北京移动企业文化咨询项目建议书

1、北京移动通信有限责任公司 企业文化咨询项目建议书,重要说明,该项目建议书基于我们对北京移动通信有限责任公司需求提出的初步设想。这些初步设想是在对北京移动通信有限责任公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合北京移动通信有限责任公司实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）企业文化咨询工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断

2、检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合北京移动通信有限责任公司的咨询方案。,目录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排、运作方式及报价 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,北京移动通信有限责任公司概况,北京移动通信有限责任公司成立于1999年8月，是中国移动（香港）有限公司全资间接拥有的外商独资企业，主要经营移动电话通信业务（包括语音、数据、多媒体等），IP电话及互联网接入服务；具有移动通信、IP电话和互联网网络设计、投资和建设资格。 北京移动通信有限责任公司在迅速提高网络能力的同时，针对北京移动通信市场的特点和

3、客户的需要，建立了面向市场的营销体系和售后服务体系。目前，全球通、神州行和M-ZONE已成为知名品牌。 北京移动通信有限责任公司紧密围绕建首强之网，创优质服务，向世界一流通信企业迈进的企业目标，不断推动网络向宽带化、智能化、数字化、个人化方向发展。,北京移动通信有限责任公司遇到的问题和挑战,目前，移动通信市场竞争日趋激烈，市场从起步阶段到高速增长，现已进入稳定成熟期，市场竞争正从增量竞争转为存量竞争，市场拓展的难度增大。 北京移动通信有限责任公司迫切需要通过企业文化建设，进一步巩固现有的优势，形成竞争对手难以模仿的关键成功要素。 随着企业的高速发展，企业迫切需要以企业价值理念为指导，着力解决在

4、快速发展中出现的制度、流程、管理等多个方面的问题，提高企业的执行能力和环境适应能力，实现资源的优化配置。,根据新华信以往对众多大企业客户的了解和北京移动的基本资料，我们初步判断北京移动的企业文化管理还比较薄弱,企业文化管理非系统化，没有专门的文化管理职能和相应的一系列的管理制度，使企业文化的更新和发展得不到有效保证 企业文化管理简单化，没有系统制定与企业发展战略相适应的一整套包括理念层、制度层和物质层的企业文化 企业文化的形成主观化，没有发动广大职工参与，仅仅是依靠领导的思想和认识，不能完全反映企业员工的心声 企业文化的推行悬空化，由于动员与组织不充分，因此，企业文化没有很好的深入人心，高层领

5、导的思想、企业的发展目标不能有效的贯彻到基层,北京移动目前的发展阶段处于规范化和成熟之间，组织文化应由硬变软，防止官僚风气阻碍创新与变革,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄),危机？,组织规模大,变革再发展 成熟、稳定,通过本次咨询项目，新华信希望帮助北京移动达到如下目标：,短期目标 1 理清公司企业文化现状，诊断根本问题所在 2 建立符合公司战略目标和发展实际的企业文化理念体系 3 建立健全公司全体员工的行为规范 4 整理和总结优秀的企业文化案例，编制公司企业文化案例

6、手册 5 制定企业文化发展战略规划，指导公司企业文化的长期发展 长期目标 1 通过企业文化建设，提升公司的管理水平，在市场上保持持续竞争优势和长期发展 2 以良好的企业文化氛围增强企业凝聚力，吸引、保留和 激励公司所需人才 3 通过项目参与培养企业内部人才,目录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排、运作方式及报价 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,项目内容和思路,（一）企业文化体系诠释 （二）现状诊断与评估 （三）行为规范完善、健全 （四）公司案例手册编写 （五）企业文化战略发展规划,企业文化理论体系,企业文化是一种“团体经验的

7、学得产物 ” 是某个特定团体在学习处理外在适应与内部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教给新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。 企业文化就是经营者要办成一个什么样的公司的宣言。对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力。,企业行为,社会文化,企业文化,企业文化分为三个层次核心层、制度层、物质层，根据北京移动的需求，本项目的内容重点在核心层文化建设,核心层,物质层,制度层,改变,核心层：企业价值观 企业愿景 企业使命,制度层：企业员工的“游戏规则”员工手册 管理制度：人力资源、 财务、营销、生产、采购等,物质层：企业标识 企业报纸刊物 企业建筑物 企业礼

8、品 企业广告、招贴画 企业外观包装 。,企业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高层次的理念问题，是企业文化的理念层,愿景 我们渴望成为 什么样的企业?,使命 我们处在哪一行业？ 谁是我们的客户？,核心价值观 我们在追求目标时 遵循何种准则？,企业的 核心价值观、 愿景和使命是回答 企业战略中最高层次 的理念问题,明确并且充分沟通的愿景目标能够为北京移动的未来发展提供强大的动力,只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力,通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解,建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来,北京移动的愿景,发展的动力

9、,企业价值观举例:我们在追求目标时遵循何种准则？,公司 价值观 IBM 尊重个人、顾客至上、追求卓越 迪斯尼 想象力和服务领导 通用电气 无界限、快速、远大 麦当劳 成本领导 微软 创新 海信集团 创造完美、服务社会,愿景举例:我们渴望成为什么样的企业?,公司 愿景 戴姆勒克莱斯勒 成为汽车和运输行业产品及服务的全球供应商，为我们的客户，员工和股东创造超凡的价值 福特 成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司,使命举例:我们处在哪一行业？谁是我们的客户？,公司 使命 戴姆勒克莱斯勒 我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到2001年使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产品及服务的世界性

10、企业。为了达到这个目标，我们将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的产品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程和人力资源，以及独一无二的品牌优势。 福特 我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业。,理念层的准确与清晰的表述可以有效指引制度层与物质层,G(Global growth mindset),R(Results-focused),O(Obsessed with customers and about competitors),W(Workplace thats open,supportive and diverse),S(Speed),朗讯公司的

11、GROWS文化,企业文化的八大作用,导向功能,凝聚功能,激励功能,约束功能,美化功能,融合功能,通过以上分析，新华信认为重点应该从以下五个方面再造北京移动的企业文化,咨询前的公司文化,团队精神,团队合作不够,企业是一个个体的集合，必须发挥团队精神，发挥各自的长处,服务质量,服务质量在一定程度上受到重视,服务质量成为最重要的考核指标，提高服务质量成为员工的自觉行为,成本观念,成本观念需要进一步加强,靠整体经营在价值链增值过程中赚取利润，各过程成本控制决定利润,客户意识,价值链短，外部客户为主,价值链长，既要有外部客户意识，又要有内部客户意识,变革创新,对管理上的变革创新要求不高,必须不断按市场需

12、求变换而快速反应，调整公司运作和经营方式,咨询后的公司文化,项目内容和思路,（一）企业文化体系诠释 （二）现状诊断与评估 （三）行为规范完善、健全 （四）公司案例手册编写 （五）企业文化战略发展规划,（一）一致性分析 （二）结构性分析 （三）开放性分析 （四）包容性分析 （五）同化性分析 （六）传播性分析,北京移动企业文化诊断和评估,传播性 （内外传播渠道是否畅通有效）,同化性 （员工接受的程度如何）,结构性 （文化结构是否完整一致）,开放性 （是否具有自我更新 和变革能力）,包容性 （能否包容外来文化）,一致性 （与战略是否一致）,企业文化,新华信企业文化诊断基本模型,（一）一致性,任何文化

13、都是一种价值取向，卓越的企业文化规定着企业的崇高追求和远大目标，一方面直接引导员工的性格、心理和行为，另一方面通过价值观引导员工，把员工的思想、观念和行为引导到企业所确定的目标上来，同心协力，使企业健康发展。因此，文化规定了企业的战略，同时又为战略的实现提供保障。 我们将从三个方面判断文化与战略的一致性： 经营理念是否能为战略指明方向 文化特性能否培育和维系保证战略成功的核心竞争力 文化特质是否与战略要求相匹配,（二）结构性,企业文化精神层内容,战略愿景,核心价值观,使命,最高目标,哲学,精神,风气,宗旨,道德,市场识别,战略目标,管理流程,一般性管理规章制度,风俗习惯,特色化规章制度,特殊制

14、度,文化活动,员工行为准则,理念层,制度层,CI战略,物质层,企业文化建设分成三个层面，通过诊断来判断三个层面是否完整一致,（二）结构性（续）,典礼仪式,庆典,员工行为准则,物质实物,企业标识,行为规范,员工行为规范,日常管理,经营管理,工资制度,企业宗旨,企业追求,核心价值观,核心能力,企业精神,企业哲学,企业作风,企业口号,典礼仪式,员工行为准则,员工行为制度等,物质实物,企业标识,行为规范,日常管理,请假管理办法,经营管理,计划管理制度,财务管理制度,价值评价、分配体系,工资制度,福利与保险制度,车辆配备制度,考核制度,考勤制度,企业宗旨,企业追求,核心价值观,核心能力,企业文化理念层,

15、企业精神,企业哲学,企业道德,企业作风,企业口号,经营观念,诊断内容举例,经理人行为规范,欢迎仪式,宣传品,形式,主要内容,具有包容性的企业文化可以使企业在迅速发展的同时能够保持员工队伍的稳定。 由于企业的发展需要大量的人力资源支持，而企业本身的提供能力有限，包容性逐步增强的企业文化能保证人才持续有效地引进，从而有效支撑企业的持续发展。 文化的包容性将增强员工对公司的认同感和归属感，同时对公司的发展信心也在增加。 我们将从两种途径对文化的包容性进行诊断： 人员访谈 企业文化现状评估调查表,（三）包容性,企业文化的开放性指企业文化能否保持灵活性和弹性，能够以开放的心态吸纳外部文化，进行自我更新和

16、变革。 随着企业的发展和外部市场环境的不断变化，企业文化也应该做出适时的调整，企业文化的开放性是保证企业文化“常变常新，常新常优”的基础。 企业文化的开放性主要通过以下方面来判断: 是否将新的管理方式纳入企业的文化体系建设 是否进行并加强了员工的培训工作（通过培训来转变员工观念） 是否以更加开放的心态吸纳人才 ,（四）开放性,企业文化的同化性是指企业文化本身所具有的使员工从心理上认可并转化为实际行动的特性，其主要表现在两个层面上，一是员工从心理上认可企业的文化理念，二是将所认可的企业理念自觉地转化为实际行动。,文化理念,员工从心理上 接受,实际行动,灌 输,转 化,企业文化的同化性,（五）同化

17、性,企业文化的传播是指企业组织和个人利用各种媒介将有关文化的信息有计划、有目的地传递给内外公众的一种活动。 传播对企业文化建设的作用主要有： 在企业文化的生成过程中，传播沟通起着催化、引导的作用。 在企业文化巩固和发展变革中，传播沟通起着凝聚和转化的作用。 企业文化的传播应遵循的原则： 双向沟通原则沟通双方互相传递，互相理解，实现信息互动； 平衡理论原则坚持沟通双方平等的精神，相互尊重； 整合原则在整体规划下，统筹安排传播沟通过程的各相关部分； 有效原则通过传受双方的沟通行动取得预期效果的原则。,（六）传播性,传播性主要诊断传播渠道是否齐全和传播的文化信息是否有效 传播渠道包括： 领导言传身教

18、 制度 教育培训 各种会议 企业形象宣传 传播信息的有效性包括： 文化信息能否有效地传达到目标受众 文化信息在传递过程中是否失真 文化信息的传播是否符合双向沟通等四个原则 ,（六）传播性 （续）,项目内容和思路,（一）企业文化体系诠释 （二）现状诊断与评估 （三）行为规范完善、健全 （四）公司案例手册编写 （五）企业文化战略发展规划,企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要通过行为规范落实到每个员工的行为中去。,企业的价值观与员工行为,核心价值,管理作风,实际做法,员工行为,团队精神,顾客取向,员工能够参与决定 强调贡献团体智慧 重视员工所提意见 实施多数同意方案,提供顾客周到服务 即刻处理顾

19、客抱怨 以顾客至上为原则,授权幅度 会议形态 矩阵式组织,服务中心 利益分享 顾客满意度调查,提合理化建议 工作积极主动 和谐人际关系,超时工作以满足客户要求 工作认真负责,现代企业文化应该提倡哪些员工行为,自身层面 自学 办事积极主动 保持工作环境清洁,团队层面 人际和谐 帮助同事,企业层面 节约保护企业资源 敢于发表意见 积极参加集体活动,社会层面 参与社会公益事业 遵守社会公德 促进企业形象,经理人的行为规范,作为最高管理者，企业领导人的行为风范对企业文化的形成，有不可忽视的作用。 当企业领导者通过行为风范传达出他们的信念和价值观时，这种传递就会深刻的影响身边的企业环境，这种行为对员工产

20、生的影响要远远大于总部下发成百上千的通知和备忘录。,经理人行为规范示例： 与普通员工一道在职工食堂用餐 不为自己设置专用电梯和专用停车位 花大量时间直接与客户沟通 深入到生产与销售的第一线与员工亲切交谈、并肩工作。,员工的行为规范,员工是公司各项业务的实际操作者，他们的一举一动代表着公司的形象。 公众或客户最直接的接触对象是公司的普通员工，通过对员工行为的观察，可以了解、感觉和判断一个公司的整体素质。,“这不归我管” “找我们领导去” “以后再来吧”,“我把负责的人给您请来” “我请领导来帮你解决这个问题” “请您留下联系方式，我会在*之前给您答复。”,不宜的员工行为,良好的员工行为,项目内容

21、和思路,（一）企业文化体系诠释 （二）现状诊断与评估 （三）行为规范完善、健全 （四）公司案例手册编写 （五）企业文化战略发展规划,北京移动丰富的企业文化可以提炼出多个案例系列,北京移动持续稳定高效的发展、丰富的管理积淀、无穷的创造力、优秀的人才队伍为其管理思想和企业文化提供了源源不断的生命力和营养丰富的生长土壤。,企业文化,客户体验文化案例,目标导向文化案例,支持导向文化案例,规则导向文化案例,创新导向文化案例,经营意识文化案例,企业文化案例手册编写说明,对象分类,编写目的,实现手段,目标导向文化案例,规则导向文化案例,支持导向文化案例,创新导向文化案例,客户体验文化案例,经营意识文化案例,

22、将优秀的企业文化以文字形式沉淀下来，便于保存、学习、宣讲和传播； 通过案例编写，使企业文化价值理念生动化、形象化，便于员工更好地理解并贯彻执行； 通过编写企业文化案例，可以进一步丰富和完善企业文化体系。,内部访谈 企业文献查阅 外围调研 将内部访谈、企业文献查阅结果、外围调研结果进行汇集分析 按分析结果进行归类 在每类里整理出一个个小故事、小文章，形成案例系列,北京移动企业文化案例体系分类,目标导向文化案例：体现企业文化中注重理性目标、追求成就、结果与绩效，强调明确方向、高效决策与计划指挥。 规则导向文化案例：体现在企业文化中注重规章程序、业务关系和过程监控，强调建立明确的信息规范、工作流程和

23、管理制度，达到精准，提高效率。 支持导向文化案例：体现企业文化中强调“以人为本”，注重群体关系和任务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。 创新导向文化案例：体现企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。 客户体验文化案例：体现企业文化中注重从客户（包括内外客户）利益出发，以客户“适身处地”，移情共享，通过体验客户业务过程中的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得客户的忠诚。 经营意识文化案例：体现企业为达到发展目标，强调充分利用内部资源和外部机会，注重成本-效

24、益关系，强调市场开拓和客户服务，最大限度地获取企业利益的认知。,企业文化案例编写的逻辑方法,先归纳，再演绎，即通过挖掘与收集零散的关于企业、人物的故事、报导、思想等，归纳出企业文化体系的脉络，并将这个脉络科学化、完整化、系统化，再从这个系统的体系结构出发，演绎、丰富和完善企业文化体系。,企业文化案例编写思路,领域名称及定义 相关制度及分类 发展或转折阶段 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 成功实践 关键事例 文化含义,企业文化案例编写的工作方式,内部访谈,企业高层领导访谈 各级管理人员访谈 骨干人员访谈 问卷调研 企业与先进模范人物故事征集,企业文献查阅,企业内部刊物查阅 企业宣传资料查阅 媒体

25、报道查阅 媒体发表文章查阅 中方老总所作的历次报告及讲话记录查阅 公司发展规划、计划、总结查阅 企业制度查阅 企业有关口号、理念、企业文化资料查阅,政府主管单位调研 股东调研 供应商调研 消费者调研 协会调研,外围调研,企业文化案例举例支持导向案例,基于目标达成的群体意识,基于流程规范的支持制度,基于员工发展的团队共享,案例组一：面向目标达成的亲情文化 事例1： “18棵青松”共同开拓市场 事例2：“无总称谓”活动，形成融洽群体氛围 事例3：四期“亲情文化”沙龙产生积极文化效应 事例4：运动会、春节联欢会等，提高文化意识,案例组二：面向规范流程的人力资源管理制度 事例1：新员工指导与考核制度的

26、建立 事例2：包括股权在内的薪酬激励制度的建立 事例3：研发部门技术升迁体系的建立 事例4：内部晋升、招聘制度,案例组三：面向员工发展的团队工作方式 事例1：“文明称谓推进小组”促进上下级关系 事例2：xx研发团队，实现团队共享 事例3：市场部团队发展，形成合作共享氛围,举例,项目内容和思路,（一）企业文化体系诠释 （二）现状诊断与评估 （三）行为规范完善、健全 （四）公司案例手册编写 （五）企业文化战略发展规划,（一）运用见、修、行模型，增强文化同化性 （二）发挥中、高层管理者在企业文化建设中的作用 （三）发挥广大员工在企业文化建设中的主人翁作用 （四）文化与企业协同成长，奠定北京移动长青基

27、业,北京移动企业文化发展战略规划,（一）运用见、修、行模型，增强文化同化性,在这个模式中，观念是“见”，组织学习机制与学习促进与保障机制是“修”，而行动就是“行”。,见修行,种下思想 收获行动 种下行动 收获习惯 种下习惯 收获品格 种下品格 收获命运,（二）发挥中、高层管理者在企业文化建设中的作用,1桥梁作用 正确诠释公司的价值体系并指导员工实践 将基层员工实践中的顿悟进行提炼和传播，使公司的价值体系不断丰富和完善、繁衍生息 2教练作用 为人师表、身体力行地推行 传道、授业、解惑,（三）发挥广大员工在企业文化建设中的主人翁作用,1公司所倡导的企业文化只有被广大员工接受和认可，才能改变员工的心

28、智模式，才能使公司的政策和制度得以有效实施。 2员工不仅是文化的接受者，而且是文化的创造者。,（四）文化与企业协同成长，奠定北京移动长青基业,1企业成长需要一种独特的企业文化； 2企业文化影响公司的战略选择，公司的战略变革又需要再造企业文化； 3没有文化，企业也可能实现成长，但没有文化的企业实现不了可持续成长； 4. 北京移动的愿景需要一个与时俱进、与北京移动协同成长的企业文化作为支撑。,目录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排、运作方式及报价 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,项目具体运作将分三阶段进行，在咨询过程中新华信也会

29、提供相应的培训、研讨等文化理念普及、文化方案推广的辅助措施,企业文化诊断,深度访谈,企业文化总体定位,了解企业文化,明确企业文化的要求,提交体系设计文本,文化定位与体系设计,成果实施,企业文化理念手册,企业文化案例手册,企业文化战略发展规划,评估差距与问题总结,员工满意度调查,企业行为文化体系构建,企业文化理念体系构建,阶段一：企业文化诊断 -步骤一：深度访谈,企业文化诊断,深度访谈,了解企业文化,明确企业文化的要求,评估差距与问题总结,员工满意度调查,项目启动会 了解企业生存和发展的外部环境 WTO的影响 国内、国际竞争对手的变化 市场需求的变化 了解企业整体状况 基本财务状况 基本人力资源

30、状况 企业发展历程 员工对企业的基本认识和态度 了解企业相关人员对企业文化的认识 企业决策层对企业及企业文化的认识 企业中层管理者对企业及其文化的认识 企业一般员工对企业及其文化的认识,阶段一：企业文化诊断 -步骤二：了解企业文化,企业文化诊断,集中访谈,了解企业文化,明确企业文化的要求,评估差距与问题总结,员工满意度调查,公司吸引力、企业凝聚力、向心力、公司发展前景 企业经营理念 企业形象、管理模式 管理制度、组织架构、工作环境 个人目标和企业目标关系处理 工作氛围、沟通方式与技巧 领导方式、团队合作、冲突处理、竞争与协同机制 上下级关系、同事间关系 招聘：方式、渠道、程序与内容 考评：方式

31、、指标与结果处理 报酬：水平、结构、公平性、竞争性、激励性及公司福利 用人机制、能力发挥、职位晋升、公司培训 职业生涯设计、学习氛围、对创新的鼓励,阶段一：企业文化诊断 -步骤三：员工满意度调查,企业文化诊断,集中访谈,了解企业文化,明确企业文化的要求,评估差距与问题总结,员工满意度调查,工作满意度的重要性探讨 工作满意度的定义和理论 工作满意度的测量工具 工作满意度指数 明尼苏达满意度问卷 工作说明量表 SRA员工调查表 工作诊断调查表 工作满足量表 工作满意度及其有关的因素 配合公司经营的方向 结合人力资源策略规划目的 决定调查的构面与相关变项 慎选调查的时机 数据的分析与解释 信息回馈与

32、循环再利用 实施工作满意度调查的参考做法,阶段一：企业文化诊断 -步骤四：明确企业文化的要求,企业文化诊断,集中访谈,了解企业文化,明确企业文化的要求,评估差距与问题总结,员工满意度调查,企业定位与目标的要求 企业原有定位 企业原有目标实现程度 企业新的定位 企业新的目标 外部市场竞争的要求 市场价值链要求 竞争者压力 市场环境变化提出的要求 企业原有文化衰落提出的变革要求 凝聚力减弱 创新力减弱 使命感减弱,阶段一：企业文化诊断 -步骤五：评估差距与问题总结,企业文化诊断,集中访谈,了解企业文化,明确企业文化的要求,评估差距与问题总结,员工满意度调查,文化诊断指标选择 明确各项指标的评价标准

33、 标准制定原则 标准可衡量性 系列标准而非单一标准，应保证渐进实现 标准需要清楚定义 标准需要在一定时期内具有稳定性 使用选择指标衡量企业现实文化状况 组织调查访问 统计分析数据 确定各项指标的等级和量级 将每个指标的实际数据与标准进行对比 反映企业凝聚力的指标 反映干部、人才选拔机制效率的指标 反映企业创新、学习能力的指标 反映决策对个人依赖程度的指标 反映组织体系对文化支持程度的指标 问题总结与分析,阶段一交付成果,员工满意度调查分析报告 企业文化现状诊断评估报告,阶段二：文化定位与体系设计 -步骤一：企业文化总体定位,企业文化总体定位,提交体系设计文本,文化定位与体系设计,企业行为文化体

34、系构建,企业文化理念体系构建,企业文化总体定位 我们希望拥有什么样的企业文化？ 我们怎样对待我们的员工？ 我们遵循什么样的道德标准？ 我们的质量准则是什么？ 我们希望为客户提供何种层次的服务？ 符合远景和使命感描述 满足成为企业百年的发展核心的要求 满足企业长久凝聚力的要求 满足对企业核心决策团队的选择要求 核心价值观的提炼,阶段二：文化定位与体系设计 -步骤二：企业文化理念体系构建,企业文化总体定位,提交体系设计文本,文化定位与体系设计,企业行为文化体系构建,企业文化理念体系构建,企业文化理念体系构建 企业现有文化分析 国际、国内优秀企业文化案例分析 企业关键成功要素提炼 企业价值理念定位

35、价值理念整理提炼 价值理念沟通反馈,阶段二：文化定位与体系设计 -步骤三：企业行为文化体系构建,企业文化总体定位,提交体系设计文本,文化定位与体系设计,企业行为文化体系构建,企业文化理念体系构建,企业行为文化体系构建 员工行为文化培训 员工行为准则讨论 员工行为设计定位 员工行为规范设计 员工行为规范沟通反馈,阶段二：文化定位与体系设计 -步骤四：提交体系设计文本,企业文化总体定位,提交体系设计文本,文化定位与体系设计,企业行为文化体系构建,企业文化理念体系构建,提交体系设计文本 设计文本的沟通反馈 根据反馈邮件进行相应的修改 提交设计文本,阶段二交付成果,企业文化总体定位 企业文化理念体系构

36、建 企业行为文化体系构建,阶段三：成果实施 -步骤一：企业文化理念手册,成果实施,企业文化理念手册,企业文化案例手册,企业文化战略发展规划,企业文化理念手册 企业使命 企业目标 核心价值观 企业精神 对员工的承诺 服务理念 企业形象,阶段三：成果实施 -步骤二：企业文化案例手册,成果实施,企业文化理念手册,企业文化案例手册,企业文化战略发展规划,企业文化案例手册 目标导向文化案例 规则导向文化案例 创新导向文化案例 经营意识文化案例 客户体验文化案例 支持导向文化案例,阶段三：成果实施 -步骤三：企业文化战略发展规划,成果实施,企业文化理念手册,企业文化案例手册,企业文化战略发展规划,企业文化战略发展规划 运用见、修、行模型，增强文化同化性 发挥