第六章国际人力资源规划与招聘案例.ppt

1、国际人力资源管理，永email :上congyu mobile 2、第六章国际人力资源计划和招募，第一节国际人力资源计划第二节国际人力资源募集的特征第三节国际人力资源募集的操作，三一、国际人力资源的供给分析二、国际人力资源的需求分析，四，一般有三个供给源： (一)祖国的外国人派遣者(二)东道国的人员(三)第三国的人员，一、国际人力资源的供给分析，五， 理解、优势，进而理解母公司的意图和兴趣，克服语言障碍，减少训练成本，没有文化差异，节约工资成本，解决当地就业问题，精通外语，理解其他国家的文化、劣势，盲目地移植管理方法，受当地雇佣法限制，人才和派遣不足，习惯本国工作方

2、法受到难以满足总公司要求、花费大量费用和大量时间的当地法律歧视政策的限制，6、根据供给源分为以下两种： (1)本国外国人派遣者或第三国人的录用标准(2)东道主的录用标准，2、国际人力资源需求分析，7 )、(1) 本国外籍派遣人员或第三国人的录用标准、专业技术技能交流能力、国际动力、家庭状况、语言技能温暖注意：录用标准(外国人成功因素)并不同等重要，重要性取决于四方面的工作条件，具体见表1-1。 表1-1不同工作条件下外国人是否成功的要素的优先级，请注意“国际动力”在任何工作条件下都是“高”(优先级或重要度高)。 9、问题：选择派遣到韩国的美国派遣者时，需要强调什么样的派遣成功因素？ 家庭要素的

3、交际能力、语言技能、相关案例： TCL派遣员的选拔标准，TCL集团股份有限公司成立于1981年，是目前中国全球经营的消费类电子企业集团之一。 在多个国家和地区有研究开发总部和制造加工基地。 PS公司的国际化经营始于1999年。 2006年，TCL公司的海外营业收入超过了中国本土市场营业收入，成为真正的跨国公司。 作为PS海外事业开拓的领导者，PS海外事业总部总裁易春雨亲自着手PS最初的海外市场越南。 越南是PS海外事业的出发点，在进入越南市场前，易春雨花几个月的时间进行市场调查的同时，知道哪些人能在那里扎根。 他在从公司内部选拔人才进入海外市场时，重视的标准：一是在国内有丰富的经验和经验，二是

4、工作扎实，能吃苦。三是在遇到困难的情况下也有希望。四是独立开展工作的能力强十一、(二)东道主的录用标准除了重视他们的能力、经验外，还应特别注意各国不同的文化背景因素。12、第六章国际人力资源计划和招募，第一节国际人力资源计划第二节国际人力资源招募的特征第三节国际人力资源招募的操作、13，1、招募概要2、跨国公司人员配置4种方法，14，(1)招募目标1、质量、数量满足业务发展的需要。 2 .填补职务空缺。 (二)录用的基本手续、一、录用概要、十五、(三)录用面试应注意的事项、职务目的(职务说明)2.技能能力要求3、特定的行为方式4、职务的激励点。 16、(4)面试方法面试是综合的全面分析，实际上

5、是推测、判断的过程。 从内容来看，背景、经验、价值观、抽象的问题、家庭、教育、工作、兴趣、尊敬的人和事、憧憬的行为、对成功的看法、对社会的评价、分析的不成熟的问题、17、(1)民族中心法(2)多中心法(3)地区中心法、2、跨国企业人员配置的这个政策对国际化初期阶段的公司很普遍。 优点：更好地理解母公司的意图和关心的缺点：限制所在国人员晋升机会的在外社长需要很长的适应时间与所在国人员待遇的差异太大，公平不利的新地位带来的变化可能影响在外人员对其他当地部下的需要和期待的感知度。 19、(二)多中心法、多中心法是指招募所属国家的人员并管理当地的子公司，祖国的人员在祖国总部工作。 优点：录用所属国家的

6、人员可以消除语言障碍避免驻外经理及其家人的适应问题避免文化适应等培训费用避免敏感的政治风险录用费用一般不高的所属国家的人员，可以维持子公司的管理的连续性。 20、缺点：子公司和母公司之间的距离很难缩短，总公司可能难以控制子公司。 表达有语言障碍、文化差异等。 所在国和祖国经理的职业问题，长期制约着战略决策和资源分配。 混在自己的圈子里。 子公司的经理只能和子公司混淆，获得国际经验的机会少，祖国的经理的国际经验也少，上级经理也很少从事国际经营。 (21、(三)区域中心法区域中心法是区域中心政策，是基于跨国的功能合理化的组合。 对跨国公司来说，方法之一是将其经营按地理区域划分，人员在区域之间流动。

7、 优点：从纯粹的民族中心法或多中心法向全球中心法的转变途径，促进地区子公司调到地区总部的高级管理者与被任命为地区总部的祖国人之间的交流。 劣势：将可能在区域内形成联邦主义、限制组织全球立场的职业前景限制在区域内。 (4)全球中心法全球中心法，无论国家，都要把整个组织中最优秀的人才选为重要的地位。 优点：跨国公司可以成立国际管理层团队克服多中心法“联邦式”的缺点。 劣势：所在国政府应用移民限制可能采用本国人员的陪同配偶很难获得工作许可的全球中心化政策实施很昂贵：培训和再配置成本高；根据标准的国际基本工资设计报酬计划，比很多国家的本国工资高得多。 温暖注意：攻击认为这种方法的可行性基于五个假设。

8、(p22 )，可可？ 可乐公司董事结构表，Sample，24，注意：一、这四种人员配置方法，或可以发展的四种国际人力资源募集的国籍政策：一、民族中心法2、多中心法3、地区中心法4 .全球中心法。 二、跨国公司员工职务的一般分配、二十五、讨论：人力资源本地化是跨国公司的终极招聘战略。 注：其中，人力资源是指跨国公司子公司的经理级员工。 26、不同阶段的不同选择：初创期、本地化程度低的发展期、本地化程度高的成长期、本地化程度下降。 最终使用理念：人冈一致，国籍不重要。27，第6章国际人力资源计划和募集，第1节国际人力资源计划第2节国际人力资源募集的特征第3节国际人力资源募集的操作，28，1，高级管

9、理人员招募的步骤2，一般人力资源募集的具体做法，29，1，高级管理人员招募的步骤，主持人：人事部主管的具体操作：应征者的外表、明显的兴趣、经验， 合理的期望、职务能力、接受教育能否马上胜任，过去雇佣的稳定性等项目，从1分到10分应该考虑的要素：具体评价以前职务的态度、职业生涯和职业期望等的应征者提供的书面资料也可以作为评价的参考。主持人：心理学家的测试内容：基本能力素质和个性特征测试工具： 16种人格要素问卷、明尼苏达多种人格测试、适应能力测试、奥蒂斯精神能力自我管理测试、双赢人事测试主持人：专家和公司内高级主管的具体做法：应征者以小组为单位， 根据工作中经常遇到的问题，小组人员轮流担任不同的

10、角色，根据应试者的表现进行综合评价，提出录用意见的时间： 2天前后的特征：表现的“MMMM”和“情商”客观地反映了综合能力。 避免选拔时“感情上的事”的注意：这是否是入选的关键。 30、(1)丰富人才信息(2)优化人才指标(3)重视可靠性，2、一般人才招聘的具体做法，31， (1)丰富人才信息1、建立人才池的目的：如何出现职务空缺，马上找到合适的人才：公司人员需求分析常态化，事先公布公司招聘信息，考虑不等待职务空缺而吸引人才特别优秀暂时没有空缺的申请人，必须加入人才储备库2、以潜在应征者为中心的潜在应征者频繁来访的地区宣传作为潜在应征者来解决困惑。 例如，思科将志愿者分配给访问网络的员工。 3

11、、多种招聘途径主页、招聘网站、人才招聘会、校园招聘会、猎人公司、员工推荐32、招聘指标重视与公司产品特征和文化一致的难录用指标，但也重视职业技能。 2、程序和方法、33、(3)重视评价效果1、常用评价(选拔)方法(1)回顾自传数据(求职申请书)，收集有关评价指标的信息。 (2)测试总分为三类：智力、兴趣和人格测试高级者：人格测试初级者：同时采用三种(3)情景模拟技术(4)面试中常用的结构化面试，采用行为性问题，用STAR法追究。 2、评价(选拔)方法可靠性检定录用效果评价、丰田公司全面录用体系、案例研究、丰田公司全面录用体系的特征、丰田公司选拔计划的目的是录用最有责任感的员工，公司作出了巨大的

12、努力。 丰田公司的录用大致分为6个阶段，最初的5个阶段的录用大约持续56天。 第一阶段丰田公司通常委托专业的职业录用机构进行初步的包装选择。 应征者一般在看丰田公司工作环境和工作内容的视频资料的同时，理解丰田公司的录用体系，然后填写工作申请书(内容)。 一个小时的视频，也是应征者总结了解丰田的具体工作情况，第一次感受到职场的要求，也是应征者自我评价和选择的过程，很多应征者知道困难。 专业招聘机构也根据应征者的工作申请书和具体能力和经验进行初步筛选。 目的：了解和执行申请人基本信息：专业职业招聘机构的第二阶段是评价员工的技术知识和工作潜力。 通常要求员工基本能力和职业态度心理测试(2小时，内容)

13、，评价员工解决问题的能力、学习能力和潜在能力、职业爱好。 如果是在技术职场工作的应征者，还需要6小时的现场实机和工具操作测试(内容)。 以1-2级应征者的相关资料转籍丰田公司。 目的：了解申请人的技术水平和能力，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜力、职业爱好的执行：专业招聘机构将1-2级申请人的相关资料转发给丰田公司。 第三阶段丰田将接手有关招募。 这个阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应征者在公司评价中心参加了4小时的小组讨论(内容)，讨论的过程可能由丰田录用专家立即观察评价，典型的小组讨论可能由应征者组成小组，讨论今后几年汽车的主要特征是什么。 解决当地问题可以考察应征者的洞察

14、力、灵活性和创造性。 同样在第三阶段，报名者需要参加5小时的实际汽车生产线的模拟操作(内容)。 在模拟过程中，应征者必须组成项目团队，承担计划和管理的功能。 例如，如何生产零件，人员分工，材料采购，资金运用，计划管理，生产过程等一系列生产考虑因素的有效利用。 目的：考察应聘者的洞察力、灵活性、创造性和解决问题的能力：丰田第四阶段的应聘者需要参加一个小时的集体面试，把自己所取得的成果(内容)个别地告诉丰田招聘专家，丰田招聘专家能更全面地理解应聘者的兴趣和爱好，他们以什么为荣，如何？ 这个阶段还可以进一步理解一组员工的对话能力。 执行：丰田公司。 第五阶段通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用

15、，但员工需要参加第五阶段的2.5小时全面体检(内容)。 了解员工身体的一般情况和酒和药物滥用等特殊情况。 目的：了解员工身体的一般情况和特别情况，是否能满足丰田的工作要求等。 第六阶段，新员工需要接受6个月工作表现和发展可能性的评价，新员工在监视、观察、监督等方面受到严格的关注和训练。 内容： 6个月的试用期，训练、观察应聘者，评价其表现等(6个月)目的：进一步确认应聘者的实际情况执行：丰田公司。 丰田公司全面招聘系统的特征，39，1，将招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合2 .将新员工的综合素质与企业文化结合3 .以大的投资确保招聘质量4，员工的双向选择是重要的录用过程。 丰田公司全面录用体系的特征，1，微软公司的面试试题： Test1(P234) 2，德勤(咨询公司)试题(P235 )，国际名企业面试插话练习，41，解题构想：突破了社团。 1、微软面试试题： Test1(P234 )，42，参考回答：2、德勤(咨询公司)试题(P235 )，解题构想： 1、必须对物品进行分类，明确各类别中有什么2 .根据题目，清单，3 在此基础上，重新审视主题，确定能确定。 5可以确定1-马，4可以确定1-北京、茅台5 .根据以上的信