产品开发与管理：案例分析

1、新产品开发流程管理案例分析,小组成员,“营养快线”传递新理念,娃哈哈营养快线传递新理念,案例综合分析,公司简介,营养快线的开发背景,创意生成阶段,项目范围确定阶段,原型开发与测试检验阶段,商业化阶段,营养快线赢得骄人业绩,营养快线的当务之急,杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料生产企业，拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产、和销售。在其八大类六十多种品种的产品中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位于全国同类商品头名。娃哈哈秉承“健康你我他，欢乐千万家”的经营理念。始终以“领先、变革、首创”的精神和行业领跑者的行事风范

2、，锐意进取，不断创新，在打造中国饮料第一品牌的事业中取得了令人瞩目的成绩。,公司简介,营养快线的开发背景,娃哈哈的新产品开发战略转向,审视行业环境,分析,分析,娃哈哈的新产品开发战略转向,在2004年之前，严格地说，娃哈哈集团的新产品开发战略主要基于的是“模仿创新”这一模式，推出的大部分新产品也都属于跟进模仿的渐进式产品创新，例如，AD钙奶跟进乐百氏推出的，娃哈哈的茶饮料则是针对康师傅和统一所做出的跟进，还有非常可乐、非常柠檬、非常橙汁。但结果在市场上都反映平平，甚至可以说是以失败收场。,娃哈哈的新产品开发战略转向,单纯的模仿战略在竞争日益激烈、顾客日益挑剔的市场中已经很难再有更大的作为，这促

3、使娃哈哈集团痛定思痛，下决心以科学、系统的新产品开发思想和流程作为支撑，高举新产品研发大旗进一步巩固市场地位，并提高品牌形象。2004年夏决定由营销和研发部门共同组组建一支跨职能团队来开发新产品。根据公司当时的状况以及发展战略，,娃哈哈的新产品开发战略转向,跨职能开发团队制定了新产品所要实现的目标：它必须成为2005年主推的新产品，能满足公司对主力产品的单品最低销售额的要求；它应为公司开发家庭消费和开拓城市市场进行有益的探索；满足公司的产品战略要求，丰富并完善现有的各类产品所形成的产品组合；短时间能被消费者接受，即从年初上市到饮料旺季之前能快速占领市场，等等。新产品开发目标的设定要求开发团队尽

4、快生成有关新产品的创意和构思，而新产品创意的生成则离不开对行业竞争状况和消费者需求的审视。,娃哈哈的新产品开发战略转向分析,模仿创新战略不尽如人意的市场绩效促使娃哈哈决心依靠突破性产品创新打开一片新天地。娃哈哈的新产品开发战略朝着突破性产品创新的转向，决定了营养快线在开发过程中必然会采用一种现代的、顺序式的、系统的产品开发流程体系。战略阶段是具体的新产品开发战术阶段各种活动制定实施之前必须经历的阶段。新产品的战略目标正体现了娃哈哈集团欲意丰富产品目类、完善产品组合，成为饮料市场全方位参与者的战略愿景，以及着眼于企业进一步发展的以开发家庭消费市场和城市市场为路径的竞争战略主线。,审视行业环境,当

5、时，中国饮料市场竞争异常激烈。首先，可口可乐和百事可乐两大巨头为了弥补美国本土市场业绩的滑落均加强了对中国市场的攻势。2004年底，可口可乐公司在中国投资了上亿元打造了一个全方位饮料公司的新战略，并与宝洁公司联合组建了新公司，主攻果汁饮料和茶饮料，以期进一步扩大市场影响力。百事可乐则一边收购贵格，另一边联手都乐，将抗衡可口可乐的战略延伸至中国市场。此外，法国的达能也在中国市场快速进行超强势布局，以求在前两个所主导的碳酸饮料市场之外构筑优。与之产生对比的是，国内饮料业的几大巨头均遭遇了市场颓势。,审视行业环境,在如此白热化的市场竞争中，娃哈哈很难通过在传统的碳酸、果汁以及茶饮料等正面市场展开强硬

6、攻势。实力雄厚的对手的强力挤压也促使娃哈哈不得不另辟蹊径，试图凭借差异化的产品创新在市场缝隙中进一步扩大自己的属地。,审视行业环境分析,产品的创意可以来自对同行业竞争对手缺陷的观察审视，也可以来自对顾客显性的和潜在的需求的关注，创意的生成还可以是出于企业战略层面的需要，自上而下形成的。从营养快线的最初创意生成来看，其是由消费者尚未被满足的需求所驱动的，同时竞争对手的盲区也为产品开发人员进一步完善产品创意指明了方向。,创意生成阶段：核心层次产品的确定,探析消费者潜在需求及分析,对产品创意的初步审视,消费者购买饮料时最重视的因素,探析消费者潜在需求及分析,为了形成初步的新产品创意，跨职能开发团队选

7、择从消费者入手并采用焦点组访谈的定性调研方法，深入挖掘他们的潜在需求。通过调研发现消费者偏好趋向为果汁和牛奶两类产品，然而，很多消费者反映市场上现有的这两类产品的口味似乎都有些单调，这无疑成为新产品开发的一个潜在突破点。 在抓住了这一消费者未被满足的需求的同时以此为突破口展开深入调查。结果发现，我国当时饮料行业的趋势已由功能型转变为一种混合形的果汁。例如，农夫果园。,探析消费者潜在需求及分析,此外，奶和茶的复合，奶和酒的复合，果汁和啤酒的复合等也催生出了许多产品。这些复合型产品饮料不但满足了消费者新鲜好奇的心理，而且更以独特的口感和概念赢得了消费者的青睐。于是，开发人员就创造地想到了新产品的框

8、架牛奶和果汁的复合型饮料。,分析： 产品创意的开发过程中新产品最抽象的形式，牛奶和果汁复合型饮料就是开发人员所预想提供给市场的一个可能的产品设想。,对产品创意的初步审视,不可否认，牛奶是食品，果汁是饮品，这在消费者的心中已经留下了根深蒂固的思维方式。牛奶是在相对固定的时间段和相对固定的地点饮用，是相对理性的消费，并以家庭消费为主；果汁则没有相对固定的饮用时间段和地点，是一种相对即兴、随意的消费，一个人消费为主。如果能把这两者进行有机结合，那么新的复合饮品愧就既可以充当牛奶，又可以充当饮料；既能满足家庭消费需求，有能满足个人消费需求。而且还能在营养和口感上融合两者的优点，并由此或许可以开辟出一个

9、新市场。,项目范围确定阶段：界定产品概念 及主攻市场,目标消费群体定位,产品概念的形成,A,B,目标消费群体定位,在形成了新产品的初步创意后，开发人员需要首先确立新产品的目标市场，从新产品开发战略层面上指导后续的产品开发活动朝着统一而又正确的方向展开。新产品开发战略需要以企业战略为指导，于是综合考虑到娃哈哈集团开发家庭消费市场和城市市场的战略要求，项目团队确立了新产品的目标群体：,目标消费群体定位,一是高校学生和年轻的上班族，因为他们容易接受新事物，需要有充沛的体能和足够的活力来应对学习和工作的挑战，同时又是城市市场中最有影响力的消费群体；二是家里有612岁孩子的家庭，因为市场调查显示，年轻妈

10、妈更乐意多花钱为孩子选择有营养、口味又好的产品。,目标消费群体定位,为了对目标消费群的真实需求进行确认，团队成员们再次深入市场。开发团队在上海市场发现：一些女性白领用报纸或者手帕“遮羞”包住娃哈哈220毫升装的AD钙奶，一边饮用一边匆匆赶去上班，这正说明了在当时的市场中，新产品所瞄准的目标人群缺少一种符合他们身份的饮料。,目标消费群体定位分析,如果说营养快线的牛奶加果汁复合型饮料的最初创意是由顾客的潜在需求和竞争对手的不足所驱动的，那么娃哈哈企业总体战略指导下的新产品开发战略则为最初产品创意向着概念产品的转化指明 了方向，并体现了市场定位这一方面。,产品概念的形成,产品概念逐步清晰,新产品开发

11、团队进一步将新产品的概念确定为新鲜牛奶加入纯正果汁，并特别添加15钟维生素和矿物质的复合型饮料。,分析：概念产品是从消费者利益和使用的角度表达的详细的产品构思。“新鲜牛奶加入纯正果汁，并特别添加15钟维生素和矿物质的复合型饮料”正是一种概念上的模型。概念产品虽然仍是一种抽象的产品形态，但其表述的内容却是具体的，因此更易于新产品开发团队对其进行审查和操作。,对产品概念的测试和评估,为了论证产品概念的可行性，开发人员在项目初期进行了全方位多角度、定性和定量相结合的产品概念测量。首先，新产品给消费者带来的价值、感受与娃哈哈一直以来所创建的“健康、快乐”的品牌内涵完全匹配。因此，产品概念在方向上得到了

12、肯定。接着，开发人员又在大型城市进行了数百人的街头拦截定量调研，对产品概念深入测试。通过标准化定量研究发现：在消费者不知道价格时，他们肯定购买或很可能购买这种新产品的比率达到70%；而在知道价格后，这一比率更是超过了90%。这说明消费者安全能够接受这个复合型新饮品的概念。,原型开发与测试检验阶段产品口味赢得人心,原型开发与测试检验阶段产品口味赢得人心,原型开发与测试检验阶段产品口味赢得人心分析,原型开发与测试检验阶段产品口味赢得人心分析,商业化阶段：产品原型摇身变成营养快线,精心打造最终产品,细心划定价格区间,开展宣传攻势,A,B,C,精心打造最终产品,营养快线闪亮登场,产品包装独具匠心,产品

13、规格大做文章,A,B,C,营养快线闪亮登场,在成功研制出产品原型后，项目团队要做的第一件事就是为其取一个适合的名称。“动力源”、“阳光早餐”、“娃哈哈”等，但是这些名称都不能够将产品特点和目标消费群进行有效的匹配。 产品开发项目团队不惜发动全公司职工，集思广益。最后终于有人提出：现在社会节奏快，什么都讲究速度和效率，而新产品具有丰富的钙质、维生素和营养素，轻松喝一瓶就使多种营养一步到位，就好像城市间的新干线那么快捷方便，产品干脆就叫做“营养快线”。营养快线这一名称既新颖又形象，既新鲜又时尚，既有理性的诉求，又有感性的韵味，确实能够精确地表达出产品的特色和内涵。,产品包装独具匠心,项目团队从消费

14、者的角度进行思考，最终富有创意地决定：营养快线使用500毫升的PET（塑料）瓶装。市面上绝大多数的牛奶都使用利乐包装，而很少有乳饮品采用透明塑料瓶进行包装。于是，营养快线这种塑料瓶装乳饮品，一是打破了已有的消费思维方式，让消费者感到新奇；二是方便消费者携带和饮用；三是充分利用了公司目前已有的生产技术和生产线。项目团队在产品包装上实现的突破，不单单是锐意创新，同时也是对资源的有效整合。 分析：为了加速产品开发流程，企业应该积极对研发团队和其他如采购、生产等职能部门进行资源整合。营养快线的包装正是果断地成熟的塑料瓶包装技术，不但免去了开发从未生产过的新包装的努力，加速了开发流程，而且突破思维定式，

15、给消费者带来了新的感官体验。,产品规格大做文章,项目团队专门为三种目标消费群体量身设计了三种不同规格：一升产品考虑到了家庭消费市场；500毫升装产品面向的是都市上班族和高校学生这一消费主体；而280毫升装产品则是专门为儿童设计的特殊品种。从如此全面的考虑再次可以看出，项目团队在新产品开发的整个过程中始终把消费者摆在首要位置。 分析：通过反复的测试、检验和改进而最终制造出的实体产品，实现了新产品的核心概念。在名称、包装和规格等方面确定之后，营养快线实体产品最终形成，该实体产品是进一步营销计划的核心。,细心划定价格区间,全盘考虑制定终端价格,合理设定渠道利润空间,A Group,B Group,全

16、盘考虑制定终端价格,在制定营养快线的价格时，娃哈哈从企业整体产品组合的角度进行了审慎的考虑。综合娃哈哈所有乳类饮品来考虑，“营养快线”产品主要包括1升装产品，终端零售价格每瓶6.80元；500毫升装产品，终端零售价格每瓶3.50元；280毫升装产品，终端零售价格2.50元。然后就是属于乳饮料系列产品“乳娃娃”与“爽歪歪”，终端零售价格在每排45元，平均大约每瓶0.801.00元。,全盘考虑制定终端价格,实际上，“营养快线”的价格区间设计反映了娃哈哈公司的策略具有很强的针对性，回避了同一企业的产品在市场上的“自相残杀”。 分析：在最新一代的新产品开发系统流程中，组合管理的思想贯穿始终，不仅体现在

17、最初阶段对各个新产品项目的取舍或搁置。也体现在后续阶段着眼于企业产品组合全景对某一阶段具体活动及其决策的指导，娃哈哈正是在考虑旗下乳类产品的整体布局的基础上，对营养快线作出了策略性的价格制定决策。,合理设定渠道利润空间,企业在新产品上市前的价格制定还要考虑利益相关者的价格空间，特别是经销商的利润空间。营养快线零售终端每瓶的利润可以达到1.77元，大幅度提升了市场铺货率。 分析：从新产品开发过程中产品形态不断演化的角度来考察，营销计划是产品的最终形态。围绕着实体产品，企业要制定出包括定价、分销渠道和促销等各方面的详尽计划，与顾客形成全方位接触，并在接触过程中向顾客让渡价值，从而获得最终的收益。,

18、开展宣传攻势,2005年上半年，打开电视，营养快线的广告可谓无处不在，一段悦耳的旋律中，是充满诱惑的女声，“纯正果汁，香浓牛奶，15种营养素一步到位”，这样的表达给消费者一个非常直接的卖点诉求。同时娃哈哈“营养快线”与腾讯“QQ幻想”互动合作。营养快线作为一种必需的补血道具被内嵌到游戏中。这是一个创举：玩家在现实世界里喝到产品，在虚拟世界里同样可以买到营养快线这样一种补血道具。,营养快线赢得骄人业绩,在上市的头一个月，营养快线的销售量即突破了50万箱，超过了2004年重点产品“激活”的推广速度；上市四个月内，销售量一举突破了500万箱大关，各地纷纷出现经销商排队等货的火爆场面；2005年全年，

19、营养快线的销售额为8亿元；而2006年1月至7月的销售额已突破15亿元，同比增长300%。无疑，营养快线成为了近年饮料市场上的一匹最大黑马。现在，营养快线已经跻身成为娃哈哈产品家族中的一个单独品类，迅速成为为公司赚取利润的“现金牛”，与纯净水、钙奶、八宝粥、可乐、茶等娃哈哈的老牌产品并驾齐驱。,营养快线的当务之急,“非常可口”之所以始终无法与“可口可乐”和“百事可乐”相抗衡，就是因为国际知名品牌近百年来品牌文化上的积淀是年轻的“非常可乐”在短期内难以企及的。从这个角度审视，营养快线作为娃哈哈旗下下一个独立的子品牌，目前还缺乏品牌文化的建设。尤其是营养快线的独特定位本身就明显与娃哈哈这个品牌一向给人的“平民化”形象不大契合，所以，营养快线如果想要保持先动优势，就必须建立起符合自身特色的品牌文化，从而保证即使被众多竞争对手所模仿，也仍然能够凭借品牌形象和文化积累下来的消费者忠诚持续在目标市场上领跑。,案例综合分析,如果说过去“模仿性创新”战略指导下的研发活动，由于产品生产技术已经成型、市场需求也比较确定，其可以跳过创意生成阶段和商业化阶段的某些活动的话，那么“突