机械制造业信息化的历程与探讨

1、机械制造业信息化的历程与探讨北京机械工业自动化研究所 ERP首席专家蒋明炜 1机械制造企业是信息化的领跑者机械制造业是为国民经济、国家安全提供装备，为人民物质文化生活提供丰富产品的制造业。它在国民经济中无论GDP所占的比例还是对其他产业的感应系数都是很大的。机械制造业是国民经济持续发展的基础，是工业化、现代化建设的发动机和动力源，是在国际竞争中取胜的法宝，是技术进步的主要舞台，是提高人均收入的财源，是国家安全的保障，是发展现代文明的物质基础。没有先进的机械制造业不断、持续地武装和提升各产业部门的装备和生产运行水平，实现对环境友好的可持续发展就谈不上什么现代化。所以人们对机械制造业的关注是不言而

2、喻的。机械制造业是信息技术应用的领跑者、急先锋，信息技术在机械制造业中得到了最完整、最完美的体现：1.1 数字化设计技术。计算机辅助设计CAD，计算机辅助制造CAM，计算机辅助工程CAE，计算机辅助工艺设计CAPP，产品数据管理PDM。这些技术源于机械制造，同时也是应用最充分、最完整的产业。1.2 数字化产品技术。现代信息技术融入机械产品，例如数字传感器、单片机、微处理器、PLC、NC、数字通信接口在机电产品中的应用，能够大大提高产品的机电一体化、数字化、智能化和网络化的程度。1.3 数字化制造技术。应用数字化技术实现生产制造过程的自动化和信息化。例如数控加工，柔性制造单元，物流搬运和存储的自

3、动化，检测自动化等。1.4 数字化管理技术。机械制造业是典型的离散制造业，由于产品机构复杂，制造工艺过程长，产品及物料品种规格多，管理困难而复杂，因此也是信息技术应用的发源地，ERP，CRM，SRM，BI，EC，OA无一不是在机械制造业得到最广泛的应用。 2. MRPII的发源地 十年文革，中国与世界隔离已经很久，1976年“四人班”垮台，1978年党的十一届三中全会召开，中国开始了改革开放的历史航程。就在这时机械工业部批准沈阳鼓风机厂从意大利引进大型鼓风机的设计技术和从IBM公司以94万美元的价格引进 370138大型机，同时引进了IBM的MRPII软件COPICS。作为技术归口单位的机械部

4、北京机械工业自动化研究所，参与了整个项目的考察、培训和消化。从IBM公司带回来了COPICS的八本黑皮书，这就是著名的“黑八本”， 这是中国第一部MRPII的启蒙教材。很多后来名声在外的管理专家陆续从这里走出，包括他们的学生。紧接着沈阳第一机床厂获得了联合国发展署120万玛克的资助项目，从前西德引进了INTEPS这个欧洲的MRPII软件，自动化所参加了项目的调研和实施，该项目获得成功应用并获得机械部科技进步奖。 通过上述两个项目的学习和实践，1982年机械部北京机械工业自动化研究所承担了四川宁江机床厂计算机辅助企业管理信息系统项目NJ-CAPMS。项目开发持续了四年，各个系统陆续成功运行，19

5、87年该项目通过机械部验收鉴定，获得了机械部科技进步一等奖，国家科委科技进步二等奖。这就是中国第一个国产MRPII软件CAPMS。该系统包括了除财务以外的MRPII全部系统，还有标准MRPII没有的具有各种算法的市场预测子系统；用线性规划进行最佳产品组合的系统，有限资源环境下的作业排序系统。从此自动化所软件中心步入了机械制造业信息化的长征路至今27年。所以我们说中国MRPII的发源地在机械制造业。3. 风雨兼程的长征路 机械制造业管理信息化之路是一条艰辛、曲折和漫长的道路。第一，几十年计划经济体制下的一整套管理思想、方法、制度与先进管理方法和手段的矛盾；第二，八十年代以前的世界计算机技术缺乏标

6、准，IBM，DEC，CDC，HP，王安。各家的计算机都是自己专用的操作系统、数据库、开发语言，在甲机型上开发的软件不能在乙机型上运行。而软件开发商又没有能力控制用户对机器的选择，因此我们要在不同机型上开发系统。其工作量和辛苦就可想而之了。最早国外的MRPII软件都是几家计算机公司代理的， DEC公司代理ASK的MANMAN；CDC公司代理的加拿大Inforpower公司的 I-Manufacturing国产MRPII软件公司建立的先后顺序大体应该是机械部自动化所软件中心、上海启明，开思软件，外国软件公司亲自登陆中国大陆的先后顺序大约是EMS，JDE，Symix，Mapics.如果要对中国MRP

7、II/ERP软件产业发展做一个总结的话，20世纪80年代是培育期；90年代是发展期；21世纪第一个10年是成熟期。4. 迟到的答辩早在八十年代中期，当时电子工业部召开了一个制造业信息化的研讨会，本人在会上发表了一篇文章，谈制造业信息化的问题。鄙人针对当时中国企业的管理的现状和当时国外MRPII软件的管理思想和技术状况，提出“国外MRPII软件三分之一可用，三分之一修改后可用，三分之一不可用”的观点，这个观点被领导采纳了，引起了广泛的关注，遭到了所有外国MRPII软件供应商和代理商的强烈谴责，这就是后来人们把它升华为“蒋明炜三个三分之一的学说”，每次外商MRPII产品发布会、研讨会，我都成为批判

8、对象。什么“三个三分之一的学说可以休已”，“闭关守旧的代表”二十年过去了，至今这种批评还没有停止。在另一个反面，人们还在把“三个三分之一”的观点作为用户自行开发庞大ERP软件的根据，他们说“蒋老师说了，国外软件不好用”为此我在这里必须阐明我提出这个论点的历史背景和我现在的看法。早在八十年代中期，中国企业刚刚从计划经济的桎梏中解放出来，市场经济远没有建立，对国营企业的指令性计划仍占主流，物资短缺的情况十分严重，企业物资采购仍然依靠一年两次的订货会议，人们称它为“骡马大会”，国家为企业分配采购指标。在短缺经济的年代里，供应商是上帝，客户是“孙子”，谁能买到材料就是本事。所以那时我们的MRP只能编制

9、自制件的计划和外购件的投产计划，根本不能编制采购计划，更不要说准时生产了。在那个年代主要产品生产仍是国家指令性计划，价格也是国家规定的，那时企业没有销售部门，而是计划部，所以销售管理也是在八十年代后期才有了需求。那时中国的财务管理也远没有像今天这样规范，一部分企业采用借贷记帐，另一部分企业使用增减记帐，主要财务报表也没有象今天这样与国际标准接轨。所以那时国外标准MRPII软件在中国应用确实存在需求不匹配的问题。在技术层面，八十年代中期由计算机公司代理的国外MRPII软件基本没有汉化，COPICS，INTEPS，I-Manufacturing。中国用户是自己进行汉化的，在早期中国双字节终端没有问

10、世之前，这些外国软件根本就没有办法汉化，为了让普通管理人员看懂，他们将英文屏幕和报表改成汉语拼音。“三个三分之一”的观点正是在这样的历史条件下提出来的。至今我仍然认为在当时的历史条件下这个论点是正确的。二十年过去了，中国发生了翻天覆地的变化，中国从计划经济转变为市场经济，从短缺经济变成为过剩经济，从卖方市场变为买方市场，中国的会计制度也基本与国际接轨了。在技术层面，大多数外国软件都做了较好的汉化，进行了一些国情化的开发，所以我认为现在国外主流的ERP产品在国内是可用的。但是我认为无论国外国内ERP软件国情化的问题仍然存在，只是程度的不同，过去多现在少了。另外客户化这个问题是普遍存在的，国外软件

11、在它的生产国使用也存 在客户化的问题，管理是一门科学同时它是一门艺术，尽管你的ERP包括了若干科学的业务流程，但它也不是放之四海皆准的真理。行业不同，管理者的思想方法不同，针对某个具体客户的特殊需求是存在客户化的。我不同意“我们产品是经过发达国家应用证明的，要与国际接轨，一切都要按照软件来实施”，客户提出的需求软件里没有，“我给你来一个BPR”。这就存在到底是BPR在先还是软件在先，软件具有什么功能和流程，BRP就按此设计，这不是正确的态度。另一个反面就是“三个三分之一”的论点被用于企业自行开发ERP产品的依据。我认为这也是不可取的。ERP发展到今天已有30年的历史，它已形成了近似标准（MRP

12、II有标准）。在长期的实践过程中，吸收了大量客户的先进的管理思想、方法和流程。它已形成一个专门的技术。系统的复杂性，开发的难度，工作量之大，专业知识之广泛都不是企业少数人可以完成的。其结果往往是开发一套基于手工作业的系统，这样的系统实施容易，企业信息化了，但管理没有得到根本改善。另外信息技术日新月异，今天主机/终端，明天客户/服务器，后天浏览器/服务器，今天FORTRAN，COBOL，明天JAVA。新技术层出不穷，你今天开发的系统过不了几年就落后了。所以在专业化分工越来越细，管理技术，信息技术飞速发展的今天，用户自行开发系统是不明智的。好了，这就算给批判和利用“三个三分之一”论点的朋友们一个迟

13、到的答辩吧！得罪之处就请原谅了。5. 机械制造企业管理信息化的难点 制造业信息化的难点有共性也有个性。共性就是大家经常谈的：领导的意识和决心，克服传统的管理思想和管理习惯，管理规范、管理流程不完善，或执行力不到位。等。我这里要说的是针对机械制造业个性的难点。5.1 中国机械制造业的管理是最复杂的。机械制造业由于物料品种规格多，多数企业属于多品种小批量，按定单装配，按定单制造，生产不连续，生产制造过程复杂。中国机械制造业与国外发达国家相比仍然是大而全，小而全的生产组织模式，专业化分工没有像国外那样细，企业内部的管理相对国外要复杂。所以中国机械制造业的管理是最复杂的。 5.2 生产计划控制模式复杂

14、、多样机械制造企业随着生产过程的组织方式和生产批量的不同，分为单件生产、多品种小批量生产和大批量流水生产几种生产类型。管理的需求随生产类型不同而不同。例如：对于单件生产企业除标准MRPII以外需增加网络计划（项目管理），关键资源排序，配置控制，产品报价，作业排序。CRM就显得不十分重要；对于多品种小批量生产企业，它需要标准MRPII，还需要CRM，SCM等；对于大批量流水生产企业它需要将传统MRPII与JIT混合制造，中长期计划和批量生产的零件采用物料需求计划MRP，执行计划采用JIT、看板（电子看板）、反冲库存、条码物料跟踪等计划。CRM，SCM，电子商务就很重要。 另外，对于按定单装配、按

15、定单制造和按定单设计的企业还需要配置控制，最终装配计划等。可见机械制造业生产计划控制是非常复杂的。然而目前企业的手工管理状况与上述先进管理方法之间存在很大差距，这就增加了管理难度。5.3 客户需求多变今天的市场瞬息万变，需求多样化。按订单装配ATO，按订单制造MTO，按订单设计ETO，大规模定制MC。品种规格繁多，生产、采购异常复杂。从客户销售设计生产采购财务成本，需要一个完整的供应链管理，才能动态快速地响应客户需求，适应千变万化市场和客户定制化的要求。5.4 准确的成本核算和分析困难由于机械产品结构复杂，工艺路线长，成本核算需要采集大量信息。所以准确的成本核算非常困难。人工成本核算一般只能计

16、算产品成本，无法计算零部件成本。成本费用分摊很粗，大量成本数据采集是人工归集的，数据准确性很差，使得成本计算不准确。一般不进行标准成本的计算，也很少进行成本分析，因此成本控制差。6机械制造业信息化的基础是管理变革 40年的计划经济给中国企业打下了深深的烙印， 传统的管理模式、管理方法至今在企业中仍然普遍存在。要想实现现代化管理，仅有计算机网络系统和ERP是不够的。必须从企业的战略发展、管理模式、业务流程、组织机构、绩效考核、薪酬体系等方面进行全面的优化。在此基础上进行信息化，才能从根本上改善企业的管理水平，提高企业的核心竞争能力。所以，管理咨询是制造业信息化的基础。一般管理咨询包括:6.1 管

17、理模式和业务流程优化应用业务流程重组方法论，结合ERP软件包的先进业务逻辑和业界的最佳流程模型，并配合客户的业务远景，为客户在“员工责任分工(People)-流程(Process)-信息系统(Technology)”三方面进行改善。改变落后的生产计划控制模式，进行科学的成本计算，优化业务流程，使信息系统建立在先进的管理模式和流程的基础上。6.2 组织机构优化设计建立面向业务流程的组织机构。按照扁平化、网络化、决策分散化、实时化、关系紧密化、开放化等原则，建立精简、高效的、自我发展、自我约束的生态型组织机构。6.3 绩效考核优化设计应用平衡记分卡的理念，优化绩效管理模式。将企业的战略目标和经营成

18、果，分解和分享到部门和员工，使中层管理者以及普通员工的职业生涯需求和企业的发展需求能够形成一股合力。绩效管理模式优化的核心在于，纵向：实现KPI企业级、部门级和关键岗位级三级分解，使中低层的KPI及其绩效考核按照其职责范围最大范围地体现企业经营目标。横向：各部门绩效责任和利益均衡化，从而使绩效考核公正、公平。同时，通过利益关系，增强各部门的协作和配合，减少部门推诿和内耗。6.4 建立合理的薪酬体系通过组织机构优化设计，岗位说明书和岗位评估，设计出合理的薪酬体系,实现按劳取酬，多劳多得，短期激励和长期激励相结合，降低人员流动率，特别是防止高级人才的流动，调动全体员工的积极性，为企业的发展提供人力资源的保障。 7生产管理是机械制造企业信息化的核心究竟MRPII/ERP有没有过时，我在其他文章里有详细的论述，这里就不再赘述。我认为MRPII/ERP没有过时。我这里要强调的是MRPII不仅没有过时，在机械制造业管理信息化中它是最重要，最核心的部分。目前我国的ERP软件的设计思想有两个源头，一个是源于MRP，另一个则来自财务软件起家的公司。他们的设计思路迥然不同。业界盛传“从MRP发展来的ERP，由于设计过于复杂，供应商已不愿意去涉足，MRP系ERP最终走向没落，甚至消亡。而进销存加财务的ERP才是目前用户的真正需求，实