电力精细化管理(适合工厂)

1、1,大家好!,班组精细化管理,2,印度文学泰斗泰戈尔名言,播种行为收获习惯 播种习惯收获性格 播种性格收获人生,3,第一讲 做正确的事迎接精细化管理,一、国人性格侧面 二、全国只有一个总经理 三、暴利来自机会 四、高招迭出招招鲜 五、中国企业现状 六、必然到来的五大转变,4,一、国人性格侧面,1、二千余年的封建历程，厚重的农耕文化，养成了中国人松散、马虎、凡事讲关系、缺乏团队合作意识性格。 2、二十余年的计划经济体制,吃大锅饭式的平均主义,养成了中国人懒惰、混天了日、得过且过、弄虚作假、虚伪逢迎的性格。 3、前二十余年的改革开放，在一帮“爆发户”的引领下，中国人又滋生了奢侈浪费、追名逐利、损人

2、利己、损公肥私习惯。,5,二、全国只有一个总经理,1、只有工厂，没有企业 2、只有车间主任，没有企业家 3、只有调剂制的内部分配，没有市场 4、只要照章办事，不要经营管理概念 5、只需要激情，不需要思想,6,三、暴利来自机会,例一：在20世纪90年代，木材市场的贴面板加工业，每张板纯利润达30元人民币，所以，每分钟能加工50张贴面板的砂光机被称为“印钞机”。而现在每张常规贴面板的利润还不到1元钱。 例二、20世纪90年代，聚脂漆稀释剂每千克的成本不到6元，出厂价高达40元；而现在，制造成本上升为每千克8元，而出厂价只有10元。 请您再举一例？,7,四、高招迭出招招鲜,8,西方管理理论发展的四个

3、阶段,1、科学管理阶段。以泰勒的动作时间研究和流程分析为标志，其特征是精细化与法制化。 2、人际关系-行为科学阶段。开始注重人的因素，尊重员工。 3、管理理论丛林阶段。强调标准、精确、权变。 4、新的管理丛林阶段。以人为本与现代科技 的结合。其特征是人性化、信息化。,9,二战以后，以计算机技术为代表的第三次科技革命迅速兴起，巨大地推动了经济、社会的 发展。人类进入知识经济时代。 1、技术进步生产力水平提高产品同质化市场竞争激烈追求高品质、低成本 2、技术进步新兴产业先入机会利润 3、技术进步专业性更强分工更细化,10,精细化管理的威力,1、2004年，丰田公司生产678万辆汽车，获利润86.4

4、亿欧元，是通用、福特两家汽车公司利润之和的2倍多。 2、2007年，丰田、通用、福特各销售900万辆汽车，丰田获利润197亿美元，通用亏损320多亿美元，福特亏损370亿多美元。 丰田采用精益生产方式，与通用、福特传统的大量生产方式相比： 所需人力资源 1/2 新产品开发周期 1/2或2/3 在制品库存 1/10 工厂占用空间 1/2 成品库存 1/4,11,把小事做细 把细事做透 天下大事，必作于细； 天下难事，必作于易。 -老子,12,20世纪80年代以后，随着计算机技术、网络技 术、信息技术的发展，人类进入信息化时代。 1、企业对市场响应要迅速 1）与企业相关的利好和利坏信息的收集、整理

5、、提炼要迅速 2）企业的战略目标、计划的调整要迅速决策 3）企业的各职能部门、各岗位员工要迅速行动 2、产品由同质化向差异化、个性化转变,13,结论,管理理论的不断发展，是经济社会发展的内在需求；同时，管理理论的发展，又不断地推动经济社会进步。,14,五、 中国企业现状-进入高原期 高原期反应企业增速减缓 进入高原期的企业有如下特征： A、 规模扩张减缓； B、销售收入增幅降低； C、管理成本、销售费用急剧增加； D、利润率快速下降。如：彩电、冰箱、VCD、照相机、 手机等商品，利润越来越薄，已进入微利时代。,15,中国企业进入了高原期，给我们两个重要启示： 1、企业管理已严重滞后，不堪负重。

6、 2、薄弱的管理基础，已无法推进企业的继续发展。 因此，改善组织管理，推进企业管理精细化，势在必行。只有经过这场管理革命，企业才能从容度过高原期，开始第二次新发展。,16,17,大锅饭管理、初始管理,岗位责任制,精细化管理,企业文化管理,自主管理,人本管理,法制管理,人治管理,管理模式的发展,18,鹰的重生,19,六、必然到来的转变与发展,1、管理随意化向规范化转变 2、由经验型管理向科学化管理转变 3、从外延式增长向内涵式增长转变 4、从机会型企业向战略型企业发展 5、由粗放型经营向精细化管理发展,20,管理随意化向规范化转变,随意化管理是在企业的初创期所采取的一种管理方式，一般缺乏规则意识

7、和制度约束，并带有明显的家长制作风和个人英雄主义色彩。 企业想要继续发展，必须是管理走上规范化、制度化道路。,21,由经验型管理向科学化管理转变,实现这一转变，是管理适应时代需求所必须的，也是精细化管理的要求。,22,从外延式增长向内涵式增长转变,外延式增长是追求数量，是拼资源、人力和价格，内涵式增长是追求质量，是拼技术、品牌和附加值。 外延式增长是拼厂房、设备、资金、规模等硬件，内涵式增长是拼知识、管理、创新和文化等软件。,23,从机会型企业向战略型企业发展,机会型企业适靠“发现机会，满足需求”，强调的是抓机会，战略型企业是靠“创造需求，引导消费”，强调的是战略制胜。,24,沃尔玛与国华战略

8、之比较,沃尔玛战略： 着力于客户关系的改进；采购链和供用链系统的整合；经营方式的变革和创新。 国华战略： 依托神华矿电路港一体化优势，以清洁火电为核心，加强资源共享，发挥协同效益，实现低成本运营；做神华煤炭市场的“稳定器”和科学管理的“排头兵”；持续提升企业创造力，建设专业化、信息化的国际一流发电企业。,25,由粗放型经营向精细化管理发展,粗放型经营： 靠投资和需求拉动增长 企业领导过于务虚 管理流于形式 满足于“差不多”的标准 精细化管理： 强调数据化、精确化 管理流程不断优化和改进 以人为核心，具有持续创新精神,26,第二讲 正确的做事把握精细化管理,一、精细化管理的基本思想 二、精细化管

9、理的核心内容 三、精细化管理的基本特征 四、精细化管理的基本原则 五、精细化管理的六种方法 六、精细化始于管理者 七、每个成员都是管理者,27,一、精细化管理的基本思想,精细化管理是一种管理理念和管理技术，它以专业化为前提，系统化为保证，数据化为依据，信息化为手段，把服务者的焦点专注到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。,28,二、精细化管理的核心内容是“五精四化”,“五精”： 1、精华，有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华、技术精华、智慧精华，来指导和促进企业的发展。 2、精髓，管理的精髓和深谙企业管理精髓的企业家或管理者。 3、精品，把握好产品质量精品的特性，处

10、理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为形成核心竞争力和创造品牌奠定基础。,29,续,4、精通，精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。 5、精密，凡是有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存发展的环境适宜性要精密；与企业相关联的机构、客户、消费者的关系要精密。,30,“四化”,1、细化市场与客户，全面把握市场变化和客户需求，保持企业的发展战略和产品定位的准确。 2、细化企业组织结构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责、权、利明确、到位。 3、细化每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。 4、细化企业管理制度的编制

11、、实施、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。,31,三、精细化管理的基本特征,1、专业化-惟有专业或可精细 （1）产业专业化 主要产业做到“又红又专” 在专业领域形成了核心竞争力并在相应领域占据垄断地位的时候，才何以向多元化发展 多元化发展应占稳国内市场，放眼世界舞台 （2）专业化管理 （3）专业化团队,32,教训,1、联想国内市场的损失和亚太地区第一位置的失去 2、可口可乐退出葡萄酒产业 3、奔驰,33,欧美培训市场,欧美等发达国家的职业培训早已走上规范化、专业化道路 一方面： 企业把培训机会确定为对员工的最高奖励 员工接受培训的次数、时间是其职业晋升的重要依据 企业根据员工的岗位需要，向

12、咨询公司提出培训要求，并与它信任的咨询公司签订合作协议 另一方面： 培训公司以为客户提供优质、高效的培训服务为理念 定位是走专业化道路，打造行业金牌咨询公司 根据客户的不同需求，设计不同课程,34,2、系统化-成功取决于系统,（1）管理是一项系统工程 （2）学会系统地观察和思考问题 （3）建立高效运行系统 （以目标为导向、制度为保证、文化为灵魂） A、理念优于制度，制度重于技术 B、简单化-专业化-标准化 C 、先僵化-再优化-后固化,35,3、数据化-精细见于数据,（1）标准数据化（作业质量标准） A、使任务目标明确化-MBO数字化目标管理 明确目标：目标要简明扼要，要具体化、定量化， 参与

13、决策：清楚资源情况、能力条件等 规定期限：企业活动不是春游，工作要讲时效 绩效反馈：督导过程，反馈信息，协调进程 B、提高作业质量与效率的工具-基准化办法。即了解别人的质量标准进展情况、生产效率提高情况、成本控制情况，然后把它们作为本企业的最低执行标准，以便赶超其他企业。 C、提高作业合格率的控制方法-6管理体系,36,MBO目标层级结构,请填写三级目标,37,（2）、规划数据化,甘特图 负荷图 PERT网络分析,38,（3）数据化记录与分析,坚持三项原则 A、原始数据原则 解决问题的四个基础：确立观念收集信息逻辑分析-使用专业工具。企业的原始数据如同病志，对于诊断非常重要。 B、归纳分析原则

14、 考核期合并：在一定时间周期内，要检查业绩，需要累加各个期间内的工作成果，就是考核期合并。如，“09年4月刘课时数是多少”。 同类项合并：设定要考察对象的标准，以此标准细分对象，统计各个对象的合计量。如：4月份发电量，各值发电量 C、链接分析原则,39,4、信息化-精细离不开高科技,信息化来源于计算机技术和现代通信技术，它在企业管理中的应用解决了决策与调度的高效化、沟通与控制的实时化、存储与检索的条理化等问题。,40,沃尔玛公司的信息化,沃尔玛公司靠投资信息技术而成为世界上最大的零售商，它的计算机化的销售系统现在仍是零售业中的标准。在1987-1991年间，沃尔玛公司投资6亿美圆用于库存管理设

15、备和其他计算机技术。拥有五个专用的卫星频道和一个专用卫星。一个卫星通讯系统使它能够跟踪库存变化和处理会计及付款问题，它可以向各供货商下达电子采购单。它的1500家零售商店能够进入沃尔玛公司的销售终端来检查其商品的销售情况，并且在商品售罄之前重新供货。另外3800家商店能够直接从沃尔玛公司获得每天的各种销售数据。这个系统是沃尔玛公司在行业中保持底成本运作的重要因素。,41,四、精细化管理的四项原则,1、数据化原则,西方谚语：我们相信上帝，除此之外都必须用数 据说话。 我们说：做人要宽容，做事要严谨；宽容源于良知，严谨来自数据。 数据化原则，强调的是用数据说话、用数据分析、用数据要求、用数据检验。

16、,42,数据化的作用 在精细化管理中表现为8个方面,1）、用数据明确要求，让员工知道自己要做什么。领导今天要我做100个零件。 2）、用数据明确标准，让员工知道做到什么程度。如做零件误差为+、- 0.2mm。 3）、用数据明确目标，让团队知道任务的海拔高度，知道自己行程的距离 。如，年发电量达到71.5亿千瓦时，人均劳动生产率30万元。,43,4）、用数据明确计划，让团队知道应该怎样走， 他们 可以得到什么装备、什么供给，知道怎 样分配资源，怎样使用装备。 5）、用数据扫描环境，知道企业产品与竞争者是 否有差距，差距都在那里，差距有多大。 6）、用数据检查执行，查找执行与计划的差距。 7）、用

17、数据推演数据，找到科学的结果。 8）、用数据链接数据，找到企业管理中的漏洞。,44,2、操作性原则 企业制定的规章制度、工作标准，必须要有可操作性，而且，必须严格按照制度、标准进行操作。,3、底线原则 管理的精细化是不是越细越好？细到什么程度最好？有两点是要努力把握的：一是可以不可以再细分；二是需要不需要再细分。这就是我们强调的底线原则。,45,4、交点原则 现代社会的分工越来越细，必然会带来事与事之间、事与岗位之间、岗位与岗位之间的交叉点，我们称之为管理的交点。 管理中的交点很多的时候，交叉点就成了管理的盲点。谁都管，谁都不管，造成推诿扯皮，不负责任现象。,46,解决交点的常用方法,1、沟通

18、 2、口头复述 3、工作进度表（或甘特图）,47,五、精细化管理的六种方法,方法一：目录管理 把岗位职责列出目录，再进一步把原来每天忙的事情分类，运用目录管理的办法，可事半功倍。,48,营销总经理岗位职责目录,一、品牌战略 1、品牌现状分析 （1）公司品牌分析 （2）竞争品牌分析 2、品牌规划 （3）品牌发展规划 （4）品牌市场规划 （5）推广规划 3、品牌整合 （6）品牌定位 （7）品牌策划选择 （8）品牌提升策略 4、品牌管理 （9）品牌市场运作管理 （10）品牌塑造过程管理,49,续,二、产品策划 5、产品策划（11）、（12）、（13） 6、产品分析 7、产品整合 三、价格政策 8、价

19、格分析 9、价格制定 ,50,方法二：清单梳理,作为一种管理工具，清单梳理广泛应用于日常的管理工作中。对个人，每日、每周、每月、每年要做的主要工作，可以列出清单以便清晰；对一个工作项目，更需要用清单的方式列出全部事项，避免想到哪做到哪。,51,总经理每天必须做的事情,1、总结自己一天的任务完成情况 2、考虑明天应该做的主要工作 3、追查已安排事项的落实 4、考虑一个公司的不足之处，并想出改善的方法 5、应该批复的文件 6、考虑自己一天工作失误的地方 7、每天必看的报表 8、记住公司一名员工的名字 9、看一张有用的报纸 10、自己一天工作的质量与效率是否还能提高,52,#2机组大修工作清单,53

20、,方法三：案例学习,案例学习是管理导入过程中比较实用、形象的方法，有六个方面需要注意： 1、多用身边的案例。案例的时代性很重要，因为不同时代企业生存发展的市场基础、人文环境、政策背景都相同，太陈旧的案例对解决现实问题的指导意义不大。 2、注意案例的针对性。案例必须符合论证的需要，关系不太紧密甚至唱反调的，当然不能用。,54,续,3、案例必须印证主题。没有主题思想、不能说明问题的案例是不可取的。 4、能够类推。即案例具备影射的作用，可以举一反三，依此类推。 5、案例需要概括。摆一堆事实不提炼、概括出要求证的道理，也是徒劳。,55,方法四：模板练习。,例如公司发的文件、通知、各类报表，“星级班组”

21、评定表等。,56,方法五：规则推演,规则执行的短路往往是设计者的短路，是设计时对规则推演的忽略。只要将规则认真推演，很容易发现问题并及时纠正。例如，上世纪90年代末，各地风行个性化的车牌，自己的生日、情人的英文昵称，“粤B007”、“京C N0001”，“SDM”（萨达姆）、“SEX001”等都昂然上市了。制定规则的部门急了，手足无措了。,57,方法六：模拟演练,模拟演练是对规则的反思、实证过程，规则通过推演可能对了，但还不能确定实施畅通。需要制定者把自己当规则的执行者演练几次，看看能否行得通。或换个环境，即预设几种不同的环境，看看规则执行可能发生的结果。通过模拟演练可以使管理者心中有数，降低

22、管理的风险。,58,六、精细化始于管理者,1、寓“管”于“理”当中 （1）“管”是监督和控制，是“理”的目的。主要针对人们的“惰、贪、私、粗”等弱点来进行的。采用 权力式的强行约束和控制。 （2）“理”是通过指导、培训、沟通、激励、榜样示范等方式，引导员工朝着正确的方向行进，激发员工内在的动力。,59,2、结果要靠过程来保证,国家有法律，企业有规则。它们的重要作用在于指导人们的行为：鼓励人们做正确的事，防止乃至惩罚人们做错误的事。 企业规则是制度和程序的统一体。“要想时针走得准，必须控制好秒针的运行”。,60,小和尚撞钟,一个小和尚在庙里负责撞钟，三个月后，觉得无聊之极，“当一天和尚撞一天钟”

23、而已。有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮吗？”住持耐心的告诉他“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 谁之错？,61,住持的三个错误,一是没有提前公布工作标准，使小和尚不知道撞钟要撞到什么程度。 二是没有向小和尚说明撞钟的重要性，不明白工作的意义，容易使他产生懈怠心理。 三是没有对小和尚进行相应的训练，使小和尚不具备工作技能。,62,3、关注倾向性、类型性的问题,细节作为一种反映事物内在本质和联系的微小事物和情节

24、，本身就具有一种预测的功能，通过一些具体的小事和细节，可以反映整个组织系统的运行情况。管理者只要抓住这种带有倾向性、类型性的小事和细节，并着手加以解决，就可以起到示范效应，从而带动整体工作。,63,例一,原海尔冰箱二厂厂长出差时，手下一员工上班时打瞌睡，张瑞敏抓住这件事，加倍处罚了这位厂长，震撼了整个集团干部。,64,例二：把椅子靠背锯掉,麦当劳快餐店创始人雷. 克罗克是美国有影响的大企业家之一，他的大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，他发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上

25、指手画脚，把许多宝贵的时间和精力耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的发展。,65,4、布置不等于完成,很多管理者把布置当作完成，其实布置只是管理的开始。还有跟踪督促、检查落实、结果评估等环节。把布置当作完成的管理者实际上是偷工减料，管理有失于粗放。,66,布置工作基本步骤,与责任人（或责任部门）沟通，阐明工作的内容、目的、影响 将责任落实到具体个人 提出工作质量标准 明确工作

26、数量、进度要求、完成时限 提示工作的重点、难点、危险点 说明工作流程,67,七、每个成员都是管理者,每一位员工都是企业精细化管理的对象、载体和参与者。 木桶理论一：一个木桶能装多少水是由最短的一块木片决定的。 每一位员工都是企业精细化管理的主体和实施者。 木桶理论二：一个木桶能装多少水不仅由最短的一块木片决定，还要由木版间的缝隙决定。,68,1、把小事做细，把细事做透,满足于“差不多”，是管理不善企业的痼疾。在工作中，没有一件事情小到不值得去做，也没有一个细节细到应该被忽略。 认真只能把工作做对，用心才能把工作做好。,69,第一售货员-全国劳动模范张秉贵,服务理念：“完全”、“彻底”为顾客服务

27、 本领过硬：“一手抓”、“一口清” 注意方法：“接一问二联系三” 提高效率：把服务流程分为问、拿、称、包、算、收 六个环节，接待一位顾客一分钟 研究顾客心理，揣摩顾客的购买动机。 语言有亲和力和表现力。 胸怀全局，把事情当作事业来做。 注重仪表。 实事求是。 持之以恒。,70,“多做0.02”,中国航天集团703所为营造细节文化，号召全体员工从自我做起，从现在做起，从细节做起，每人每天都“多做0.02”。 一种算式： 0.990.99=0.9801 0.990.990.99=0.970299 0.990.990.990.99=0.96059601 0.990.990.990.99= 如此下去结

28、果越乘越小。如果工作标准是“1”，那么“0.99”所代表的就是“还行”、“差不多”。长此下去，企业焉能不衰败。,71,另一种算式,1.011.01=1.0201 1.011.011.01=1.030301 1.011.011.011.01=1.04060401 1.011.011.011.01= 如此下去结果越乘越大。 如果工作标准是“1”，而能做到“1.01”，那么企业就会在每个人的细节努力工作的积累中蒸蒸日上。,72,2、强化规则意识，打击小聪明意识,规则是一种行为标准，遵守规则意味着精细化做到位。中国人普遍缺乏规则意识。不排队、闯红灯、随地吐痰、乱扔垃圾 中国人善谋略，“成者王侯败者寇”

29、，“上有政策，下有对策”等理念深厚。,73,聪明的人与智慧的人,聪明的人：精明，不吃亏或很少吃亏，眼前的利益很少会损失，对小事不屑一顾，遇到困难马上避开，能快速地判断一件事或一个人对自己的利益和影响。 智慧的人：感觉不精明，不与人计较，规规矩矩地做好每一件小事，干的活比别人多，但拿的不一定比别人多，遇到困难和挫折能持之以恒。,74,“热炉法则”,人们知道炉子是热的，而且敢于碰它的人会无一例外的受到伤害。 员工规则意识的形成，一则在培养，更重要的在于罚。,75,3、总经理也是员工,在管理实践中，企业领导更愿意把管理理解为计划、组织、监督和控制，往往忽略管理的服务职能。 “刑不上大夫”的管理思想是

30、对企业规则的最大破坏。在企业中，最应该遵守规则的人首先是总经理、经理。,76,“细柳将军”,汉文帝时，为北御匈奴，令宗正刘礼驻军灞上，祝兹侯徐厉驻军棘门，河内郡守周亚夫驻军细柳。后汉文帝亲去劳军，到灞上和棘门军营时，直接跑马进营，官兵迎来送往。但到了细柳军营，被卫兵要求下马。护卫说明这是皇上，让卫兵放行，卫兵说：“军中只听将军的命令”。待传报周亚夫后，才允许进营，但守门军官交代，不能在营中骑马，因为将军有令。文帝只好牵马慢行。到了中军营帐，周亚夫全身铠甲，请求以军礼参见。文帝深受感动，禁不住赞叹：“细柳将军，名不虚传！”,77,4、合理的叫训练，不合理的叫磨练,员工的执行力由三方面因素构成,即

31、意愿、技能、工具（设备）。 在硬件相当的前提下，如果企业的执行力不强，那肯定是软件（管理）方面有问题。 意愿源自企业制度的公平性、激励性及执行强弱；技能来自训练。,78,“靡不有初，鲜有克终”,即善始者众，善终者少。张瑞敏曾说：如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性就不干了。,79,“OEC”管理法也可表示为： 日事日毕， 日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理，并要每天有所提高。 OEC管理的主要内涵是“日事日毕，日清日高”的制度。 “日清”指完成当日目标。即每个员工把每天、每件工作按计划完成，并把实施结果

32、与目标计划对照，对发生的各种问题（异常现象）在当天弄清原因、分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证工作目标得以实现，从而达到“提高企业运行效率、提高员工工作能力”的目的。但日清之后还有更高的目标，这就是日高。每日寻找差距，以求第二天干得更好，正是这一点推动着管理运作过程使企业处于不断向上的良性循环中。,80,“OEC”管理法的三个基本原则： 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而 且要螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没 有比较就没有发展。 不断优化的原则：不断找出薄弱项，并及时整改，提高全系 统水平。,81,P- 计划D-实施C- 检查

33、A-总结 计划根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通 过调查设计计划，制订技术经济指标、质量目 标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和 方法。 实施按照所制订的计划和措施付诸实施。 检查在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执 行的情况和效果，及时发现问题。 总结根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进 原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。,“OEC”管理法使用PDCA方法,82,企业发展的动力 动1基础管理 动2优质产品、优质服务、先进产品的研发能力 动3创国际名牌、具有竞争力的网络优势 企业发展的阻力阻: 阻1来自企业外部竞争对手的压力 阻2来自企业内部员工的惰性 企业发展

34、的加速度,(F动F阻),A=,M,企业的规模,OEC的源头斜坡球体定律,83,当动力小于阻力时，企业将下滑。 企业发展的动力 动1基础管理 动2优质产品、优质服务、先进产品的研发能力 动3创国际名牌、具有竞争力的网络优势 企业发展的阻力阻: 阻2来自企业外部竞争对手的压力 阻1来自企业内部员工的惰性 企业发展的加速度,企业如斜坡上的小球 没有止动力就会下滑 没有牵引力就会停滞不前 没有优良的文化只增长不发展,基础管理差,企业竞争力差,员工的惰性大,竞争对手竞争力强,（ F动F阻） A= M M企业规模,84,当动力大于阻力时,企业将发展。,海尔的管理模式OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企

35、业从斜坡往下滑的问题。,企业如斜坡上的小球 没有止动力就会下滑 没有牵引力就会停滞不前 没有优良的文化只增长不发展,创国际名牌、具有竞争力的网络优势,优质产品、优质服务、研发能力强,OEC 行为素养 制度管理,文化管理,85,OEC在管理上的深层含义有三点,企业管理是企业成功的必要条件 抓管理要持之以恒 管理是动态的，永无止境的,86,研讨与作业,1、依据所给材料，分析海尔“OEC”管理法的科学性。 2、结合班组管理实践，谈谈实行“OEC”管理法的好处，其困难所在及其应对措施。,87,精细化管理不是什么高精尖的事物,它就是一种追求卓越的理念,一种认真负责的态度,一种关注细节的品质,一种精益求精

36、的文化. 其核心在于实行刚性的制度,规范人的行为,强化责任的落实,以形成优良的执行文化.,88,班组做好精细化的五个必备条件,1、培养工作落地意识 2、建立相对完善的绩效管理体系 3、梳理部门和班组的内部管理流程 4、建立内部监督和反馈机制 5、界定工作标准，编订岗位作业指导书,89,第三讲 电力企业班组精细化管理,一、精细班组管理基础 二、精细化班组建设,90,一、精细班组管理基础,91,（一）班组管理特点,1、班组管理的地位 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的 生产管理组织，企业的所有生产经营活动都在班组中完成，所以班组的好坏直接影响企业，只有班组充满了生机，企业才有活力

37、。班组就象人体的细胞，只有细胞健康，肌体才能健康。,92,2、班组管理的特点,业务涉及面广 影响因素多 物料流动大 人员进出频,93,3、班组长的地位,班组长是生产指挥者、管理组织者、关系协调者、班组领导者。,94,4、班组长的职责,生产现场管理：工程作业、质量、成本、原材料、进度、设备保养、安全卫生 人员管理:人事调配、考勤、培训、保健、情绪、团队 即精细做事和用心管人,95,5、班组长的使命,（1）创建和谐班组 （2）又好又快又安全地完成任务 这是班组长的根本性任务，关系着企业决策的落实。,96,班组长工作重心分配 1：2：7,97,（二）基层团队精细化管理者特征解析,1、积极的心态 2、

38、准确的定位 3、出众的技能,98,1、积极的心态,国王梦：山倒、水枯、花谢 王后：江山倒、舟不前、景不长 大臣：世平、龙现、结果,对同一事情，用不同的心态看待，结论是不一样的。心态影响绩效甚至一生，有积极心态，才有积极人生。,99,2、准确定位,领主？ 民意代表？ 自然人？ 向上错位?,正确认识自己的责任、权利、义务。 要领会领导的期望值和员工对你的期望值。 要有角色转换能力,100,强烈的责任,责任源自使命 对企业负责落实决策 对班组负责-团队利益 对个人负责-职业发展,101,班组长的权利与义务,班组应实行班组长负责制，班组长在其班组职权范围内，对按规定配置的人、财、物等资源享有决策权、使

39、用权和支配权。 其义务是在职权范围内完成职责规定的目标任务。,102,3、出众的技能,1）专业技能 使用某一专业领域有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力 2）人际技能 处理人际关系方面的能力。即理解、激励他人并与他人共事的能力。表现在三个方面：学会同上级打交道，说服领导；学会同其他部门同事紧密合作；学会同下属人员沟通并影响下属的行为。 3）概念技能 能够纵观全局、认清事物本质、洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。具体来说，概念能力包括理解事物的相关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力，以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力。,103,各层次管理者技能需要比例,10

40、4,禁忌行为,不遵守公司的基本方针和规划 差别对待下属 不遵守与员工的诺言 表里不一 在员工面前失去理智 与下属过分亲密,105,精细班组长全方位职能检测,1、非常明确自己的使命和职责 2、对于如何做好生产计划很有一套 3、善于灵活运用手中的 权力 4、对于如何组织生产很有经验 5、注重为自己的非权变因素加码 6、对于权变管理运用十分娴熟 7、善于运用激励理论来激励班组成员 8、非常了解不同性格的人在压力下的不同反应 9、善于运用压力调节员工的 绩效 10、懂得如何提高自己的情商 A：是 10分 B：一般 6分 C：不是 2分,106,评价：,80-100分，表明你有较强的班组长任职能力，但仍

41、需不断更新和提高自己的系统知识。 60-79分，表明你具有一定的班组长工作的胜任能力，但对于越来越激烈的市场竞争来说还远远不够，需马上充电。 60分以下，表明你的工作能力还很弱，不能胜任班组长工作，急需对相关的知识进行系统地学习。,107,失败的现场管理者,一遇到困难就退却，意志消沉 只会给下属下达很多指示，而不愿做事后管理 对下属的要求无动于衷 对学习基本 的管理知识和技巧漠不关心 陶醉于自身的权利 过于武断专制或优柔寡断,108,（三）班组长精细化管理职能,1、计划 2、组织 3、指导训练 4、控制 5、协调 五项内容：人、财、物、信息、时间,109,管理的原则： 管理无小事！,110,1

42、、精确计划,1）计划职能： 一是确定目标 二是规划实现 父亲带三个儿子去打野猪，父亲问各看到了什么？ 老大：猎枪、野兔、野花、森林、野猪 老二：爸爸、弟弟、野猪、野兔、猎枪 老三：野猪 谁确定的目标是对的？有何启示？,111,制定目标的原则,明确、具体、先进、可行 边界条件、底线原则（最高和最低） 留有余地 学会必要的妥协 原则比目标更重要,112,目标管理的方法,识别员工核心工作 给每个目标设立明确的挑战性的目标 为每个目标设定具体期限 按主次、急缓排序 建立一套反馈机制来评估目标的完成情况 根据目标实现情况给予奖惩,113,2）计划的基本原则,114,3）制定计划前的准备,估量机会（环境、

43、优势、短处） 确定目标 确定前提条件（计划在什么环境下实施） 拟定、评价、选择方案 拟定派生计划（投资、生产、采购、培训等计划） 编制预算（项目、采购、工资等预算）,115,思考与探讨,“日清日高”的一日计划对你有何启示？ 作为一名发电企业的班组长，要实施精细化管理，在目标和计划环节该如何做？,116,2、精心组织,制定计划的目的是实现，而实现需要组织。组织就是获取和安排进行工作所必要的资源，包括人力、财力、物力、信息、技巧等。,1）为班组进行人力安排 2）建立高效团队 3）保管和配置团队资源 4）创造良好内部环境和 氛围 5）明确员工位置和作用 6）改进工作方法和程序,117,人员配备的原则

44、,A、职责要明确 B、责权利一致 责任、自主权限、薪酬待遇一致性 C、公平竞争 企业的用人机制要有要有科学性，员工的职业发展通道要畅通 D、用人之长 “把合适的人，放在合适的岗位上。” -张瑞敏,118,续,合适的人未必是各方面没有缺点的人，而是相对某一岗位而言，这个人的长处适合这一岗位。 “倘若要所用的人没有短处，其结果至多是一个平平凡凡的组织。” -德鲁克 E、不断培养 知识更新快，学科分支多，综合性、边缘性学科不断发展，要求个人知识结构综合化、整体化。,119,3、正确领导,领导工作是管理活动的一项重要只能，有效的领导是实现目标的保证。 据国外研究，因上级领导人的职权影响而发挥出来的员工

45、的才能只有60左右，而因领导者的领导能力激发出来的员工才能达90 左右。因此，管理者只有既发挥职权的作用，又重视领导能力的作用，才可以使员工的才能充分施展出来。,120,续,领导者的作用监督、指导、协调、激励。 发挥作用的基础是职权，有效性则是权威=职权+领导能力。,121,权威建立在五个权力基础上,A、强制性权力 批评、训斥、分配不称心的工作、降级、待岗等.这些都是负强化手段,其作用主要是禁止某些行为的发生,容易导致员工的反感、抵制。 B、奖赏性权力 给员工带来正面的、有利结果的权力。奖赏可以是员工认为有价值的任何东西，如：表扬、良好的绩效评估、奖金、安排有趣或有挑战性的工作、重要的信息、友

46、好的同事等。这是正强化手段，是维系和巩固权力关系的重要手段之一。,122,续,C、合法性权力 在组织中所处职位而被正式授予的权力，具有非人格性、制度性特征。 D、专家性权力 源于专长、特殊技能和知识的影响力。（医嘱）要求班组长技术技能过硬，知识面广，如有特长、才艺更好。 E、参照性权力 个人影响力或模范力，从某种意义上讲就是个人的魅力。员工因崇拜而愿意受你的影响。,123,耐心指导和训练,对班组长而言，管理的重点是引导员工完成部门目标，“理”重于“管”。因此班组长必须对员工进行必要的指导和训练。其重要性在于：确保工作质量，提高工作效率，确保安全作业，遵守交货期限，活跃班组气氛。,124,指导下

47、属时机,职务变更时 改变作业方法（工序、材料）时 存在安全隐患时 新员工第一次上岗时 等,125,指导下属的 四个阶段,做好指导准备 操作示范与说明 让学习者实际操作 指导后认真观察,126,指导要点,教育下属之前先教育自己 指导从基础开始（傻子与坏蛋） 指导应诚心、负责 指导要强调重点 指导要循序渐进 指导要结合下属的特点 言传不如身教 指导、考核、发展并重,127,在职训练,把工作岗位当做训练的平台，一边 工作一边训练。由班长找出需要对员工培育的重点，然后对其进行指导和援助。在职训练是训练员工最有效的途径，也是传授现场技术和知识的主要方式。要求： 1）放松下属心情；2）告诉下属准备做什么？

48、为什么？3）示范如何做；4）请下属跟着做；5）让下属独立做；6)下属实际操作；7）观察、改善、赞美,128,4、严格控制,为了实现目标，通过将实际执行情况与标准之间进行比较来发现偏差，分析偏差产生的原因并纠正偏差的管理活动，叫做控制。 控制的核心内容是什么？ 什么叫闭环管理？,129,5、积极协调,协调是指管理者为顺利执行岗位工作，对某一特定问题与相关人员的沟通，彼此交换意见，借此保持双方的协和与均衡。协调的基础是沟通。,130,班组长的协调艺术,1）了解员工个性与如何用人 气质、性格、能力；量才适用，扬长避短 2）掌控群体心理 群体心理的特点：直接性、混沌性、感染性 群体心理的功能：整合功能

49、、影响士气、显示器、警示器 3）奖罚得当 大功小赏没气度 小功大赏大家不服 无功受赏引起众怒 大过小罚有意袒护 小过大罚苛刻 无过受罚报复,131,（四）班组长精细化管理应提升的技巧,1、文化倡导技巧 企业文化是企业的战略选择和制度安排在员工意识中的反映，是企业倡导并为员工共同认同的核心价值理念。（团队文化亦同理） 观念决定态度 态度影响方法 方法改变行动 行动养成习惯 习惯形成性格 性格决定命运 宣传（强化、造势）-表率案例,132,2、沟通技巧,以理服人和以情动人（攻脑和攻心） 开诚布公有力量，直截了当有效率 原则性和灵活性 积极态度 勇于表达 换位思考 箴言：善于倾听，才是成熟的人应具备

50、的基本素质；最有价值的人不是夸夸其谈的人，往往是善于倾听的人。,133,3、激励技巧,激励包括激发和约束两个方面含义，奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。 有人做过形象的比喻：激励就是在一个人的前面放一个大“金砣子”，在人的身后放一只“老虎”。想要钱的就要往前猛跑，想活命的也要往前猛跑。 这个比喻是否亵渎了人，这并不重要，重要的是它给人以深深的思考。,134,马斯洛的需要层次理论,自我实现 尊重 爱和归属感 安全 生理,135,激励的重要性,激励创造激情，有激情才有创新的可能。 每个人都需要激励 自我激励：积极心态、过程享受、付出回报 激励他人：了解意愿，多样化，公平化，实效化，差异化，正负结合,136,案例,我是一名国华员工，刚接任班长工作不久，在一次工作检查中发现班组成员小李没有按照要求进行煤质化验工作，当时我严厉地批评了他。在这件事情之后，发现他工作态度消极，自恃老资格，布置的工作全凭兴趣和心情来完