共图―凯恩集团薪酬与考核评价设计思路

1、0、凯恩集团报酬和考核评价系统的优化设计方案(初次讨论稿)、上海共图企业管理咨询有限公司2003年9月、一、凯恩报酬评价系统的现状和初步诊断二、凯恩报酬评价基本构想三、工资总额的确定四、工作分析和岗位评价五、报酬模式和报酬结构设计六、业绩评价0006514/sh-HR(56-106)(97GB )，一、凯恩报酬评价体系的现状和初步诊断：报酬、报酬的结构是职场工资、技能工资、工作工资。 现状、问题、技能工资和工龄工资在工资结构中所占的比例很小，无法取得差距，所以员工只要工作场所相同，技能和工龄的差距无论多么大，工资也没有大的差异。 “现在，在同一个职场大家带的钱是一样的，没有考虑到从事这个职场的

2、员工的实际技能和完成效果，所以新录用的员工不想学习技术。 关于职场的工资，公司决定了不同的系数和基准工资金额。 例如，电池工厂是1:2:2的系数(基础1000、部长2000、副总4000、社长8000 )，基准工资金额的确定与销售额相关。 特材公司：一般职场1、可替代的职场0.85、突出1.2、中坚1.4、中层副职1.7、正职2。 课以各职场的平均为基数。 职场工资间的相对系数的确定没有科学根据，职场的分类太粗，同时，没有出现多基于个人而不是基于职场本身来评价的专家和管理者的差异，所以专家需要提高职场的工资，成为管理者只能成为“官”的每个职场详细的工作职责和入社条件的记述。 “现在，担任管理职

3、务是有关系的，但是没有能力的人，完全无法发挥管理和决策的作用”2、SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB )、凯恩报酬评价系统的现状和初步诊断评价，对普通员工，特别是管理部门的员工对现状、问题、分子公司社长的评价，由集团统一进行，采用相同的评价标准。 没有建立对高管和重点技术人员的股票激励机制。 没有对处于不同发展阶段的子公司设计不同的评价指标和评价目标。 缺乏统一的制度和标准，基本上是一个议案，是随机处置。 3、sepg/0006514/sh-HR (56-106 ) (97gb )，美国上市公司薪酬评估效果调查结果，来源： 2001年Hewitt调查，总的来说，凯恩还

4、没有建立完全规范的薪酬评估体系。 这一定会影响公司的经营和发展。 4、sepg/00064/sh-hr(56-106)(97gb )、工作分析和职务说明、目标确定、业绩评价、职场评价、报酬政策、人才开发、图1、完整报酬评价体系应包括以下内容： 2、凯恩报酬评价的基本构想、5、sepg/00064 凯恩集团报酬和评价系统设计的基本构想、1、建立规范报酬系统，科学地确定工资总额。 在统一尺度标准下，根据公司、岗位、人员系列的特征、综合素质要求、对凯恩发展的贡献等确定具体报酬额。 2、建立以岗位工资为主的收入分配模式，优化报酬结构。 在根据岗位评价确定岗位工资的同时，根据同一岗位不同在职人员的技能、

5、经历等的差异，将不同技能的工资作为补充而设计3，将各岗位、员工纳入一个等级系统：建立科学的岗位描述系统，确定工作条件确定岗位等级的科学评价系统4、建立基于职场而不是职场的工资等级体系。 对应各岗位的工资等级体系必须根据该岗位工作职责、工作能力、工作条件等多种因素进行综合确定。 通过对管理者、技术人员、一线工人设计不同的评价指标，高级技术人员可以同样进入高工资等级，普通工人同样可以在等级系统中找到自己的位置。 6、sepg/0006514/sh-HR (56-106 ) (97gb )，5，分为评价和评价：评价是评价工作岗位的等级，决定该工作岗位应该取多少钱的审查通过评价具体工作岗位在职者的工资

6、表现和业绩，该工作岗位实际能得到多少钱6 .建立职场责任履行度和对工作表现的评价体系，把评价结果和业绩工资结合起来。 7、定性评价与定量评价结合：行政管理部门和行政部门的人员主要评价岗位职责完成情况等定性因素，而经营部门和一线人员主要用定量指标评价工作业绩。 8、固定收入与变动收入相结合，短期激励与长期激励相结合：所有员工的收入都由固定收入(基本工资岗位工资)和变动收入(工资年末奖金的审核)构成。 另外，对公司的要职实施“贡献年薪制”，年末支付年薪制作为奖金。 同时，为了体现对高管和重点技术人员的长期激励，公司考虑授予一定的股份。 7、sepg/0006514/sh-HR (56-106 )

7、(97gb )、报酬决定因素、工资总额、报酬、工作分析和职场评价、业绩评价、凯恩报酬和评价系统设计按照以上四个模块展开，8、sepg/0006514/sh-h sepg/0006514/sh-HR (56-106 ) (97gb )，具体工资总额的确定方法需要和凯恩讨论确定。 这里，首先，工资总额是刚性的，必须维持一定的水平，所以如果设某年(2002年)为基数，例如A0，则从2003年开始工资总额a为A=A0(1增加系数r )。 我们认为增加系数的确定必须基于不同分子公司的发展现状，基于集团自身的成长阶段，基于分子公司在集团竞争战略中的地位来确定。 10、sepg/0006514/sh-HR

8、(56-106 ) (97gb )，发展阶段-企业必须均衡管理三个发展水平，利润投资资本收益率、销售额净现值、选择权价值、衡量标准、业务维持者、经营者的设立、先见性的关注者、员工、财务、 在第二水平发展新业务，在第三水平集中开展未来业务的机会、日程、业绩，建设创业环境，探索/专利的地位、重要的成功因素、完整的能力基础、购买和自己发展所需的能力、能力要求可能不清楚，能力，11、sepg/000614/14 (97GB )，对凯恩来说，特材公司、天骄数字运营是第一级的内容，电池公司、房地产公司的运营是第二级的内容。 所以我们认为，要确定工资总额，应该根据不同级别的企业设计设计不同的评价指标。 在特

9、材公司和天骄数字中，假设利润的增长率为r1，投资资本收益率的增长率为r2，两公司的工资总额为：特材公司： A=A0(1 r1*0.4 r2*0.6 )天骄数字： A=A0(1 r1*0.6 r2*0.4 )电池公司和房地产公司， 假设销售额的增长率为r1，净现值的增长率为r2，则两家公司的工资总额为：电池公司： A=A0(1 r1*0.6 r2*0.4 )房地产公司： A=A0(1 r1*0.4 r2*0.6 )，12，sepg/00064/sh-HR (56-100 ) 组织的建立最终形成了一组需要特定人负责的工作。工作分析是与此相关的过程，通过收集工作内容和工作责任的资料，研究和分析，可以

10、确定这项工作的任务、性质和相对价值，以及哪一类人适合这项工作。 工作分析的过程主要是调查完成工作的要求、周期和范围，着眼于工作本身的特征，而不是工作情况。 主要分析： a工作人员在做什么(WHAT) B做什么(HOW )工作分析的直接结果是职务说明书。 a、工作分析？ 14、sepg/0006514/sh-HR (56-106 ) (97gb )，使命和责任领导制定集团的人才计划，公司吸收、培养、发展必要的人才，有效地运营和持续发展凯恩，主要工作是主持集团年度的人才规划流程制定训练计划确保公司经营活动和发展有充分素质的人才，调整集团重要岗位的人员配置，确保各重要岗位的最佳人才，社长直接管理集团

11、主要经营者20人和优秀的后备人才50人，设计职业发展计划，进行业绩评价， 确定相应的晋升主持集团公司的重要业绩指标体系和相应的激励机制，建立有效的业绩文化，为鼓励下属培训部门的各子公司的不同技能需求，制定符合目的的训练计划和课程，组织定期训练，集团人事制度符合国家相关法规，严格执行， 确保关键业绩指标组整体人力资源需求提高关键岗位人员的合理安排管理团队素质和确保优秀后备人才队伍的业绩文化的确立技能和经验立足于战略思考能力和长期，具有丰富全球意识的人才管理经验， 了解针对特材和电池企业特需管理者的培训要求建立重要业绩指标的有效方式和使用能力，严格执行业绩评价和相应的奖励处罚措施，工作单位：人事部

12、社长高级领导：社长、职务说明书(样品)、15 sepg/0006514/sh-HR (56-106 ) (97gb )，工作分析中应注意具体个人并不是明确负责人及其主管的不同作用来分析防止分析对象夸大自己工作重要负责人的参与，而是双方同意，工作分析绝对不是个人分析，而是一次任免人员，调整工资的分析！ 绩效评价、16、sepg/0006514/sh-HR (56-106 ) (97gb )、b、职场评价、职场评价(Job Evaluation )以逻辑和系统的方式分析各个职场的重要性和组织结构的关系，有效地分析不同职场的“相对价值” 能够在企业内判断合理的职场水平，17 sepg/0006514

13、/sh-HR (56-106 ) (97gb )对要素设计原则进行评价，对职场级的评价，对职场负责的大小、工作的体力和心灵的支付、工作素质的要求、能力和技能的要求等要素进行了评价在设计评价要素时，1、为了推进优秀的企业文化，构筑人力资源优势，把理念渗透、团队精神、肖邦精神和韩信精神、部下精神的培养、学习型组织、行为规范等灵活的要素纳入评价要素中。2、刚性要素与柔性要素的有机结合3、要素设计必须充分考虑各岗位对凯恩集团的价值贡献4、利用模糊数学原理，量化评价柔性要素，18、SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB ) 工作职责企业文化提高责任员工素质责任事业开拓责任成本管理责

14、任监督责任组织协调责任计划决定责任工作影响责任、知识技能、学历、职务实践经验、职场技能、工作能力、交流能力、创新能力解决问题能力、口头表现能力、工作强度集中程度、工作压力、工作环境通用图中常用的评价因素： 19、 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB )、职场层次结构、优点沟通和报酬管理容易，设计有助于识别不同职场集团的员工的职业发展道路，对控制报酬成本最重要的是“官员”和“专业” 例如，高级研发技术人员不一定比技术研发部经理的等级低。 前者重视技术的难度和创新能力，后者重视管理的难度和综合能力，各有优点。 20、sepg/0005214/sh-HR (56-106 )

15、 (97gb )、公司的职务等级分布(例)、21、sepg/0005214/sh-HR (56-106 ) (97gb )职场评价专家小组成员选择主要部门小组成员一线经理和顾问等组成员，关于职场评价方法的研修职场评价专家组的职责方案和系统的公正性的监督人，保证职场分析和评价的彻底验证职场描述的完整性和时效性，为职场评价准备对新职场进行评价。 根据需要对岗位评价结果进行客观一致的意见、人才资源部的作用重新评价目前，我们在项目团队中完成了这个角色的职能分配岗位分析问卷，与一线管理者进行岗位分析，为各部门收集完整的岗位描述， 22 sepg/00064/sh-HR (56-106 )，进行工作岗位描

16、述的优化和审查工作岗位评价结果的修订，确保一贯性，进行非参考工作岗位的评价，与顾问合作，探讨排序结果记录的最终工作岗位评价结果，对新的工作岗位评价专家团队成员进行训练和知识更新报酬模型和报酬结构设计，23，sepg/00064/sh-hr(56-106)(97gb )，报酬模型是年收入=月收入和年末收益奖励月收入=基本工资职场工资月收入率津贴不同的公司，不同系列的职场在模型中用不同参数表示，报酬体系设计的基本24、sepg/0006514/sh-HR (56-106 ) (97gb )、报酬结构设计：很多跨国公司在确定员工工资时，必须综合考虑三个因素：一是职务等级，二是个人技能和经历，三是个人业绩。 在工资结构上，与之对应的是职位工资、技能工资、业绩工资。 把前者和后者结合起来考虑，有时也作为确定一个人的基本工资的基础。 职位的工资由职位等级决定。 那是人工资高低的主要决定因素。 由于同一岗位不同的在职者在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面有差异，他们对公司的贡献不同(因为业绩评价有限，这个贡献并没有完全量化)，所以技能工资也有差异。 所以，同一等级内的工作人员，基本工资不一定相同。 为了25、sepg/0006514/sh-HR (56-106 ) (97gb