主力店招商培训.ppt

1、购物中心主力店招商与管理,一、主力店部制度建设与管理,二、主力店品牌管理与创新,三、主力店业态规划与方案设计,四、主力店招商谈判技巧与规范,六、主力店房产技术条件,一、主力店部制度建设与管理,主力店概述,主力店部核心工作任务,主力店部人员岗位架构,主力店招商工作流程,主力店部标准化管理,1,2,3,4,5,1、何谓主力店？,Anchor store被称作锚店，也称做Drawtenant, 它们常常是知名的零售商。大型的购物中心都会引进知名的零售商，以吸引购物人流（retail traffic），稳定市场收入。 Shopping mall通常由上百家品牌专卖店聚集组成，主力店是这里必不可少的“领

2、头羊”，是拉动人气最有效的方式。由于自身实力与规模优于品牌专卖店，因此在与Shoppingmall的协同作战能力较强，是场内外营销必不可少的战略伙伴。,纵观国内外数十年，主力店模式仍凸显,案例： 555集团之美国购物中心,位于明尼苏达州伯明顿市的美国购物中心，总面积达90万平米。1992年一期开业。配有宜家、酒店、水上公园、体育中心、溜冰场、制片中心、影剧院、夜总会等功能性业态，每年吸引超过2000万的客流量。 历时上第一次出现美国四大百货巨头同在一个屋檐下的局面。,在国内城市综合体快速发展扩张的现阶段，由于在二三四线城市。 我们不可避免的会利用主力店来带动区域成熟和项目的快速成长。,2、主力

3、店部核心工作任务,实施主力店区域招商 参与商业主力店业态规划及方案设计 配合起草租赁决策文件 研究创新商业模式开拓新的战略客户 协助主力店提供工程、规划、经营对接服务,3、主力店部部门架构,主力店部总经理,副总经理,市场调研经理,招商经理1,招商经理2,招商经理3,档案合同专员,3、主力店部各级岗位职能,总经理 1、制订、检查工作计划； 2、建立、完善管理制度； 3、控制、优化工作流程； 4、组织、指导重点工作； 5、调查、研究重要课题； 6、协调、维护内外关系。 副总经理 1、分解、落实、检查工作计划； 2、组织实施项目调研、定位及商业规划； 3、组织、协调、完成商务谈判和合同签署； 3、协

4、调处理与各部门对接及租后经营协调难点问题； 5、指导、督办招商经理日常各项工作； 6、检查、修改、把关各类商务函件、合同； 7、完成总经理交办的其他专项工作。 经理 1、协助主管副总完成主力店招商中的各环节工作； 2、负责项目协调中的日常计划、对接、协调工作； 3、完成主管副总交办的各项工作任务。,4、主力店部招商节点,项目启动,市场推广,谈判签约,开业协调,制定基础方案,项目调研 规划定位 定向推广,商务谈判 合同谈判 合同报批及签署,4、主力店部招商工作流程一览表,项目启动,项目推广,谈判签约,开业协调,综合业务部提供项目概况进行市场初步考察 综合业务部提供项目计划控制书和开发计划执行书

5、配合规划设计部进行概念方案规划规划对接流程,主力店品 牌名录 客户资料库,项目所在区域市场调研,项目调研报告,完成招商客户指南,战略客户进驻意向商务条件确认单,商务谈判,合同谈判 签约审批表,合同报批,制定项目招商 工作计划 召开招商工作计划会,项目商业定位及业态组合研讨会,根据租赁决策文件每个待招区域形成3家备选客户,签署租赁合同 并收取保证金,满铺开业 并顺利收取首期租金,根据相关各项指标完成租赁合同正式签署,跟进项目公司如期发出进场通知书 组织主力店进场验收，签署进场确认书 跟进主力店装修进度，并要求提供施工进度控制表 跟进和督办主力店相关手续、证照的办理和提供，协调开业,主力店招商工作

6、消项表,5、主力店部标准化管理 工作流程制度,1、项目启动阶段（土地摘牌后1个月内完成） 1-1得到主管副总裁启动招商的指令 1-2从综合业务部获得提供的项目概况 1-3从规划设计部获得集团签发的项目概念方案、总图及指标 1-4根据市场考察结论与规划设计部进行项目主力店初步规划设计,5、主力店部标准化管理 工作流程制度,成果标准： 1、起草项目招商工作计划 2、总经理召开办公会审核并确定项目招商工作计划 项目解读定向推广（项目开业15个月完成） 2-1进行项目所在区域市场调研及初步推广 2-2对项目进行深入研究和解读包括：项目所在区位；城市交通规划与项目动线结合； 项目定位（功能、体量、目标消

7、费群和业态组合） 2-3通过品牌库名录、战略客户资源库找到目标客户 2-4确定目标客户针对项目进行初次推广 2-5进行电话回访，对战略客户及重点目标客户进行拜访，获得签确版进驻意向 2-6根据企划部工作计划配合召开招商推介大会（招商大会） 成果标准：1、完成 项目调研报告含业态建议方案及各业态租赁经济分析） 2、形成招商客户指南；3、每个待招区域必须形成3家备选客户，报总经理批准后，进入深度推介和谈判阶段 ；4、配合完成项目租赁决策文件,5、主力店部标准化管理 工作流程制度,3、谈判签约（开业前12个月） 3-1根据租赁决策文件明确租赁方案（商务条件、租赁物位置、面积、基本交房条件） 3-2根

8、据租赁决策文件明确物管界面，物业费和能源费标准 3-3明确可以分割的可能方案和动线布置 3-4与商家谈判确定商务条件确认单中的所有内容 4-5明确基本底线，商家的诉求点及意见分歧 3-6提供标准合同文本或对对方文本进行修改 3-7就合同文本进行谈判 3-8协调物业部进行物业合同的谈判 3-9合同总体确定后报总经理批准，并准备合同相关附件 3-10进行集团内部报批,5、主力店部标准化管理 工作流程制度,3-11就各部门意见与对方进行修改性谈判 3-12合同分歧点的最终确认并报各部门再次签确；列明已接受条款、未接受条款和风险提示单 3-13经总经理最后确认后上报主管副总裁总裁或董事长签批，完成合同

9、报批流程 3-14根据项目开发计划执行书提前确定进场日及开业日 3-15正式制作租赁合同签署文本，由对方盖章后报总经理核实小签后流转项目公司签字盖章 3-16双方盖章完毕后，完成租赁合同签署根据合同约定移交相关单位，电子版交由综合业务部存档 3-17根据公司制度向相关部门发出签约通知，移交合同复印件或电子版，并要求对方签收确认 3-18如期收取履约保证金，向总经理汇报,5、主力店部标准化管理 工作流程制度,成果标准： 1、向总经理汇报各区域谈判方案（包括租赁区域、面积及计算方式、目标客户、交付条件、物管界面、租金等所有商务条件） 2、与客户签确商务条件确认单并报总经理签批作为商务谈判的底线依据

10、 3、谈判确定租赁合同文本（需有主力店部主谈人员、对方主谈人员签字确认） 4、三方（规划设计部、主力店部、客户）签确相关附件（租赁区域面积及外立面店招位方案） 5、签署租赁合同 6、根据合同约定收取履约保证金,5、主力店部标准化管理 工作流程制度,4、开业协调（开业前6个月） 4-1、跟进项目公司如期发出进场通知书 4-2、组织协调主力店如期进场装修，并签署进场确认书 4-3、协调设计、施工变更事项如必要时召开工程技术对接现场办公会 4-4、跟进主力店装修进度，并要求提供施工进度计划表 4-5、跟进和督办主力店相关手续、证照的办理和提供 4-6、协调客户开业准备并配合开业仪式 成果标准： 1、

11、签署进场确认书 2、召开工程技术对接现场办公会形成会议纪要 3、召开主力店进场对接会形成会议纪要 4、满场开业并顺利收取首期租金 开业后商业主力店运营中突发事件协调,5、主力店部标准化管理 工作流程表单,1、附表1招商工作计划表 2、附表2主力店部项目调研刚要 3、附表3招商工作指南 4、附表4主力店品牌名录 5、附表5银泰置地主力店资料库 6、附表6主力店商务条件确认单 7、附表7进场通知书 8、附表8进场确认书 9、附表9合同审批签约流程 10、附表10合同签约制度 11、租赁谈判工作规范 12、附表11主力店租赁合同报批目录 13、附表12主力店租赁合同会签审批表 14、附表13主力店租

12、赁合同摘要 15、附表14主力店租赁合同部门审核意见落实表（已接受） 16、附表15主力店租赁合同部门审核意见落实表（未接受） 17、附表16主力店租赁合同风险提示单 18、附表17主力店部门月度工作计划表 19、附表18主力店部门周工作计划表 20、附表19主力店签约审批表 21、附表20主力店部门招商进度消项报表,5、主力店部标准化管理,二、主力店品牌管理与创新,建立主力店品牌库,建立主力店全国客户资料库,建立多产品线的主力店品牌、 业态的标准化组合,建立相同产品线在不同地域的品牌、业态标准化组合,实时更新和引进国际流行的主力业态品牌,1,2,3,4,5,2、建立主力店全国客户资料库,明确

13、商户的经营内容、经营状况、拓展需求、联系方式等等,3、建立不同产品线的主力店品牌、 标准化的主力业态组合,4、建立相同产品线在不同地域的 标准化主力业态组合,A B C,全美最大的户外用品专卖连锁品牌 （已形成户外用品完整的销售服务产业链）,一、主力店主力店业态规划与方案设计,新项目市场调研分析,招商经营策略的制定,1,2,3,4,5,租金测算与贡献率评估,招商中心及各部方案汇审,规划设计与动线组织,主力业态选定与占比,6,1、新项目市场调研分析,市场环境调查 项目环境调查 项目建议,GEO-MARKETING,2、招商经营策略的制定,项目品牌定位 项目客群定位 项目经营定位 （依托主力店还是

14、强化品牌专卖店？） （快速热场还是长线养商经营？）,3、主力业态选定与占比,主力店业态选择与组合 主力店经营面积占比 主力店贡献率分析 （边际销售分析）,4、规划设计与动线组织,城市综合体项目整体规划设计 购物中心规划设计（特别外立面设计） 城市综合体在区域的整体动线组织 购物中心室内外动线组织 （主力店作为购物中心占比最大的功能商业业态，其招商启动期往往比较前置，对整理商业规划和动线的影响也较大）,5、招商中心各部方案汇审,主力店部会同服装部、配套部、餐饮部以及营运部门对方案 进行汇审 招商中心统一汇审意见转交规划设计部门，组织汇审意见专 题会，最终确定汇审后修改方案 二次、三次、甚至多达十

15、几次的修改,6、租金测算与贡献率评估,主力店租金评估与测算 区域型主力店品牌与国际型品牌租金与贡献对比分析SWOT 主力店各业态贡献率分析,六、主力店房产技术条件,百货房产技术条件,影城房产技术条件,真冰场房产技术条件,电玩城房产技术条件,KTV房产技术条件,1,2,3,4,5,健身房产技术条件,餐饮房产技术条件,6,7,1、百货房产技术条件,1、百货房产技术条件,1、建筑、结构及装修 交付标准 甲方完成项目的标准 乙方设计及施工的控制要求 2、消防 3、机电 空调 给排水 强电 弱电 燃气,2、影院房产技术条件,2、影院房产技术条件,1、建筑、结构及装修 交付标准 甲方完成项目的标准 乙方设

16、计及施工的控制要求 2、消防 3、机电 空调 给排水 强电 弱电 燃气,3、真冰场房产技术条件,3、真冰场房产技术条件,1、建筑、结构及装修 交付标准 甲方完成项目的标准 乙方设计及施工的控制要求 2、消防 3、机电 空调 给排水 强电 弱电 燃气,4、电玩城房产技术条件,4、电玩城房产技术条件,1、建筑、结构及装修 交付标准 甲方完成项目的标准 乙方设计及施工的控制要求 2、消防 3、机电 空调 给排水 强电 弱电 燃气,5、KTV房产技术条件,5、KTV房产技术条件,1、建筑、结构及装修 交付标准 甲方完成项目的标准 乙方设计及施工的控制要求 2、消防 3、机电 空调 给排水 强电 弱电

17、燃气,6、健身房房产技术条件,6、健身房产技术条件,1、建筑、结构及装修 交付标准 甲方完成项目的标准 乙方设计及施工的控制要求 2、消防 3、机电 空调 给排水 强电 弱电 燃气,7、餐饮房产技术条件,7、餐饮房产技术条件,1、建筑、结构及装修 交付标准 甲方完成项目的标准 乙方设计及施工的控制要求 2、消防 3、机电 空调 给排水 强电 弱电 燃气,案例剖析一,万达广场开业招商工作各阶段关注的要点,万达广场开业招商工作各阶段关注的要点,一、前期工作 市场调研 项目定位研讨 租赁决策文件 业态规划,万达广场开业招商工作各阶段关注的要点,二、招商启动阶段 招商通知 招商手册 团队组建 招商工作

18、计划 品牌落位 企划宣传计划 合同准备,万达广场开业招商工作各阶段关注的要点,三、规划设计工作 方案设计 扩初设计 施工图设计 内装设计 外立面设计,万达广场开业招商工作各阶段关注的要点,四、招商实施阶段 招商人员培训 招商分析会 合同审批流程及权限 招商节点控制 招商大会 企划宣传配合 招商日报制度,万达广场开业招商工作各阶段关注的要点,五、工程关注节点 餐饮、上下水、卫生间点位 打楼板 隔断墙砌筑 毛胚、精装商铺确定 煤气点位 外立面广告,万达广场开业招商工作各阶段关注的要点,六、进场装修 毛坯商户进场装修 精装商户进场装修 装修方案的审批 店招的审批 装修进度的控制 主力店进场,万达广场

19、开业招商工作各阶段关注的要点,七、开业准备阶段 营运工作 内外美陈 开业宣传 企划活动,1.1 、项目所在城市总体概况： 城市经济发展水平，各项经济指标数据，人口总量及分布，城市 未来发展规划等。 1.2、城市零售业发展状况： 各主要商圈情况，不同业态在各商圈的分布情况、业态定位及组 合、规模、 数量、面积比例、经营状况，各商圈的形成和发展 历程，未来发展规划等,1、市场调研的内容,1.3 、同类竞争对手分析： 基本情况，总面积，规划布局，业态面积配比，档次定位，开 业时间，历史经营状况，消费环境，消费结构（客层定位）， 租金价格或合作条件，相关费用（物业管理费），人力资源费 用、品牌情况，服

20、务管理、停车位数量、客流量、客单价、招 商优惠条件等；,1、市场调研的内容,1.4 、项目周边环境调研： 项目所在地理位置、项目规模、周边环境，交通状况，3-5公里 半径人口数量结构和特征、商业设施、服务设施、市政设施、 小区数量、入住人口、居住户数、人均收入、人均消费支出、消 费特性、 物业状况（规划部提供包括住 宅、酒店写字楼、商业 的全面情况），工程进度时间等； 1.5、对在经营的租赁物业的租金标准、租赁年限、物业费、租金递增、 租金缴纳方式、前期的优惠政策等进行收集分析。,1、市场调研的内容,2、装修方案的审批,当地商管公司总经理签批后反馈商户,在集团规划研究院对新项目制定初步商业规划后，根据市调报告及发展部提供的相关数据,集团商管公司招商部负责草拟新项目步行街商业业态规划案以及厨房点位和上下水预留位置图。,新项目步行街商业业态规划包括步行街商业定位、业态 面积占比、各业态在步行街分布、目标品牌等。,新项目步行街商业业态规划形成后，由集团商管公司招商部提报集团商管公司论证，集团商管公司总经理、分管副总经理、当地商管公司参与论证。经讨论、调整后的规划报集团领导审批。,步行街商业业态规划一经确定，当地商管公司必须严格执行。若执行中有调改意见须提报调改方案