福特公司供应链模式

1、福特公司供应链模式,-by 孟慧 赵雪琰 信息1101,福特公司简介,福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903 年由亨利福特先生创立 创办于美国底特律市。现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司，总部设在美 国密执安州迪尔伯恩市。福特汽车的标志是采用福特英文 Ford 字样，蓝底白字。 2009 年 7 月，由于主要竞争对手通用汽车公司破产重组，出售了 8 个品牌中的 4 个，市场份额下降，福特汽车公司成为全美最大汽车制造商，但和全球最大的丰 田仍有较大差距。 福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿马丁(Aston Martin)、福特 (Ford)、美洲虎(Jaguar)、路虎(Land

2、 Rover)、林肯(Lincoln)、马自达(Mazda)、 水星(Mercury)和沃尔沃（Volvo） 。此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特 信贷(Ford Credit)、全球最大的汽车租赁公司-赫兹(Hertz)以及汽车服务品牌 (Quality Care)。其中阿斯顿马丁、路虎、捷豹和沃尔沃已经被卖出，已经不 属于福特品牌。,汽车生产方式变革,福特汽车第一个引入流水线模式， 实现规模化生产。通过规模化，福特汽车的产量越大，成本越低，利润不断增 长，最终使得福特汽车公司在同行业中遥遥领先。 剖析福特的这种“规模化成产 方式” ，不难发现，其核心原则是利用通用的零件、专用的机器和

3、流水线的生产 模式，将劳动者进行高度分工，提升劳动者对特定技能的掌握，来生产标准化的 产品，并向统一的市场投放。这些原则特别适用于当时的汽车产业，况且汽车行 业发展初期的消费者对个性化还不存在需求，因此“规模化生产”首先在汽车行 业被提出来也就不奇怪了。总之， “规模化”的关键是先进的技术和高水平的流 水线设备，其核心竞争力就是规模经济带来的成本优势。,进入上个世纪五十年代，丰田公司创造了“丰田生产方式”-即精细化管理。“精细化管理”是企业通过精细化管理优化其产品开发、生产制造、质量监 控、产品销售和物流配送等管理流程，并实现“零缺陷”“准时化生产”“零库存”等管理目标。精细化管理及其对提高企

4、业生产率的效果是明显的，一般情况下， 可以节省 50%的生产场所，合格率由 60%提高到 90%以上，在工人劳动强度不变 的情况下提高 100%的产量。不仅如此，精细化管理对诸如产品研发等环节也适 用，通常可以缩短 50%的流程。目前，对精细化管理的研究已经遍布全世界，众 多研究与推广精细化管理的企业都获得了相当可观的成果。 精细化管理”对传统的“规模化生产”在各方面的优势都是成倍的，并且还 沿袭了通用汽车的“差异化战略”精髓，满足不同消费者需要，以较低的成本提 供多样化的产品。福特、克莱斯勒、通用等美国的汽车巨头都到了日本，学习这 种先进的“精细化管理”理念。曾经开创“规模化生产”方式的福特

5、汽车率先行 动，在它美国的工厂完全复制丰田的“精细化管理”模式，,到上个世纪末期，戴尔通过整合其背后的供应链系统， 完善定制、 采购、 组装和配送流程， 将信息、 资金和物流等环节整合在消费者周围，并以消费者为中心，向消费者提供“按需 定制”的个性化产品和服务。消费者角度的“个性化定制”需求，对企业而言，主要通过“模块 化”的方式加以实现，即企业以“模块化”的手段实现了消费者“个性化”的需 要。 在消费者个性化需求日益明显的时代， “戴尔模式”在各个行业得到迅速普 及，汽车行业也不例外。目前，75%90%的“迷你”型汽车都是按照个性化定制 改装过的。福特这样的汽车巨头对“模块化定制”也抱有很大

6、希望。“模块化定制”绝不仅仅是对汽车某些基本配件的选择和定制，更不是在汽 车零售终端对已经成型的整车进行部分零部件的更换， 而是在汽车物理形态和物 理概念没有形成以前，按照消费者的个性需求先定制再生产。这一过程，在成本 制约的情况下，对汽车企业供应链的管理要求比较高，一方面汽车企业需要提供 一个具有快速反应能力的信息平台来收集消费者的个性化定制需求，另一方面， 需要按照消费者的不同需要，整合不同供应商提供的模块化零部件，然后进行组 装、交货。在这个过程中，汽车企业还需要对整个供应链系统进行优化管理、节 约资金、控制成本等。,企业要最大限度地满足消费者的个性化需求，如果没有有效的供应链管理， 企

7、业的运作成本将变得非常高。这就要求企业在接到客户订单之后，迅速做出响 应，在合理的时间、向合适的供应商采购合适的模块化零部件，选择合理的地方 进行组装，选择合适的地方交货并以合理的途径付款和提供售后服务。这一系列 过程，都需要进行严密的管理和控制，如何控制采购成本、如何控制存货、如何 保证灵活性和及时性，都是企业面临的问题。,为了适应向模块化发展的需要，福特在供应链管理方面不断改进。,1、改变采购策略 2、实施业务外包 3、建立战略伙伴关系 4、改变与供应商关系 5、整合供应链信息系统 6、整合和优化供应链的前端和后端 7、加强成本控制,福特公司的主要采购策略：,在上世纪 30 年代到 90

8、年代初期，福特集团的汽车零部件自制率分别达到 70%、50%和 30%，对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制 造商和供应商之间信息交流很少。随着日本汽车制造商进入美国，美国传统三大 汽车集团的零部件子公司高成本问题逐渐变得突出， 这导致了美国汽车公司的产 品成本要高于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。,目前，福特汽车公司实施全球资源配置战略。在该配置战略中，福特公司着 重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术 提供者。它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制 造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。尽管福特汽车公司不要求它

9、位于世 界各地的供应商在美国开设仓库， 但是能否从当地仓库实现及时供货仍然是福特 汽车公司评价选择供应商的关键标准， 这也是全球资源配置成功与效率的关键所 在。 福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。 对于大多数 零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近 也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。 “横向一体化”的全球资源配置策略思想，集中资源建立核心竞争优势，以 此为基础来规划和构建供应链。最近几年，福特公司致力于采用集成化的“福特 2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的 设计、制造、采购以

10、及组装都将在全球范围内进行。为企业带来核心竞争优势。,实施业务外包,实施业务外包，减少长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的 关键能力，提高竞争优势,建立战略合作伙伴关系,供应链战略目的是突破传统战略规划仅仅关注 企业内部的局限，供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、 生产、竞争策略等方面良好的协调。,福特公司和供应商之间的关系：,美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系， 但随着日本和欧洲等海 外汽车制造商陆续进入美国，这种传统平行关系的弊端渐渐显露，同时福特公司 也在努力优化和改变这种关系。 目前而言，福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商 提供

11、一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达 地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。 不少国外供应商都与福 特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关 键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供 应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。,整合整个供应链信息系统：,供应链的协调运作建立在各节 点企业高质量信息传递与共享的基础之上，供应链管理离不开迅速、及时的信息 技术的支持。福特公司的一辆汽车由数万个零部件组成且是全球采购，零件从世 界各地同时到达工厂，要保证库存不能过多，更需要信息系统的支持。福特公司 利

12、用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、信息流、资金流，构建电子 商务采购和销售平台，通过应用条码技术、电子数据交换技术、电子订货系统、 POS 数据读取系统等信息技术，使供应链成员能够及时有效地获取需求信息并快 速响应，满足顾客需求。,整合和优化供应链的前端和后端，实施和：,福特公司与主要供应商建立了一种长期、相互信赖的关系，把他们当作合作伙伴 而不是竞争对手。 福特公司与供应商在经营上协调一致并实现了信息的共享与集 成。他们以顾客的需求驱动顾客化的生产计划，共同开发产品和工艺流程，实现 了相互之间的工艺集成、技术和运作的集成，从而改善了相互之间的交流，增强 了矛盾冲突解决能力，进而提高

13、了产品质量，缩短了交货提前期并提高了其可靠 性，因此整合和优化了供应链的前端。,在供应链的后端，福特公司建立了呼叫中 心，它是客户关系管理系统的重心，它集成互连网、Email、传真、手机短信等 多种通讯方式于一身，可与公司的 ERP 信息系统连接，使企业与客户实现全方位 的接触。在客户服务管理(合同管理)，成立了专门的销售服务中心，收集客户的 意见和建议，受理客户的投诉。福特公司建立了分布在各地的维修服务网点，方便客户的维修服务。在市场营销管理方面，福特公司针对客户信息管理，建立了包括 各分销商在内的所有客户档案，实现对客户的全面管理。建立市场分析系统，从 数据中心提取数据，对客户的区域分布、

14、年龄分布、各分销中心的销售业绩等内 容进行系统分析。除此之外，福特公司还提供了许多的服务来满足需求。因此整 合和优化了供应链的后端。 此外，福特公司还将运输业务外包，缩短了零部件和成品的交付时间、降低 了运输和库存成本。2001 年初，福特公司先后与美国联邦快递公司(FedEx)和美 国联合包裹运送服务公司(UPS) 签定了合作协议，这两家公司分别为福特卡车零 部件和整车的运送提供物流服务。根据协议，对重要零部件的运送，FedEx 将本着优先服务的原则， 保证所订货物在第二天到达客户手中。 其中， 从周一至周六， 将以美国东部时间的午夜为接单截止时间，保证绝大多数货物能在第二天付运， 在周日和

15、其他节假日则通过无线传呼系统接收重要零部件的订单， 从而实现不间断服务。该合作将使福特整车的运送时间减少 4 天，比原来的时间节省 26%，随着公司网络系统日益精确和完善，运送时间也将进一步缩短。,加强供应链的成本控制：,福特公司综合运用各种成本管理方法， 以价值链中成本增值率高的作业为成本控制的重点， 在供应链价值增加的不同过 程中灵活运用不同的成本控制方法。像福特公司北美货款应付部门，在进行流程 再造之前， 大约有多名雇员， 是日本马自达公司同一部门人员的倍， 福特公司通过分析和改在北美公司采购和支付货款的流程， 使其应付账款部门的 人员减少了，大大降低了公司的组织成本。此外，由于福特公司

16、每年必须 从海外制造厂大量采购汽车零配件， 零库存和准时运输等旨在把周期时间缩短到 最低限度的供应链经营管理革新方式可以为福特公司每年减少大量成本。,福特公司供应链优势分析：,目前的全球资源配置战略以及对供应商的其他要求使得福特汽车的供应商 在生产计划变化的时候能迅速反应。 同时， 福特着重于评价全球范围内的供应商， 亦便于其获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。 采购策略以及福特与其供应商关系的转变不仅降低了福特公司的生产成本， 更提高了福特的生产效率； 对供应商的技术支持与帮助实现了福特与供应商的双赢局面。,福特公司供应链劣势分析：,福特最初的零部件自制策略导致了福特生产成本过高，造成了不必要的浪 费； 福特与供应商之间的传统平行契约关系在一定程度上制约了福特的发展， 造 成其在国际上与其他品牌汽车公司的差距。 全球资源配置战略强调国际供应商的作用， 而对于大多数零部件的供应商而 言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。因此，对于福特生产计划的稳定性和 短期计划调整灵活性较弱。,福特公司供应链战略的可借鉴之处：,随时代进步而变化自身的生产方式与供应链策略，而非抱残守