目标与计划管理培训课件

1、目录、目标管理和分解技术计划管理系统如何高效地制定计划，进行摸高测试，管理科学家们专门做了一次摸高测试。实验的内容是将20名学生分成两组，进行一场激烈的比赛，看哪一组感觉更好。第一组十个学生，没有设定任何目标，随意设定自己的高度；第二组规定每个人都应该首先设定一个标准，比如触摸2.80米或3.00米。实验结束后，对两组的所有分数进行统计和比较，发现有设定目标的第二组的平均分数高于无设定目标的第一组。哈佛的调查有明确的长期目标，明确但短期的目标，模糊的目标，没有目标。25年后.在过去的25年里，他们的生活目标几乎从未改变。他们都朝着同一个方向不知疲倦地工作。现在，他们几乎都成了社会上最成功的人。

2、其中，有许多白手起家的企业家、行业领袖和社会精英，他们大多生活在社会的中上层。他们的共同特点是，这些短期目标不断实现，他们的生活条件稳步提高，他们成为各行各业不可或缺的专业人员。如医生、律师、工程师、高级管理人员等。几乎都生活在社会的中低层。他们可以安全地生活和工作，但是他们没有特别的成就。他们几乎都生活在社会的最底层。他们的生活非常不令人满意，他们经常失业。依靠社会救济，经常抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界，目标的作用，为人们的行为设定一个明确的方向，使人们充分理解每一种行为的影响，使他们知道什么是最重要的，帮助合理安排时间，清楚地评估每一种行为的进展，并积极地评价每一种行为的效率。从而产生持续

3、的信心、热情和动力，什么是有效的目标、聪明原则、相关、可衡量、具体、可实现、及时性、具体原则、为什么做什么关键项目、为什么何时完成、谁负责、在哪里做、如何做、做多少、S、M、A、R、T、5w2h、可衡量原则、使用数字来量化营业额、利润、费用、成本周期、时间、天数、速度、收益率、不良率、回收率、S、M、A、R、T。量化难以衡量的对象，如客户满意度、公司形象目标量化的例子有：质量目标，S，M，A，R，T。R，T，按部就班，根据自己的能力条件，根据市场发展情况，根据内部和外部可用资源，相互关联(相关)的原则，S，M，A，R，T，公司，部门和个人的目标是联系在一起的，系统图方法可以用来扩展目标，从上到

4、下设定目标，从外到内设定目标，从大到小设定目标。以时间为基础的原则(s，m，a，r，t)，在目标实现的过程中设定实现目标的时间限制，设定中间检查点，强调行动的速度和反应时间，根据不同的时期设定阶段性目标，即年度、半年度、月度、周和日目标，而类似口头禅的目标是模糊的和不可量化的，这使得人们不知道如何操作。我们必须增加访问次数，让员工开始活跃起来，建立团队，尽最大努力实现月度目标，努力让问题员工得到极大改善。我们培养了几个顶级销售和无效目标。为什么我们不愿意设定目标？我们不理解目标的重要性。从小到大，没有人教会我们什么是目标，更不用说我们为什么要设定目标了。我不知道如何设定目标。在我们的学校教育中

5、，从未有人教过我们如何设定目标以及如何实现目标。因为害怕被拒绝，如果我们不设定目标，我们就不会被别人批评和嘲笑。我们可以摆脱对被拒绝的恐惧。我担心我会失败。成年人在生活中失败的最大原因是他们害怕失败。总是认为我不能，我可能会赔钱和浪费时间，我不能。什么是目标管理？目标管理是通过设定和分解目标、检查目标的实现和完成、奖惩员工来实现企业经营目标的管理方法。目标管理是一种以结果为导向的管理方法，注重目标的实现，但注重操作不当容易导致的短期行为。目标管理的核心和特点是，让员工成为自己的老板，管理自己，把“想让我做的事”变成“我想做的事”。1.设定目标的不同方法设定你自己的个人目标“目标管理”中的“目标

6、”是由上级和下级共同制定的，下级在制定中有完全的自主权；经济责任制中的“目标”一般由上级领导部门制定并作为任务下达。有时，下层可能有讨价还价的余地，但没有自主权。2.目标之间的关系是不同的。完成企业目标就是完成个人目标。“目标管理”强调个人目标、群体目标和企业目标的统一。个人和团体的利益与企业的利益相结合。沟通是目标管理的生命线，反馈是过程中的重要环节；而经济责任制强调下级目标服从上级目标，个人和团体的利益往往与企业的整体利益相冲突(讨价还价、争夺设备、互相拆台等)。)。3.不同的管理方法自主工作方法“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权实现异常管理和控制。经济责任制往往采用命

7、令的方式，下级只有责任而没有权力去完成任务，导致个人和团体的负赢；或者采取承包的方式，实行自由放任的管理。4.不同的结果评价方法自我评价、自我完善“目标管理”根据上级和下级制定的评价标准，员工对工作结果进行自我评价并做出相应的改进；经济责任制以上级制定的评价标准为基础，评价部门对结果进行评价并提出改进建议。正确理解“让员工设定自己的目标”，并让下属员工参与设定总体目标和部门目标。领导层采用双向沟通和讨论的方式，协助员工设定目标。员工目标必须与公司的总体目标和部门目标一致，以确保上级目标的完成。目标管理的过程，设定目标：设定目标包括设定企业的总体目标、部门目标和个人目标，同时设定实现目标的标准、

8、实现目标的方法以及实现这些目标所需的条件。目标分解：建立企业的目标网络，形成目标体系，通过目标体系显示各部门的目标信息。就像查看地图一样，任何人在查看目标网络地图时都可以知道工作目标是什么，以及遇到问题时需要支持哪个部门。目标实现：经常检查和控制目标的实现和完成，看看在实现过程中是否有任何偏差。检查执行结果、奖惩情况：根据既定标准对目标进行评估，目标完成量可与个人晋升挂钩。信息反馈和处理：在评估之前，还有一个非常重要的问题，就是在目标实施控制的过程中会出现一些不可预测的问题。例如，如果年初设定目标，而亚洲金融危机在年底发生，年初设定的目标就无法实现。因此，在实施考核时，应根据实际情况对目标进行

9、调整和反馈。，目标分解的原则，小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果，而且它必须是大目标的实现，一致性和相关性，月度目标分解技术，朴素预测法，平均平坦法，目标分解法，梯度分解法，朴素预测法，明年的业绩=今年的业绩(去年的业绩比上一年的业绩)，复合增长率更好？CAGR，例如，平均平坦法，预测值=(本月实际销售店铺面积)(上月实际销售店铺面积)(本月实际销售店铺面积)店铺面积，平坦效应=销售业绩店铺面积，份额目标分解法，将周一至周四的所有天数相加，将周一至周四的所有业绩按天数相加，等于系数，即份额(可理解为业绩单位)， 将星期五的所有表演相加除以星期五的总天数，将所有星期六的表演相加，除以星期

10、六的总天数，将所有星期日的表演相加，并除以星期日的总天数，星期五、星期六和星期日，被转换成表演单位，得分数被加起来为36，目标计划为300，000，036=8333。 周一至周四16天1份=周五4天16份1.4份=周六4天5.6份2份=周日4天8份1.6份=6.4国定假日833，316份周五83，335.6份周六83，338份周日83，336.4份，找出天数，设定系数，计算总份数，恢复销量， 并使用梯度分解法(1报名数量=参观数量报名率，参观数量=电话数量预约率，电话数量=数据数量电话效率，梯度分解法(2/2)，目标分解中的定性和定量问题，促进目标管理本身的分析，目标可行性评估，在一个工商管理

11、硕士班，一个同学举手问老师：“老师，我的目标是一年挣100万。 “我应该如何规划我的目标？”老师问他，“你相信你能做到吗？”他说：“我相信！”老师又问：“你知道要实现哪个行业吗？”他说：“我现在从事保险业。”然后老师问他，“你认为保险业能帮助你实现这个目标吗？”他说：“只要我努力，我一定会实现它。”“让我们看看你有多难实现自己的目标。“按照我们的提成比例，100万的提成就能取得300万左右的成绩。一年：300万成就。一个月：25万项成就。每天：8300元演出。”演出每天8300元，有多少人参观。老师接着问他，“大约需要50个人。“那么一天50个人：一个月1500个人；一年怎么样？您需要拜访18

12、，000名客户。”这时，老师又问他：“你现在有18000名甲类顾客吗？”他说没有，“如果没有，那要看奇怪的拜访了。你平均想单独谈多久？”他说：“至少20分钟。”“每个人每天都要和50个人交谈20分钟，这意味着每天要花超过16个小时与顾客交谈，不包括旅途时间。你能做到吗？”他说，“不，老师，我明白。这个目标不是想象出来的，它需要由一个可以实现的计划来决定。”计划是衡量目标的标尺，战略和资源将会产生巨大的影响！目录、目标管理和分解技术计划管理系统如何高效地制定计划、计划类型、属性、工作计划、生产计划、学习计划等。范围、国家计划、部门计划、单位计划、个人计划、内容、综合计划、专业计划等。时间、多年计

13、划、年度计划、季度计划等。战略/行政/人力资源、总裁办公会议，横向分为四个层次：年度业务计划、半年度业务计划、月度业务计划和周业务计划，纵向分为集团公司计划、总部职能中心和业务中心计划、业务中心下属部门计划、子公司计划等。例如，集团公司总裁办公会议在计划管理中的权责划分，指导集团年度业务计划安排，全面平衡计划，评估、监督和检查全年业务计划的实施。战略中心集中管理集团的业务计划，领导集团的整体战略、业务战略和职能战略，并组织各级业务计划的管理。集团公司各业务中心应根据参与集团战略规划的相应业务中心的指导，编制年度、半年度、月度和周业务计划，并组织实施。集团公司各职能中心应根据相应职能中心的方向和

14、集团战略规划中涉及的业务中心的业务需求，编制年度、半年度、月度和周业务计划，并组织实施。各业务中心的分支机构/子公司根据业务中心的业务战略方向和业务计划，逐层分解实施计划和指标，由相应的业务中心总部组织评估。根据集团发展战略和去年业务计划的实施情况，战略中心组织编制集团年度业务计划。集团每年11月组织编制下一年度的业务计划。具体程序如下：集团战略中心根据集团中长期战略规划和本年度经营计划的实施情况，确定年度经营目标和政策，并报董事长批准；集团各中心应根据集团战略规划的目标和方向以及本年度计划目标的实现情况，结合自身情况，编制下一年度中心业务计划草案；集团公司总裁组织对各中心编制的业务计划草案进

15、行综合平衡、调整和补充；总统办公室将审查和决定每个中心的年度商业计划。集团公司总裁应与业务中心和职能中心负责人签署业务/工作目标责任书，并在责任书中明确战略业务目标、权力(业务决策、人事和财务权利)和责任。职能中心、业务中心和子公司负责分解和实施集团确定的本单位的年度目标和计划。例如，目录、目标管理和分解技术计划管理系统，如何有效地制定计划，要素、目标、行动、参与部门、负责人、资源需求、完成时间，对定性和定量指标的预期影响，如增加销售额和将毛利率提高到50%，规定日期，必要时规定关键里程碑，并规定实现目标的具体行动，如设计收银机系统和调整产品，R&D资本需求预算，规定参与部门， 要求相关合作，

16、指定负责人，监督其行动进度和完成情况，各种计划的编制要点、计划目标、年度工作计划、公司年度业务计划、公司战略计划，以实现部门年度目标人、财、物、信息流的高效有序运行。 完成公司的年度目标-实现管理模式的转变-形成战略优势能力-实现公司的年度目标并完成长期目标-从根本上改变企业的战略地位-增强企业的战略思维能力、计划内容、具体活动的具体岗位责任预算、相关活动组重大活动的具体关键或关键岗位责任预算、与成功关键因素/战略优势相关的活动组关键岗位责任预算、责任单位、 与分子公司支持部门总部职能部门相关的职能小组的具体活动、与公司业务中心职能部门相关的职能小组、公司业务活动小组的职能小组、行政主管、与中层和基层职能经理活动负责人相关的具体活动执行者、高层和中层基层经理职能经理活动小组负责人、助理、(跨)部门助理和协调员、中层和高层经理的内部和外部专家、应急计划、可能情况、应急措施、预期结果和情景假设：细分市场的增长率低于预期，结果，规划工具之一：鱼骨图、每个元素与特征值之间没有因果关系，而是一种结构组合关系。鱼头在右边，特征值通常写为“为什么”。整理问题类型、原因类