项目准备和启动课件

1、软件项目管理 第2章 项目准备和启动,Bruce,为什么要项目准备？,盲目启动的危害： 投入产出分析不正确 组织混乱 项目延期或者不符合客户需求而弃用 人月神话的IBM System/360项目，梦断代码的chandler项目 开工没有回头箭：项目启动后资源需求提上日程、费用产生 做项目前应该： 分析项目，是否值得去做； 怎么去做； 大概消费多少时间和成本； ,机会总是留给有准备的人,记得北京奥运会射击比赛步枪三姿金牌得主是谁吗？ 如果不是埃蒙斯最后一枪那令人不可思议的4.4环，邱健完全没机会拿到这块金牌(最后一枪只要不低于8环就稳拿金牌)；但如果邱健不一枪一枪地坚持，埃蒙斯也根本没机会把唾手

2、可得的金牌抛给这位33岁的中国老将。 为了这枚金牌,他射击场上准备了年，其中8年在国家队默默无闻的训练，年改练三姿，其中的艰辛是无人能知的。,第2章 项目准备和启动,2.1 项目建议书 2.2 项目可行性分析 2.3 项目投标 2.4 软件项目合同条款评审 2.5 软件项目组织结构和人员角色 2.6 软件项目的相关利益人 2.7 软件项目启动动员会,什么是项目建议书？,项目建议书 (project proposal )，就是项目立项申请报告。它可以比较简要，也可以比较详尽，而重点是如何向有关的投资方或上级阐述立项的必要性。,见书示例（P2425),项目建议书的内容,项目的背景。 项目的意义和必

3、要性。 项目产品或服务的市场预测。 项目规模和期限。 项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析。 投资估算和资金筹措的设想。 市场前景及经济效益初步分析。 其它需要说明的情况,第2章 项目准备和启动,2.1 项目建议书 2.2 项目可行性分析 2.3 项目投标 2.4 软件项目合同条款评审 2.5 软件项目组织结构和人员角色 2.6 软件项目的相关利益人 2.7 软件项目启动动员会,2.2 项目可行性分析,2.2.1 可行性分析前提 2.2.2 可行性分析因素 2.2.3 成本效益分析方法 2.2.4 技术及风险分析方法 2.2.5 可行性分析结论,可行性分析前提,了解客户需求和想要达到

4、目标，比如： 当前业务流程分析 主要功能点需求分析 系统非功能性需求分析，如性能需求、环境和安全需求 限制条件分析：经费、时间限制 需求的优先顺序 粗粒度，大体分析,可行性分析因素,可行性分析流程,可行性分析方法成本效益分析(1),成本效益分析方法之一：回收期法 回收期：使累计的净现金流入等于最初的投资费用所需的时间 回收期=原始投资额/每年现金净流入量（NCF） 例如：原始投入5w元，每年净现金流入2w元，则回收期是？ 回收期法的优缺点： 容易理解，计算简便。回收期越短风险越小 只考虑回收前的效果，未考虑投资方案总收益。有可能在回收后的效益更多。 忽略了货币时间价值 回收期法仅作为辅助评价指

5、标,可行性分析方法成本效益分析(2),成本效益分析方法之一：净现值法 净现值（Net-Present-Value）：就是未来报酬的总现值减去原先的投入。,可行性分析方法成本效益分析(3),成本效益分析方法之一：净现值法 净现值法决策规则：在只有一个备选方案时，净现值为正采纳，为负不采纳；在多个备选方案中，优先选用净现值是正值中的最大者。 例如，某项目的初期投资是20W元，预计未来5年中的各年的收入依次为2W元、4W元、5W元、8W元、12W元，假如每年的贴现率是5%，每年的通货膨胀率是3%，那么NPV是多少？,可行性分析方法技术分析(4),技术分析方法 技术分析：通过对技术设计方案或者演示模型

6、的比较和分析，判断其技术的成熟性和适用性。 其有效方法是专家评定法：找相关行业的技术专家进行评审,可行性分析方法风险分析(5),风险分析方法 风险分析：对项目分别进行内部和外部的风险评估，主要对市场风险、技术风险、财务风险、组织风险、法律风险、经济及社会风险等风险因素进行定性和定量的分析，从而为项目决策提供依据。 最常用方法是定量分析方法决策树,做项目？,是,否,成功，收益：10万元,失败，损失：5万元,信息更新和维护人员工资：4万元,概率：70%,概率：30%,可行性分析结论,项目需求分析概况 可行性要素分析 项目的设计方案 人员配置和培训计划 项目主要风险 可行性研究的结论和建议 其他重要

7、意见,见书示例（P2831),第2章 项目准备和启动,2.1 项目建议书 2.2 项目可行性分析 2.3 项目投标 2.4 软件项目合同条款评审 2.5 软件项目组织结构和人员角色 2.6 软件项目的相关利益人 2.7 软件项目启动动员会,投标两个阶段,如果项目需求方没有软件开发能力，那么需要另找专业机构来进行分析和开发，因此可行性研究和项目招标可以合二为一。 项目投标基本分为两个阶段： 第一个阶段是参加竞标的供应商在规定的时间内提交投标书。标书一般包括项目需求分析、可行性研究方案和财务预算。标书要清晰化、条理化、规范化。 第二个阶段是需求方（客户）对投标书进行评估，得出竞标结果。(从需求能力

8、、技术能力、管理方案和财务预算考虑) 通过评估，需求方选择最优方案与供应商签订合同,参考其它书籍,第2章 项目准备和启动,2.1 项目建议书 2.2 项目可行性分析 2.3 项目投标 2.4 软件项目合同条款评审 2.5 软件项目组织结构和人员角色 2.6 软件项目的相关利益人 2.7 软件项目启动动员会,2.4 软件项目合同条款评审,2.4.1 合同计费的种类 2.4.2 合同条款评审,示例,合同计费种类,固定总价合同：签订合同的时候，总价已经确定。只有当出现设计变更或者符合合同规定的调价条件时，才允许调整合同价格。 把需求变更和成本增加的风险从需求方转移到了承包方 由于总价不变，承包方不得

9、不节约成本，从而降低软件质量 费用偿还合同：实际成本和奖励薪酬相加支付给承包方。 奖励薪酬：固定奖励、按成本百分比奖励、按绩效结果奖励 时间和材料合同：按单位工作量支付薪酬，如按工时计算 风险承担与固定总价合同刚好相反，承包商缺乏动力,合同种类（续）,功能点计费合同：按功能点的个数支付报酬。 首先分析估计功能点数及每个功能点价格(设计成本和实现成本)，然后求和。 功能点分析：从用户对应用系统的功能性需求出发，把应用系统按组件进行分解，并对每类组件以定义的功能点为度量单位进行计算，从而得到反映整个应用系统规模的功能点数 软件项目计费常采用： 固定总价合同 功能点计费合同,合同评审,制定合同 评审

10、合同：对合同内容进行最终审定(重点是对不一致部分进行讨论和确定) 签订合同,制定合同的内容,项目时间表 项目验收标准：适用性、安全性 项目维护和升级事项 项目价格和付款方式 双方的义务和责任 相关保密条款(价格保密、代码保密) 软件所有权问题：投资方vs开发方 合同修订方式和修订程序 合同法律效力 合同有关附件：需求范围、质量标准 违约责任 其他责任,第2章 项目准备和启动,2.1 项目建议书 2.2 项目可行性分析 2.3 项目投标 2.4 软件项目合同条款评审 2.5 软件项目组织结构和人员角色 2.6 软件项目的相关利益人 2.7 软件项目启动动员会,2.5 组织结构和人员角色,2.5.

11、1 项目的组织结构 2.5.2 软件项目的组织架构 2.5.3 软件项目经理 2.5.4 QA与QC,耐人寻味的故事,从中你学到了什么？,项目组织结构,有三种主要的类型：职能型，纯项目型，矩阵型 职能型：经营活动按照职能划分成部门。项目功能都在本职能部门内部讨论完成再递交到下一个部门。如果完成期间涉及其他职能部门的问题，只能报告给本职能部门经理，由各职能部门经理进行协调和沟通。 纯项目型：项目经理拥有领导权，项目内所有成员直接向项目经理汇报。每个项目就是一个独立自主单位。它就如同一个子公司那样运作，拥有完整的人员配备-像技术人员，行政人员，财务人员等。 矩阵型：它是职能型和纯项目型的结合体。但

12、是项目内的成员受项目经理和职能经理双重领导。,职能型,形状：金字塔形 特点： 一个部门工作结束、下一个部门开始 一般无项目经理,纯项目型,特点： 以项目经理为核心 每个项目组是一个独立自主单位，有完整的人员配备，含技术、财务、行政人员。,矩阵型,特点： 职能型和矩阵型的结合体 项目成员受项目经理和职能经理双重领导。,项目组织结构适用性分析,职能型结构适用于：项目规模小、专业面单一、以技术为重点的项目，如某种设计原型的研究。 纯项目型结构适用于：大型的、重要的、复杂的项目。 矩阵型结构适用于：项目周期短又需要多个职能部门参与时。,软件项目的组织结构,软件组织架构形成步骤： 选定组织结构类型 设计

13、组织架构中各种角色及其相互关系和岗位职责,软件项目的组织架构(续),项目角色责任见表2-4 （P36）,决策层,管理层,执行层,项目决策层，管理层和执行层之间的关系,软件项目的组织架构说明,项目组成员和角色的关系是多对多的 大型项目：一个角色由多人承担，比如多个项目经理 小型项目：一个成员承担多个角色，比如业务、架构、开发为同一人 软件开发和软件测试这两种角色，对软件质量起着关键作用，并且这两种角色相互联系紧密 开发组和测试组必须密切合作，良好沟通 开发组和测试组尽量保持独立运行，好处如下： 专注、效率高 相互制约和监督，保证软件质量,示例- 微软组织结构,程序经理使命：保持和客户的沟通，协助

14、项目组按时提供高质量的软件产品,项目经理,三国演义中的诸葛孔明的军事才能和领导管理才能都是毋庸置疑的。如果没有诸葛亮对刘备的团队进行的计划、组织、实施、控制，也就没有三分天下的蜀国。 软件项目经理是整个软件项目的核心和灵魂。一个合格的项目经理必须具备良好的自身素质和较强的管理、技术能力。,项目经理应具备的能力,自身素养 个人素质：热情、专注、执着、勤奋 团队合作 亲和力 号召力、感染力 威信力 沟通表达力：会倾听，会准确全面地表达 应变能力 分析处理能力 管理能力 项目流程管理能力：计划、组织、控制和指导项目 人力资源管理能力：合理地选择、分配、调整和考核人员 处理问题的能力：找原因、分析相互

15、联系和制约关系、讨论并制定解决方案 技术能力：懂技术，不要求精通，但要全面,QA与QC,QA-质量保证，通过建立和维持质量管理体系来确保产品质量没有问题，是过程质量审计者。在我们软件开发过程中，QA也就是质量组成员。QA所关注的是软件产品质量保证体系。 QC-质量控制，检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者。在我们软件开发过程中，QC其实就是测试组成员。QC所关注的是产品，而非系统（体系）。,QA与QC各个阶段工作内容对照表,QA和QC工作内容不同，但是工作性质不冲突；这两种角色可以单独存在，或者由同一角色担任。 微软：QA和QC由同一角色担任 TCS（印度知名软件公司）：Q

16、A和QC由不同角色担任,第2章 项目准备和启动,2.1 项目建议书 2.2 项目可行性分析 2.3 项目投标 2.4 软件项目合同条款评审 2.5 软件项目组织结构和人员角色 2.6 软件项目的相关利益人 2.7 软件项目启动动员会,为什么要重视项目相关利益人,原因如下： 有的人或者部门认为新项目冲击其利益，对项目实施不配合，对项目的整体影响很大 相互利益人的利益诉求可能相互矛盾，如何平衡？一个不能平衡并满足项目相关利益人期望的项目经理，在项目开展过程中会举步维艰 通过管理相关利益人，可以明确需求的轻重所在，保证质量 通过管理相关利益人，加强沟通，确保验收顺利,软件项目相关利益人,其实就是软件

17、项目干系人（stakeholders），是指积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。 梦断代码中Chandler项目技术牛人痴迷技术，没有从客户的角度想问题。也是导致项目失败的重要原因之一。,做好相关利益人的分析和管理,识别分析管理软件项目相关利益人,识别软件项目相关利益人,头脑风暴法： 哪些人或者组织是可能影响到项目， 项目可能影响到那些人和组织 可能的相关利益人： 出资方 客户 项目执行组织 项目团队成员 项目总监 老板、供应商、合作伙伴,分析项目相关利益人-影响力/利益矩阵,任务：确定并分析项目利益人的需求和期望,分析项目相关利益人-SWOT矩阵,S：st

18、rength优势 W：weakness劣势 O：opportunity机会 T：threat威胁,管理软件项目相关利益人,利用分析结果，进行管理 沟通(资源、技能) 影响利益人行为，获取支持 平衡相关利益人的需求和期望,第2章 项目准备和启动,2.1 项目建议书 2.2 项目可行性分析 2.3 项目投标 2.4 软件项目合同条款评审 2.5 软件项目组织结构和人员角色 2.6 软件项目的相关利益人 2.7 软件项目启动动员会,项目启动会（kick off meeting）,会前准备 会议进行 会议结束,Kick off 会议准备,确定参会者,确定会议时间、地点,确定会议议程,确定会议记录人员,发送会议邀请给参会者,确定会议主持人,其他准备