升华精益管理打造百年企业课件(ppt 104页).ppt

1、Page 1,Page 2,国家垄断性企业,社会福利性企业,市场化自由配置企业,中国企业因设立的目的和主管部门的性质而有所不同：,国家（含地方）各主管部委：牵涉到国计民生的,民政部：着眼于社会福利性、救济性,原则上无行政主管和无行政上级部门；独立经营、自负盈亏,我们所研究的主要对象是市场化自由配置的企业 市场化企业是由股东自主设立、归其所有的营利性组织,中国企业的分类及我们的研究对象,Page 3,升华精益管理-打造百年企业 研讨提纲-I,Page 4,企业也有生命/寿命周期，也会生老病死,Page 5,美国商业部公布的 一组数字,每年新生 50 万家企业 ：,1 年内倒闭的占 40 %,5

2、年内倒闭的占 80 %,10 年内倒闭的占 96 %,寿命超过 10 年 的企业只占 4 %,即使是好企业，平均寿命也不及人寿之一半,Page 6,好企业的寿命平均不及人寿的一半,9000年，世界500强企业近一半陨退,日本-欧洲：所有公司平均寿命12.5 年,美国： 6280 %的公司寿命不及 5 年,寿命超过 20 年者，不到 410 %,寿命超过 50 年者，只占 2 %,即使是好企业，平均寿命也不及人寿之一半,科技含量越高、企业越小，寿命越低,中国：民企寿命平均为 7.5 年 / 2.5 年,Page 7,1,2,成 功 企 业 的 三 大 标 志,3,成功企业标志,产业决策正确，拥有

3、产业地位； 能动获取资源，满足既定营利目标,建立起持续的产品/服务开发系统,能选择正确的经营模式，适应发展阶段 有不断应变的核心竞争能力,Page 8,科学应变、不断适应客观发展与竞争需求,与发展阶段相符 竞争需求,Page 9,升华精益管理-打造百年企业 研讨提纲-I,Page 10,辩证看待企业的年龄/寿命,“百年”企业的辩证关系,A、“活”下来是硬道理 ，理当争长寿,B、但“百年”也不是一个简单的数字概念， 更是一个质量概念 ,Page 11,核心竞争能力（成功应变-与船大无关）,“选贤举能-人尽其才”的机制,“优秀”之复制、传承机制,人与机制对企业的控制力（运作机制）,普通企业与百年企

4、业的本质区别,DELL-五位高管被联想挖走 / 创维与黄宏生家族,法制化运行+无为而治的文化+信息化手段,典型的1+12,明确的标准做到极致；并代代相传,Page 12,升华精益管理-打造百年企业 研讨提纲-I,Page 13,企业走向百年应当解决的共性问题 ,A、体制健全、法人治理结构合理 B、愿景 / 经营战略 稳妥有效落地 C、建立自我完善的运行管理机制 D、人力资源平台需要健康而充满活力,Page 14,（ A ）,星桥经营管理体系与咨询模式,中国首批 国际注册管理咨询师 张 无 咎,体制健全、法人治理结构合理,2007 年 05 月 29 日,Page 15,A、体制健全、法人治理结

5、构合理 B、愿景 / 经营战略 稳妥有效落地 C、建立自我完善的运行管理机制 D、人力资源平台需要健康而充满活力,企业走向百年应当解决的共性问题,Page 16,（ B ）,星桥经营管理体系与咨询模式,中国首批 国际注册管理咨询师 张 无 咎,愿景 / 经营战略 如何有效落地,2007 年 05 月 29 日,Page 17,愿景 / 经营战略 如何有效落地, 愿景战略管理 确保 “方向明确-目标具体-决策科学 ”，办正确的事, 长、中、短期目标有机结合-明确-具体，竞争战略稳妥落地 科学调整-及时应变 三个月一个周期的日常竞争战略管理（规计划目标的滚动细化与调整） 竞争情报与生产经营“问题信

6、息”完整、及时、准确、有效,Page 18,企业走向百年应当解决的共性问题,A、体制健全、法人治理结构合理 B、愿景 / 经营战略 稳妥有效落地 C、建立自我完善的运行管理机制 D、人力资源平台需要健康而充满活力,Page 19,（ C ）,星桥经营管理体系与咨询模式,中国首批 国际注册管理咨询师 张 无 咎,建立自我完善的运行管理机制,2007 年 05 月 29 日,Page 20,建立自我完善的运行管理机制, 运行管理机制 应具备“问题监控-闭环问责-考评落实-优化传承-文化适配”等自我完善的机能,一个打算从优秀走向卓越的企业，必须重点完善与突出如下 五大 运行管理环节：, 问题反馈（及

7、时-完整-充分）。在落实计划目标的执行过程中，所有偏离标准和既定目标的生产经营“问题”信息，都必须能够在第一时间反馈（及时性），确保真实、准确、不走样（完整性），并立即传递、反馈到所有应当知晓的部门与人员（充分性），以便有效解决、考评与调整纠偏。 闭环问责。建立起明确、合理的责任体系，科学划分 决策-管理-执行的责任界限，有着严谨的相互制衡机制，形成周密的闭环 “问责”，切实保证：无论例内、例外事项，只要有影响既定目标实现的问题发生，就肯定会有人/部门承担责任、并负责去解决，不扯皮、不推诿，确保企业的主营业务流程高效、经济地运转。, 1,Page 21,建立自我完善的运行管理机制, 考评激励落

8、实。要建立起一套科学、合理的考核评价体系与严谨、适度的正负向（奖罚）激励体系，确保有效促进中长期战略及短期经营目标的实现；并能够在考评后真正严格、且公认“比较合理”地落实、兑现。 优化与传承。这里包含两层含义：一是 “标准” 的优化，指的是各个层面的执行作业标准（不仅包括通行意义上的一线作业，还包括决策作业、管理作业和职能作业等）要明确、具体、科学、规范，并不断优化，这是指的“标准制定”环节；二是 “执行” 的到位与传承，指的是岗位操作者如何尽快达标（同样也包括决策岗、管理岗和职能岗等操作者），同时已经达标的（尤其是优秀的）岗位操作者，如何在企业发展所需要的时间内选好接班人，并把这种合格的操作

9、能力与水平，有效地传承给继任者/接班人/徒弟/学生，这里则指的是“标准执行”环节。 两方面的优化与传承，最终则是为了逐步做到 “把科学的标准与规范执行到极致” ，从而全面提升企业素质与效益。, 2,Page 22,建立自我完善的运行管理机制, 文化适配。 这里强调的是与企业发展阶段相适配的企业文化的调整与再造机制，需要特别指出的是，这种转变与调整往往是非常非常困难的（乃至大大超出了很多人的想象），许多情况下，甚至不得不采取“壮士断腕”、“忍痛割爱”、淘汰“换血”的举措。例如真正的现代企业是绝对不允许客户资源 “私人化” 的，但我们的不少企业却做不到这点，有些业绩非常优秀的营销人员坚决抵制将自己

10、掌控的客户资源完全“公开化”、“企业化”。发达国家成熟的CRM（客户关系管理）软件，之所以引入我国后，在很多企业根本推行不下去，最根本的原因，除去利益分配的科学性问题（这的确是一个现实问题）外，还有一个重要的“文化理念不相合”的问题！而如果一个优秀的企业，要想保持不断腾飞的态势，就不能姑息迁就、必须主动去适应这种变化的客观要求，就必须去面对上述列举的类似棘手问题的解决（但同时还不可鲁莽行事、危及企业利益）！而从长远看，一个优秀企业对这个问题的解决，显然不应“临时抱佛脚”，不能草率行事，必须系统考虑，既要从前端的“人才招聘把关”入手，又要从后端的“人员退出机制”做好准备，同时还必须考虑如何对绝大

11、多数的现有人员进行耐心细致的文化统一与转变工作，防患于未然。, 3,Page 23,企业走向百年应当解决的共性问题,A、体制健全、法人治理结构合理 B、愿景 / 经营战略 稳妥有效落地 C、建立自我完善的运行管理机制 D、人力资源平台需要健康而充满活力,Page 24,（ D ）,星桥经营管理体系与咨询模式,中国首批 国际注册管理咨询师 张 无 咎,人力资源平台需要健康而充满活力,2007 年 05 月 29 日,Page 25,人力资源平台需要健康而充满活力, 劳产率高：岗-职匹配经济高效、人员结构科学合理 员工满意度高：岗-职标准、薪酬激励、绩效考评、职业发展等明确、科学、合理，“蹦一蹦够

12、得着”、有奔头 流动性合理：想要的人能来、想留的留得住、该走的走得了 再造培训机制：“不用扬鞭自奋蹄”，变“要我学”为“我要学”，培训及时有效、针对性强 发展通道宽广：多通道职业发展机遇平等、标准明确、投入-产出合理，个人志愿有机融入企业需求，具有公平竞争平台，人尽其才、心情舒畅,健康而充满活力的人力资源平台，应至少具备如下五大特点和机制：,Page 26,升华精益管理-打造百年企业 研讨提纲-I,Page 27,“精益化打造”是企业走向百年的不二选择,但：人才的“正态分布”（之无奈） 则无疑制约着企业百年目标的顺利实现,Page 28,精益化升华所面临的严峻挑战,观念掣肘,素质瓶颈,执行力差

13、,精益管理面临挑战,相信“锦上添花”，不信“雪中送炭”,人员素质普遍较低，如何作出奇迹,岗职混淆，三层次作业标准不清,“换人”常常越换越不行！空降兵难以奏效-TCL吴士宏/-北大方正李汉生,张冠李戴,与企业发展阶段不符；甚而-伪科学肆虐,给决策者瞎马骑 / 忽略不同发展阶段的对策区别 / 扁平化的误区,Page 29,企业发展各阶段的管理特点,Page 30,经 验 管 理,制 度 管 理,文 化 管 理,人 治,法 治,无 为 而 治,+网络化才可能实现组织 机构的 真正扁平化 ！,作坊式生产,机械化生产,新经济时代,管理模式与企业性质、经营特点、员工的素质和文化类型密切相关,进行科学的 企

14、业文化管理 是使企业达到“无为而治” 境地的有效手段！,管理模式的适应对象,无为而治-原指“自己无所作为即使天下得到治理”,现泛指“以德化民”,Page 31,手工作业式单件生产,现代化大生产,（JIT）,精益生产,敏捷制造,社会发展与企业生产管理方式的变革,Page 32,敏捷制造的目的和任务,通过建立在信息技术基础之上 集成化的供应链的系统管理 将三要素（柔性技术/知识员工/灵活管理）有机集成在一起 对迅速改变的市场需求和市场时机作出快速响应。,现代生产管理方式对管理的客观内在要求,Page 33,三要素,柔 性 生 产 制 造 技 术,知 识 型 技 术 员 工,高 度 有 效 的 灵

15、活 管 理,敏捷制造的成功三要素,Page 34,升华精益管理-打造百年企业 研讨提纲-II,Page 35,升华精益管理-打造百年企业 研讨提纲-II,Page 36,星桥的“价值链”理论图示,Page 37,“一线”主营业务是企业最基本的核心业务,主营业务各项内容之间有着明确的优先级差别与严格的制约关系,所有职能岗位与管理岗位，都必须紧紧着眼于主价值链的高效运转,Page 38,升华精益管理-打造百年企业 研讨提纲-II,Page 39,“4+1” 项服务支持到位，“一线”就能干好！,Page 40,升华精益管理-打造百年企业 研讨提纲-II,Page 41,开展企业日常经营活动的五大基础

16、前提,Page 42,升华精益管理-打造百年企业 研讨提纲-III,Page 43,升华精益管理-打造百年企业 研讨提纲-III,Page 44,Page 45,什么样的企业需要战略,愿景与战略的区别及其目的,愿景 / 战略管理常见的问题,愿景、战略如何“落地”/ “软着陆”,战略管理在企业中的位置,Page 46,小型企业下“跳”棋,中型企业下“象”棋,大型企业下“围”棋,不同类型的 企业、不同的 经营关注要点 和制胜法宝,生存问题最重要！不求全，以抓住机会为主！绝不背上沉重的管理人员包袱。,已经有了稳定的经营领域和相对确定的竞争对手！管理水平最重要、功能需齐全！,占有“先手”最重要！重在对

17、市场和产业制高点的竞争！,在行业中欲领先制胜企业的必然选择！,必须关注战略问题！,不同类型的企业，不同的制胜法宝,Page 47,应当开始关注战略问题！,计算机技术,信息处理,从无序状态到有序管理 建章建制、 科学管理,从有序管理到结果控制 结果控制、重点管理有成效,从结果控制到过程控制 过程控制、 保证体系发挥作用,从过程控制到高度延伸（无为而治） 二次创业、 从优秀到卓越 流程高度优化，扁平化管理,经营业绩,企业发展阶段,创业期,成长期,成熟期,衰退期,解决生存问题 寻找商机 抓住机遇 用好能人,卓越期,走向成熟的企业（无论大小），必须关注战略,Page 48,愿景/战略管理在企业生产经营

18、活动中的位置与作用,Page 49,愿景/战略管理在于解决企业 “办正确的事”,Page 50,质疑通行的 “核心竞争力” 定义,核心竞争能力的特点,经 营 环 境,独 一 无 二,产品无替代物,难 以 模 仿,Page 51,星桥诠释：企业核心竞争能力-25字诀,核心竞争力关键在应变！不同时期、不同竞争状况，内涵会不同 “变迁”的根本原则是“效益” “占先”的目的是当“先锋”、不做“先驱”；是相对于竞争对手的变化和速度而言。,Page 52,Page 53,企业的战略管理已经逐渐成为一种“时髦”的话题、并被一些先驱者付诸实施。 然而，事实表明：战略管理的有效性及其真正的成功应用，其实比例很小

19、！ 原因何在？ 问题困惑了诸多人士！ 日益激烈的竞争环境，给企业的经营者越来越大的压力，从而使得经营管理的难度越来越大！我们不可能要求企业的经营者100%成功，但客观上又要求经营者必须尽量减少失误（否则无法存活下去），这就在客观上要求企业的运行管理机制能够具备一种“弹性”较强的应变能力，同时也需要一种能够支持科学决策的信息化平台和先进的管理手段，及时为企业经营决策者提供最有效的服务！,战略管理实践的挑战,Page 54,这是一个现实的具有共性的问题，历来普遍解决得不够理想，根本的原因在于通行的战略管理模式与方法尚不够完善，存在着某些先天的缺陷与不足。其中： 1、如何定目标？围绕什么定目标？如何

20、解决“若无远虑，必有近忧”与“远期定标，难免存在偏差”的矛盾问题，以适应日趋激烈多变的现代竞争环境？ 2、从什么方面去确定影响愿景/战略目标实现的问题？按照什么思路去考虑对策？（重点解决如何从客户、合作伙伴、内部员工三大方面分别去分析、衡量、判定）,如何解决“虚实结合、远近结合”，完成战略目标的真正“落地”问题,Page 55,3、如何评估问题？如何评估对策与保障措施的重要性和科学性、可行性？如何进行细化，并最终将长远目标与企业的日常生产经营活动紧密结合起来？ 等等问题，必须很好地给予正视和解决！ 而要解决好上述问题，只能对传统的做法进行完善与改造。而我们自2001年吸收、提炼了思科（CISC

21、O）公司开展信息化建设的思路与方法的精髓，对传统的战略管理模式与方法进行融合改造后，推出了“CCE-C”战略管理咨询模式，收到了意想不到的好效果。,Page 56,星 桥 的 CCE- 模 式,Computer,Cisco system,计算机等现代工具但是，若一个人（或一个“职位”） 同时承担二个甚至更多岗位的工作职能时，另外一个非常现实的问题就可能产生了：如何认定该职位在各个流程中的作用？如何评价这个“职位”的价值大小？,“岗位”与“职位”不是一回事（2）,Page 68,管理提升 以业务流程及“岗位”的科学梳理和优化为主线,精细化管理必须遵循“管理”的客观内在规律,目前，多数企业采用通行

22、的管理模式，一般不区分“岗位”和“职位” 的差别；但我们则严格将他们区别开来，并以此规范和再造了流程梳理与优化的对象，科学对待人力资源管理中的岗位说明书和职位说明书，以及推行了基于战略、流程、人员素质、控管模式与企业文化的组织管理方法与咨询模式。 在此基础上，以科学梳理业务流程为主线，贯通战略、组织、人力资源管理等，为企业搭建起一个具有竞争能力的管理基础平台，成为星桥咨询的一个鲜明特色！ 我们依据长期的研究与实践体会：我们所积极倡导与实施的战略流程再造 （客观的）职能确定岗位组织设计职位人力资源管理的思维及咨询顺序，遵循了经济运行的客观规律，避免及解决了以往的通行模式（战略 组织设计（人为的）

23、职能赋予流程设计 ）下诸多难以处理的问题如：职责不清、职能混淆、因人设岗、定编定员缺乏科学依据、职类模糊、定性无据、扯皮推诿、价值难以评估,Page 69,在流程梳理的过程中，我们将要根据对流程的梳理与优化，同时完成 星桥模式岗位说明书中 的“流程”和“职能工作”两大部分内容的编撰,星桥模式的岗位说明书模板主要包括八部分内容：1岗位概要信息、2岗位存在理由、3岗位所涉及的业务流程、4工作关系、5职能模块与工作内容、6主要职责、7主要职权、8任职资格等。同时，还根据不同职类的岗位对“任职资格”的要求不尽相同，共分为六大类模板，以适应各种岗位人员的需求。 而岗位说明书中第3、第5两项内容，则与业务

24、流程的梳理紧密相连，这也是星桥岗位说明书最具特色的内容。我们通常在为企业做流程再造梳理和工作分析的时候，直接就采用了岗位说明书模板，并将第3、第5两部分内容规范地完成。,BS-“岗位说明书” （模式之一）的要点,Page 70,职位说明书图示,Page 71,Page 72,发 现 问 题,受 理 问 题,解 决 问 题,（再）发现新 问 题,企 业 的 日 常 生 产 经 营 活 动,影 响 目 标 实 现 的 问 题,* * * *,* * *,* *,影响生产经营的主要问题,现 状,标 准,问 题,=,监 督 协 调,组 织 实 施,目 标 制 订,评 价 考 核,监督,检查,计划,协调

25、,研究,帮助,考核,“没有问题”的企业不存在！,企业关键在于有无自我完善的运行管理机制,Page 73,企业经营问题的判定与对策原则,Page 74,闭环的考评体系：相互间都“ 考评 ”什么？,Page 75,严谨的目标分解-执行监督-问题纠偏体系,Page 76,Page 77,O 从输出效果 看成绩与问题 （Output ）,L 从管理环节找经验 和原因（Link）,S 从观念、体制与机制 挖根源（System）,S 针对原因和 根源提出改善方案 （Scheme）,精益化管理要注重用科学方法抓主要矛盾,判定、诊断经营管理问题的科学思路,Page 78,科学再造多维管理体系，“共赢”打造百年

26、企业,Page 79,经营前提始于“愿景/战略”，落实于人的招聘与使用,Page 80,星桥的“岗位”与“职位”的价值评估体系图示,Page 81,促进创新的星桥绩效考评指标体系架构,经营效益类指标,财务类KPI,客户满意度指标,* 该类指标系评价业务流程及改善经营管理水平指标,满意度指标,相关过程管理指标,经营者,综合部门,主价值链岗位,股东,合作伙伴,主支持链岗位,过程控制类指标,发展与创新指标,由客户满意,竞争比拼需要,功能 质量 准时交付 利差,VE应用 质量改善 （如吸味的稳定性等） 合同的履约率 成本净利率,1,2,3,4,关系企业未来发展指标,Page 82,岗位职能划分决定了员

27、工的多通道职业发展,Page 83,企 业 各 职 类 “岗 位” 的 主 要 职 能,Page 84,对岗位价值的客观、公正的评估，是实现多通道发展的基础,岗位说明书 的科学编撰,多要素 价值评估的 标准体系,岗位价值评估是多通道发展的基础,岗位价值评估 的 2 项重要的基础工作,1,2,利用 多要素标准 评估，是“还” 岗位价值 以真实的本来面目！,Page 85,以信息技术为基础 供应链的系统管理 柔性技术/知识员工/灵活管理三者的有机结合 对市场需求与时机的快速应变与把握能力 以经营管理决策为导向的信息化建设方法,现代生产管理方式对管理的客观内在要求,Page 86,（ ）,星桥经营管

28、理体系与咨询模式,中国首批 国际注册管理咨询师 张 无 咎,管理咨询与企业的信息化建设,2007 年 05 月 29 日,Page 87,新 经 济 时 代 / 共 赢 的 经 济 / 企 业 实 践 的 经 验 和 支 持 /,咨 询 公 司,一 般 企 业,咨 询 同 行,系统 / 软件提供商,共 同 的 服 务 对 象,网络应用 / MIS 专家,互 补 竞 合,系统、软件提供,紧密型-合作伙伴,实践成/败 的经验和教训,评审,Y,推荐、把关,新经济下管理咨询公司与合作伙伴的关系,Page 88,咨 询 公 司 可 以 提 供 的 服 务 内 容,全面综合诊断,企业可否实施信息化的判定

29、& 培训,配套咨询改善,制订方案；技术把关,全过程的管理推进,1,2,3,4,5,BS视点,咨询公司在企业信息化中的作用,Page 89,Page 90,综合诊断咨询的目的和任务,判定： 成绩（锦上添花）/问题（得病就医）为主？ 愿景/战略有无-是否恰当？“三者”是否动态平衡？管理方面的制约瓶颈在哪里？有无改善可能？,Page 91,企业经营 复杂的 SE！愿景/战略的实现，既要与外部环境相匹配，又离不开可靠的内部支撑保证！ 企业是否具备这些条件？有无瓶颈？若有，瓶颈在哪里？这是我们必须把握的关键，星桥 将通过 战略导向的综合诊断 给予判定。,企业经营是一项复杂的系统工程,Page 92,综合诊断主要工作概要图示,P