标准企业沙盘模拟对抗讲义

1、企业沙盘模拟对抗,本课程定位,知识宽度,实践性,管理层次,A,B,C,D,E,F,G,H,A点：专-理-低 低层次专家,B点：专-理-高 学术专家,C点：宽-理-低 低层次杂家,D点：宽-理-高 学术权威,E点：专-实-低 低层职能人员,F点：专-实-高 高层职能经理,G点：宽-实-低 小企业经理,H点：宽-实-高 高层经营管理者,时代要求高校的培养目标是具有H点知识结构的人才。,言传性知识,意会性知识,知识立方体,孙子曰“守则不足，攻则有余”,古语曰：“先心敌心以知敌，敌后我意而意我”,课程内容安排,二,三,四,五,六,组织准备工作,模拟企业概况,课程介绍,企业运营规则介绍,第0年模拟训练,

2、总结分析评价（课后进行）,沙盘的由来 ！,沙盘实战模拟训练课程源自军事上高级将领作战前的沙盘模拟推演。战争沙盘模拟推演跨越了通过实兵军演检验的巨大成本障碍和时空限制，在重大战争战役中得到普遍运用，其实演效果尤其在“二战”中发挥到了极致。,一、课程介绍-,沙盘模拟培训的优点!,沙盘模拟培训特有的互动性、趣味性、竞争性特点，能够最大限度的调动学员的学习兴趣，使学员在培训中处于高度兴奋状态，充分 运用听、说、学、做、改等一系列学习手段，开启一切可以调动的感官功能，对所学内容形成深度记忆，并能够将学到的管理思路和方法在实际工作中很快实践与运用。在沙盘模拟培训中学员得到的不再是空洞乏味的概念、理论，而是

3、极其宝贵的实践经验和深层次的领会与感悟。,一、课程介绍-,沙盘模拟培训在国内外的现状,沙盘模拟训练课程是从上世纪五十年代由军事沙盘推演演化而成，是欧、美工商管理硕士的核心课程之一。欧、美、日等发达国家的众多大中型企业将其作为中高层的常设必修课程，目前，沙盘模拟培训已风靡全球，成为世界500强企业中高层管理人员经营管理能力培训的首选课程。接受过沙盘模拟训练的中国优秀企业也已超过7000家；北大、清华、浙大、人大、上海交大等18所高等院校相继将系列沙盘模拟培训课程纳入其MBA、EMBA及中高层经理在职培训的教学之中。,一、课程介绍-,企业模拟沙盘培训效果,对企业决策者:提高决策者的战略思考能力、决

4、策能力，提升决策者对企业各部门运做的掌控能力，提高企业经营的整体效率。 对职业经理人: 通过沙盘模拟培训的实际演练，深刻认识企业运行的竞争态势，使原有的理论知识与管理实践更好的融汇贯通，对今后的经营管理有重要的指导意义。 对部门经理：打破部门界限，树立全局意识。充分认识企业经营的本质，对企业整体经营状况形成完整的认识，学会从高层管理者和决策者角度思考问题，增进部门间沟通与合作。 对一般员工：身临其境运做企业，体会市场竞争的精彩与残酷，训练员工专向技能，提高工作效率，提升员工素质，增强团队意识和企业凝聚力。,一、课程介绍-,企业沙盘模拟对抗课程特点:,体验：在快乐中学习，体验本身就是一种价值。

5、认识：在参与中学习，由转变认知模式到转变态度，直至改善行为。 反思：在错误中学习，发现优势和不足，调整方向和速度。 应用：练中学，学后用，学员对培训内容具有很好的“长期保存效果”。 与传统的学历教育、理论讲授、互动游戏、案例分析、电脑模拟等培训方式截然不同，沙盘模拟训练运用形象直观的沙盘教具，融入市场变数，全真模拟企业运营过程，集角色扮演，自创案例，讲师点评于一体，培养学员在变化多端的经营环境里，如何面对众多竞争对手，正确制定企业的决策，及时修正错误达到企业战略目标的能力。 沙盘模拟所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他课堂教学形式难以比拟的。,您可以选择六年的时间去摸索,也可以选择二天

6、的时间来体验!,一、课程介绍-,1亿元的资产， 您和9个伙伴组成的模拟企业 面对的是： 一个5亿的市场， 6个区域市场， 9个竞争对手企业， 6年的时间,每一个团队任务,一、课程介绍-,盘模拟关键流程,公司的组建 公司目标和使命 明确的角色分工 总经理： 财务部经理： 生产部经理： 销售部经理： 研发部经理： 由总经理宣讲公司使命,第一步 组建模拟公司,一、课程介绍-,找出对公司生存、发展前景具有较大影响的潜在因素。 发现环境中蕴藏着的有利机会和主要威胁。,第二步 经营环境分析,盘模拟关键流程,一、课程介绍-,各公司总经理组织召开经营会议，根据自己对未来市场预测和市场调研，本着长期价值最大化的

7、原则，制定、调整竞争战略，战略内容包括：公司战略（大战略框架），投资战略，新市场进入战略，竞争举措。,第三步 召开经营会议,盘模拟关键流程,一、课程介绍-,依据公司战略安排，作出本期经营决策，制定各项营销目标和市场开发计划。,第四步 制定竞争策略,一、课程介绍-,各职能部门经理通过对经营的实质性参与，加深对经营的理解，树立起为未来负责的发展观，重新构建经营思路，使管理有效性得到提高。,第五步 职能经理发言,盘模拟关键流程,一、课程介绍-,通过密集的团队沟通，充分体验交流，系统了解内部价值链的关系，打破狭隘的部门分割，增强全局意识。深刻体验建设积极向上的团队文化的重要性。,第六步 部门沟通交流,

8、盘模拟关键流程,一、课程介绍-,自己动手填报销售报表，盘点经营业绩，进行数据分析，通过数字化管理，提高经营的科学性和准确性，理解经营结果和经营行为的逻辑关系。,第七步 年度财务结算,盘模拟关键流程,一、课程介绍-,总经理进行工作述职，认真反思本期各个经营环节的管理工作和策略安排，以及团队协作和计划执行的情况。总结经验，吸取教训，改进经营模式，提高对市场竞争的把握和对公司系统运营的认识。,第八步 经营业绩汇报,盘模拟关键流程,一、课程介绍-,根据各公司期末经营状况，讲师对各公司经营中的成败因素深入剖析，提出指导性的改进意见，并针对本期存在的共性问题，进行高屋建瓴的案例分析与讲解，使以往存在的经营

9、误区得以暴露，经营思路得到梳理与更新，提高了洞察市场、分析市场和实际的营销能力。,第九步 讲师分析点评,盘模拟关键流程,一、课程介绍-,该模拟课程的基础背景设定为一家已经经营若干年的生产型企业，此课程将把参加训练的学员分成6组，每组5-7人，每组各代表不同的一个虚拟公司公司，在这个训练中，每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位（CEO、CFO、市场总监、生产总监等）。六个公司是同行业中的竞争对手。他们从先前的管理团队中接手企业，在面对来自其它企业（其它学员小组）的激烈竞争中，将企业向前推进、发展了。在这个课程中，学员们必须做出众多的决策。例如新产品的开发、生产设施的改造、新市场中销售潜能的开

10、发等等。每个独立的决策似乎容易做出，然而当它们综合在一起时，许多不同的选择方案自然产生。,课程简介,一、课程介绍-,整体战略方面 评估内部资源与外部环境，制定长、中短期策略 预测市场趋势、调整既定战略 产品研发方面 产品研发决策 必要时做出修改研发计划，甚至中断项目决定 生产方面 选择获取生产能力的方式（购买或租赁） 设备更新与生产线改良 全盘生产流程调度决策；匹配市场需求、交货期和数量及设备产能 库存管理及产销配合 必要时选择清偿生产能力的方式,课程内容,一、课程介绍-,市场营销与销售方面 市场开发决策 新产品开发、产品组合与市场定位决策 模拟在市场中短兵相接的竞标过程 刺探同行敌情，抢攻市

11、场 建立并维护市场地位、必要时做退出市场决策 财务方面 制定投资计划，评估应收账款金额与回收期 预估长、短期资金需求，寻求资金来源 掌握资金来源与用途，妥善控制成本 洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金,课程内容,一、课程介绍-,分析财务报表、掌握报表重点与数据含义 运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策 如何以有限资金转亏为盈、创造高利润 编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益 团队协作与沟通方面 实地学习如何在立场不同的个部门间沟通协调 培养不同部门人员的共同价值观与经营理念 建立以整体利益为导向的组织,课程内容,一、课程介绍-,二、模拟企业概况,公司发展与股东期望,三、组织准备工作,人

12、员分组与组织定位 小组成员 CEO首席执行官Chief Executive Officer (组长) CFO首席财务官Chief Finance Officer (制表人) CMO市场总监Chief Marketing Officer (竟单人) COO首席运营官Chief Operation Officer (生产管理) CIO首席信息官Chief Information Officer(必设) CHO首席人力资源官Chief Humanresource Officer (可不设) CTO首席技术官Chief Technology Officer (可不设) CGO首席沟通官Chief Gr

13、oup Officer (可不设) 助理/出纳(必设),三、组织准备工作,人员分组与组织定位 小组成员关系,四、企业运营规则介绍,（一）职能定位及座位安排,（二）初始状态设定,（三）企业运营规则,（一）组织职能定位及座位安排,CMO,CEO,COO,CIO,CFO,（二）初始状态设定,资 金,R4,R1,R3,R2,原料(供应商),原料订单,P1,产品/在制品,P2,P3,P4,借款,（二）初始状态设定一生产中心,厂房32M,设备价值10M,P1产成品8M(4个),P1 产 品,P1 产 品,P1 产 品,P1 产 品,P1在制品8M(4个),（二）初始状态设定一物流中心,R1原料4M(4个)

14、,R1订单 (2个),（二）初始状态设定一财务中心,长期贷款40M,现金20M,应收账款18M,利润表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,企业目前的财务状况及经营成果,（二）初始状态设定一报表,（二）初始状态设定一营销与规划中心,已取得P1生产资格,已拥有本地市场,第一年,第二年,第三年,第四年,下一年可进入该市场,（三）企业运营规则,1、市场划分与市场准入,企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场。,（三）企业运营规则,2、销售会议与订单争取,每年初各企业的销售经理与客户见面并召开销售会议，根据市场地位、产品广告投入、市场广告投入和市场需求及竞争态势，按顺序选择订单。,

15、第一年以投入广告最多的企业先挑选定单，若有多家企业的广告投入相同，先调解否则通过招标方式选择订单。,以后各年由上年在该市场的订单价值决定市场领导者，并由其最先选择任意（P1-P4）产品的订单；其他企业则按在该市场的广告投入量的多少，依次选择订单；,第一年只能在此填入广告数，由CMO拿着相应的代金币进行竟单,注意： 各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到订单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的企业，一定占据优势。,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,2,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,5,P4,产品,广

16、告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,1,P4,第一年,-C,组（本地）,第一年,-A,组（本地）,第一年,-B,组（本地）,3、市场竟单实际操作（以P为例）,32,+ 17,23,18,3,4,+ 2,2,（三）企业运营规则,注意： 各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到订单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的企业，一定占据优势。,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,P4,

17、1,第五年,-C,组（本地）,1,第五年,-A,组（本地）,1,第五年,-B,组（本地）,3、市场竟单实际操作（以P3为例）,32,+ 17,23,18,3,4,+ 2,2,（三）企业运营规则,B组为市场领导者,(三)企业运营规则,4、厂房购买、租赁与出售,年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧。,5、生产线购买、转产与维护、出售,所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。,转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付 一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品标识；,购买：投资新生产线时按安装

18、周期平均支付投资，全部投资到位的下一个季度领取产品标识，开始生产；,(三)企业运营规则,维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费； 出售：出售生产线时，将售价从“设备价值中”中放入“现金” 折旧：大约为33%。从模板的底部取出相应数额放在“折旧”处, 采用余额递减法。当设备的价值将至少于3M时，每年折旧以 1M计。,出售：出售生产线时，将生产线交给老师，将售价从“设备价值中”中放入“现金”,现金,设 备 价 值,现金,从老师处拿到要购买的生产线（以全自动为例） 条件：价值（百万） 建设期 四期（季度） （实际是一周年） 每期（百万）,投资期满将生产线翻过来，即可使用,第一季度,第二

19、季度,第三季度,第四季度,设 备 价 值,6、产品生产与原材料采购,采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款。,用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单位置上，订购必须提前一个季度订货；,生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产线生产产品的加工费均为1M。 各线不能同时生产两个产品,(三)企业运营规则,原料入库,下原料定单,这些彩币是到老师处由蓝币兑换来的,上线生产操作示例,上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”,原材料在生产线上无产品时才能上线生产，一条生产线同一时间只能生产一个产品。,（三）企业运营规则,下面（以P2和P1为例）,现金,进行

20、新的生产,7、产品研发,(三)企业运营规则,P2研发,P3研发,P4研发,8、市场开发和ISO认证,市场开发：市场开发投资按年度支付，允许同时开发多个市场，但每个市场每年最多投资为1M，不允许加速投资，但允许中断。市场开发完成后持开发费用到指导教师处领取市场准入证，之后才允许进入该市场竞单。,ISO认证：两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取ISO资格证。,研发投资与认证投资计入当年综合费用。,(三)企业运营规则,ISO9000 资格,ISO14000 资格,本地市场 准入,区域市场 准入,国内市场 准入,亚洲市场 准入,国际市场 准入,9、融资贷款与资金贴现,长期贷款最长期限为5年

21、，短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息。,长期贷款每年需还利息，短期贷款到期时还本付息,(三)企业运营规则,贷款只能是20的倍数。,20,20,每季度移动一格,每年移动一格,贴现,资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是7的倍数, 不论应收款期限长短，拿出每7M需交1M的贴现费。,9、融资贷款与资金贴现,(三)企业运营规则,P1 产 品,P1 产 品,P1 产 品,P1 产 品,初始盘面总布局,厂房32M,设备价值10M,P1产成品8M(4个),P1在制品8M(4个),R1原料4M(4个),R1订单 (2个),长期贷款40M,现金20M,应收账款18M,10、综合费用与折旧、税金,综合费用：行政管理费、市场开拓、产品研发、 ISO认证、广告费、,生产线转产、设备维