理,只有在从债权人的观点看来另外的解决办法似乎更不利的情况下，这种协议才会被接受。,无偿债能力意指公司无法及时清偿其债务。如果一家公司没有足够的流动资产，当它的债务到期时，即使它还没有耗尽它的资本，它仍可能无力偿付债务。,债权人中任何一位在此时都可以对公司提出破产申请。公司的股东在此时也可以提出破产申请。于是该企业就被出售或解散，而债权人则按照规定的优先次序从公司的剩余资产中获得偿付。在这之后，如仍有任何资产剩余，就归公司股东所有。,采取的措施各不相同，这取决于公司欠债状况的严重程度。高股本/资产比率的公司，即有大量股本的公司，自然比低股本/资

16、产比率的公司容易获得延期偿付。,在获准延期偿付之后，公司必须争取新的收入或将其他资产转换成现金。一种通常的做法是出售成品存货或出售原材料、设备。,讨论：当你的公司状况不利时,原因分析？_解决措施？_,控制库存,提高获利能力，需要提升资本效率：控制采购增加购买次数，减少库存与供应商的年度框架协议，持续定购要求供应商能有效计划其生产能力减少在制品控制生产节奏，减少在制品闲置时间缩减产品更换时间通过模块化减少成品的库存通过模块化，减少最终产品系列实行JIT生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间其他措施：要求生产部门对束缚在生产过程中的资金支付利息,讨论：你的公司如何控制库存？,库存现状：_如何控制

17、库存？_,用简单的手段实行控制MRPII,物料需求计划,MRP,要用什么需要多少,有什么有多少,卖什么,市场需求,买什么买多少何时要,做什么做多少何时做,主生产计划和能力需求计划,承上启下：将宏观计划转换为微观计划,沟通内外：集成市场信息与内部信息,主生产计划（MPS）,简单的主生产计划（MPS）报表,物料名称：Crystal提前期：1Q现有库存量：8批量:3,核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资源是否能满足MPS第一步：编制资源清单,第二步：计算MPS的需求资源,第三步：评价MPS如果需求能力，则：改变负荷量：重排订单；拖延订单；中止订单；订单拆零改变能力：改变工艺；加班；外协加工；雇佣临时工

18、,能力需求计划（CRP）,物料需求计划,物料清单BOM,Crystal,Beryl,M2,M1,1Q,1Q,1Q,组装,加工,采购,物料需求计划,Crystal提前期：1批量：1现有量：0,Beryl提前期：1批量：1现有量：0,M1提前期：1批量：10现有量：5,生产计划,采购计划,简化的MRP运算,产能预估,Beryl,Beryl,Crystal,Crystal,1,1,1,1,1,1,1,1,合计：Beryl:Q2:1个，Q3:1个Crystal:Q1:1个,Q2:2个，Q3:1个，Q4:2个,生产计划、物料需求计划、采购计划,Beryl(Y1,本地)44.3M=17MISO9000帐期

19、:1Q交货:Q2,库存：Bery1个要求：第二季度产出3个Beryl,生产线2：产品Beryl,实际结果：现有生产线第二季度产出2个Beryl原材料采购汇总：上一年:M1(Q2:1个，Q3:1个),Bery,手工线,第三年回顾,体会与收获：_计划：_,融资的考虑,A公司资产,50M,50M,100M,80M,20M,100M,负债,高股权/资产比率,股东权益回报率低,股东权益回报率高,低股权/资产比率,股东权益,股东权益,负债,成本,收入,利息,成本,收入,利息,融资的考虑(讨论),负债多，给企业的不利影响？(企业实例)_负债多，有利方面？(企业实例)_,明智地投资,明确一项投资有否获利能力的

20、原则：是研究预期可作为投资结果的支付款项与现金支付的款项，而不是收入和费用。计算方法：资本投资回收年数法通过每年生产的额外利润得出收回初期投资的全部金额所需要的时间。未考虑利息支付，货币贬值,设备初始投资：5万设备产生年收入：3万设备经济寿命期：5年每年持续支付费用：1万回收期：5/(3-1)=2.5年,明智地投资(讨论),计算你所投资的生产线？_投资是否合理？_,建立情报服务为竞争战略提供依据,市场调研需求有多大、将来会如何变化？最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？有没有现成的技术可应用于新的客户群体？竞争力分析（竞争对手分析）：市场份额？战略变化？未来目标？薄弱环节？可以分析的方法

21、很多，例如:经营者动向（经验、能力、性格）营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况）财务数据（损益表、资产负债表）,建立情报服务为竞争战略提供依据,竞争战略，又称竞争定位战略，可分为：成本领先指企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。差异战略指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。在价格相对不高的情况下，大多数顾客均会偏好此种产品。聚焦战略指企业致力于为某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。,竞争策略在操作上有两种方式：竞争者导向、顾客导向。,讨论：你了解市场和竞争对手吗,SWOT分析,Strengths优势,Wea

22、knesses劣势,Opportunities机会,Threats威胁,1、销售利润率：在销售款中有多少比率是营业利润。销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。2、资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频率该值越高，企业运营所需资本越少。,一些关键指标,5差,10中等,15良好,25优秀,20,营业利润销售额,销售额,营业利润,销售额总资产,销售利润率=,资产周转率=,一些关键指标,3、毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。4、负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门,10差,20中等,30良好,50优秀,40,毛利销售额,负债股东权益,4

23、00差,300中等,200良好,100,0优秀,毛利率=,负债与股东权益的比率率=,一些关键指标,5、现金流：对公司经营活动的自由度起重要作用。现金的收入与支出平衡？6、流动性：即使拥有正向的现金流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了,20,10,0,20,10,净利润折旧现金,速动资产短期负债,50差,100中等,150良好,200,250优秀,现金收入,现金支出,速动资产,短期负债,第四年回顾,体会与收获：_计划：_,主要指标分析,7、市场份额：销售额理论上的市场总需求8、资产回报率：在企业周转资金上的获利能力支付利息前利润总资产9、股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回报净利润股东

24、权益,5差,10中等,15良好,25优秀,5差,10中等,15良好,25优秀,20,20,杜邦模型,现金应收款,在制品成品原材料,利息贴现所得税+营业外净收益,39M,14M,14M,11M,15,73M,19M,25M,6M,12,50M,23M,28M,45M,26M,5M,杜邦模型(讨论),提高资产回报率的方法：_提高股东权益回报率的方法：_,第五年回顾,体会与收获：_计划：_,成本核算方法全成本核算,全成本核算：指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造相关的工资，原材料；间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费

25、用，但也在产品中间分摊,直接成本：24M/年，间接成本48M/年成本加成=48M/24M=200%,BerylCrystal直接成本4批：816成本加成(200%)1632生产成本4批2448销售额2448生产成本2448年收益00,获利相同？,公司总成本,产品,成本中心间接成本,直接成本(原材料、工厂工资),(管理费用、销售费用等),成本核算方法ABC成本法,ABC成本法：基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。,BerylCrystal直接成本4批：816折旧(当年)33工厂租金(4M/年)21行政管理费用21营销和销售费用65资本成本(20%)1015ABC成本4批3141销售

26、额2448ABC成本3141年收益-77,获利不同!,公司总成本,产品,经营活动,将厂房租金分摊到产品上,将行政管理费用分摊到产品上,该产品当年在广告上的投入,在制品、存货和应收款的成本,不断评估现有产品的获利能力,产品生命周期图,产品生命周期,不断评估现有产品的获利能力,波士顿矩阵,市场增长率,相对市场份额,低,高,高,低,讨论：我们的产品获利能力,目前产品的分类_产品生命周期分析_,第六年回顾,体会与收获：_计划：_,增加公司的价值,经济附加值(EVA)：计量一个企业的真实获利能力的一种方法。EVA=公司的净利润总资本成本总资本成本中考虑：股东权益的成本，包括：股息股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和机会本一样高EVA提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实际运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是否在创造价值。,增加公司的价值,EVA计算