创业管理课件-第9章管理新企业

1、1,第九章 管理新企业,【核心问题】 为什么很多新企业销售收入 增长很快但没有利润？ 新企业如何提升自身价值？ 如何管理并留住核心员工？ 为什么很多新企业都渴望上市？,【学习目的】 了解创业期企业的特征及其管理 了解成长期却的特点和管理重点 把握新企业增加价值的途径,2,成长是企业生存所必须需的。 德鲁克,3,【引导案例】 ：李一男和他的港湾,李一男和他创办的港湾公司曾经被人们当作快速成长的高科技创业的典范。但当2006年6月6月港湾与华为就港湾转让部分资产、业务及部分人员达成意向协议并签署合作谅解备忘录后，这一切似乎不复存在了。 “天时地利人和，我们缺人和”。一位港湾高层在接受中国企业家采访

2、时痛陈。“成也萧何败也萧何”，一位基金（风险投资公司）经理用了这样一个词来形容李一男。 李一男是一个技术天才，但不是一个称职的企业领导；作为技术天才，人们佩服他，服从他，风险投资机构选择了他，而不称职的领导则将港湾带入死地。 “公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折。”一名港湾研发人员无奈告诉记者。 “由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。”（李一男）,4,【引导案例】 ：李一男和他的港湾,问题： 李一男创建的港湾公司本

3、来是很有成长潜力的，港湾被收购的主要原因是什么？ 港湾如果成功上市，企业会顺利发展吗？,5,9.1 创业初期及其管理,创业初期的企业特征 创业初期的首要任务是在市场中生存下来，让消费者认识和接受自己的产品。 创业初期是以生存为首要目标的行动阶段； 创业初期是主要依靠自有资金创造自由现金流的阶段； 创业初期是充分调动“所有的人做所有的事”的群体管理阶段； 创业初期是一种“创业者亲自深入运作细节”的阶段。,6,创业初期的优势,优势 竞争者较少，投资回报率相对于其他阶段要高出许多，企业销售收入快速增长； 承担风险的代价不大，勇于冒险，创业者充满探索精神； 创业者充满对未来的期望，往往能够容忍暂时的失

4、误，这一时期的创业者对未来的期望值大于已有成就； 内部结构简单，办事效率较高等等。,7,创业初期容易出现的问题,问题 资金不足 把短期贷款用于较长时间才能产生效益的投资项目； 折扣太大以至于不足以弥补变动成本 ； 股份转让给对“事业”毫无怜悯心的风险资本家。 制度不完善 企业的行动导向和机会驱动； 采取权宜之计，又会使企业养成“坏习惯”。 因人设岗,8,创业初期企业出现的正常与非正常现象,9,创业初期企业的管理,创业初期的营销管理 创业初期，销售是此时最重要的任务。创业初期的销售有时甚至是不赚钱的，为了吸引顾客从消费其他人的产品和服务转移到自己的产品和服务上，即使不赚钱，甚至赔钱也卖。所以创业

5、初期的销售收入增长很快，但由于成本增加更快，加上价格往往在成本附近，所以出现销量很大，但却没有利润。 随着企业逐渐成熟，要对已有的销售行为进行规范，要对客户进行筛选和细化管理，要对产品售前、售中、售后整个过程进行监控，整合所有销售相关的资源，把销售工作当成经营来做，逐步使销售收入与利润实现同步增长。营销已成为此阶段的主要重点。,10,创业初期企业的管理,创业初期的人力资源管理 企业规模小，组织结构层次简单，决策权在主要创业者手中，决策简单，只要经营班子订出可行性方案，执行迅速； 决策与执行环节少，使得决策集中高效，执行快速有力，对于市场变化，能够迅速做出反应； 在用人机制上，创业企业有充分的用

6、人自主权，能够吸引大批的人才加盟。,11,创业初期企业的管理,创业初期其它职能管理 系统相对集权，有可能使子系统之间严重失衡，缺乏计划和控制系统下高度的灵活性甚至是随机性，没有实施专业化管理的土壤，如果各个部门之间的协调不好会降低工作的效率。 计划：创业初期的企业更多注重对市场机会的开发、把握，以现有可以利用市场机会确定经营方向，包括远景目标（3-20年）和实现远景目标战略（1-3年）； 领导方面，通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进； 控制方面，初创期企业尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现。,12,9.2 成长

7、期企业的特征,企业成长的动因 企业家的成长欲望和能力 产业与市场因素 组织资源,13,企业成长性的衡量,企业成长是一个动态过程，是通过创新、变革和强化管理等手段积蓄、整合并促使资源增值进而追求企业持续发展的过程。 企业成长包括“质”和“量”两个方面。 企业成长的量，主要表现为企业经营资源的增加，即销售额、资产规模、利润等； 企业成长的质，主要表现为变革与创新能力，指经营资源的性质变化、结构的重组等，如企业创新能力、环境适应能力等方面。,14,为成长作好准备,确定目标 营造氛围 准备人才 做好财务规划,15,9.3 新企业成长的主要挑战,企业成长问题的理论分析 不确定性对新企业的挑战 快速成长导

8、致复杂性,16,不确定性对新企业的挑战,17,不同经营环境下的机会创造与利用,18,快速成长导致复杂性,环境的复杂性加大了企业的经营风险，同时对企业的经营管理工作提出一系列新的要求。 决策能力的提升。企业家的一项经营决策失误往往会导致整个企业经营的失败 是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业要强化基础和规范化管理，但绝不能以丧失灵活性和对环境的适应能力位代价。 是迅速整合资源。这些都是对处于成长过程的新企业所要面临的挑战。,19,成长的限制和障碍,成长资源限制 管理能力的制约 彭罗斯把企业视为一种有意识地利用各种资源获利的组织过程。她将生产性资源(包括物质资源和人)的利用称作生产性服务，将生产

9、性服务分为“企业家服务”(Entrepreneurial Services)和“管理服务”(Managerial Services)。前者用来发现和利用生产机会，后者用来完善和实施扩张计划。企业家服务对成长的动机和方向影响更深远，企业家管理是企业持续成长的必要条件。管理能力不足是企业成长的最大障碍，这种观点被称为“彭罗斯效应(Penrose effect)”。 市场容量的限制 资金的约束,20,成长的限制和障碍,持续创新和战略规划能力的不足 富于创新是推动企业成长的主要动力。 缺乏战略是制约企业成长的关键因素。生存的压力迫使新创建企业更加注重行动而非战略思考，甚至许多人认为新创企业和中小企业没

10、有也不需要战略。,21,成长的限制和障碍,创业者角色转变及管理团队建设的滞后 随着小企业的发展，适当弱化经营者在小企业经营中的决定性作用，更好地发挥集体的力量。 把经营者个人的贡献转化成集体的成绩，将经营者成功的经营思想转化成企业文化的一部分，将企业融入社会整体之中，使企业的发展与社会的发展同步。,22,成长的限制和障碍,创业元老的处置 创业元老的问题的产生： 创业元老的观念和技能无法适应企业发展的要求，但因为占据决策岗位制约了企业人力资源建设与管理问题； 在创业初期没有明确的书面合作协议，对企业成长缺乏规划，进而在扩张过程中出现了利益冲突等方面的问题； 由创业元老组成的创业团队成员在企业发展

11、方向及重大经营决策等方面存在严重分歧而引发的创业团队裂变问题，等。 采取合理措施处理,23,成长的限制和障碍,企业的裂变 企业裂变在广义上属于企业衍生范畴，这里专指母体企业不情愿也不支持的情况下出现的衍生行为。例如，蒙牛之于伊利，港湾之于华为都属于衍生创业的范畴。,24,9.4 新企业成长的管理,注重整合外部资源追求外部成长 管理好保持企业持续成长的人力资本 从创造资源到管好用好资源 形成比较固定的企业价值观和文化氛围 注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题 从过分追求速度转到突出企业的价值增加,25,9.4 新企业成长的管理,注重整合外部资源追求外部成长 中小企业的人、财、物力资源相对匮乏

12、，注重借助别人（既包括竞争对手也包括合作者）的力量，发展壮大自身，便显得更加重要。这也是快速成长企业特别擅长的策略。而通过上市获得短缺资源并迅速扩大规模是实现成长的捷径之一。,26,9.4 新企业成长的管理,管理好保持企业持续成长的人力资本 快速成长企业的一个共同成功要素是其强有力的人力资源管理。快速成长企业的经营者并不一定要受过高等教育，但他们要雇佣一大批有能力的下属，他们通过构建规模较大的管理团队以便让更多的人参与决策。,27,9.4 新企业成长的管理,从创造资源到管好用好资源 新企业的成长是靠资源的积累实现的。 需要从注重创造资源转向管理好已经创造出来的资源，从资源“开创”到资源的“开发

13、利用”。 需要采取必要的措施，管理好客户资源，管理好有形无形资产，通过现有资源创造最大价值。,28,9.4 新企业成长的管理,形成比较固定的企业价值观和文化氛围 大多数快速成长企业都有比较固定的企业价值观，用以支持企业的健康发展。 快速成长企业的创建者非常热爱他们自己所从事的事业，他们审时度势，制定符合社会发展的价值观念，并倾注全部心血使企业的价值观延续下去。,29,9.4 新企业成长的管理,用成长的方式解决成长过程中出现的问题 注重在成长阶段主动变革 善于把握变革的切入点 重视人力资源的开发 注重系统建设,30,9.4 新企业成长的管理,从过分追求速度转到突出企业的价值增加 当企业发展到一定

14、程度时，就需要向价值增加快的方面转移和延展，以获得最大的价值增加 突出价值增加的另一方面就是企业品牌的打造,31,本章要点,处于创业期和成长期的企业界定为新企业。 创业期很强的灵活性、创新和冒险精神，较差的可控性是这一阶段的显著特点。创业初期是以生存为首要目标的行动阶段；是主要依靠自有资金创造自由现金流的阶段；是充分调动“所有的人做所有的事”的群体管理阶段；是一种“创业者亲自深入运作细节”的阶段。 创业期易遭遇资金不足，制度不完善，因人设岗等问题。 企业成长的推动力量可概括为企业家、市场和组织资源三方面。 企业成长面临的痛苦，根源于来源于环境的不确定增加和复杂性增强。 新企业成长的管理需要：注重整合外部资源追求外部成长；管理好保持企业持续成长的人力资本；从创造资