全球知名公司岗位序列设计方法.ppt

1、a,1,人力资源部 2005年6月,启动暨培训会,FY05岗位序列,a,2,主要内容,FY05岗位序列的策略和推进计划 FY05岗位序列启动动员 岗位序列设计方法交流,a,3,04财年序列建设整体回顾,1、04财年完成了11个序列 的评估，评估时间分别为： （现有人员的数据截止日期 为4月25日）,2、从公司整体对各序列的级别进行统一归类，各级别的定义为：,a,4,总体情况分层级,2004财年，完成了11个序列的评估，共有1784人参评。从公司整体看，各层级的分布情况如下，占公司总人数38（截止4月1日）,注：公司总人数包括所有中国平台的人员，但不包含移动和IT服务。,a,5,总体情况分序列,

2、在已经评估的11个序列中，工程、技术支持、质量序列第1层级的人员比例较高；研发和采购序列4、5层级以上的人员比例较高，人才积累状况较好。,a,6,初步形成岗位序列方法论框架； 通过沟通，使业务部门负责人再次接受并认同序列评估； 在重点业务领域进行了尝试，完成了11个序列的评定（覆盖率约为38，包含了大部分重点岗位）； HR的专业能力得到了提升；,04财年岗位序列工作的收获,a,7,04财年岗位序列工作的收获与不足,04财年，各系统包括区域、分区的HR付出了很多努力！ 05财年，我们还要一起携手共进！,a,8,FY05岗位序列建设指导思想以职业发展为中心,建立职业 发展路径,设计职业 发展阶段,

3、确定职业 发展起点,明确职业 发展规则,实施职业 发展激励,序列划分,角色说明书,序列评估定级,薪酬应用,序列层级调整,考核,培训,招聘,a,9,借鉴IBM经验，完善联想中国岗位序列体系 建立岗位序列的运转和应用体系 全面推进，建立员工专业发展路径,05财年岗位序列工作策略,a,10,全面推进，建立员工专业发展路径,挑战： 时间紧、任务重，要在Q2、Q3两个季度的时间，完成16个新序列的建设，以及新老27个序列的评估（经验数据：04财年新建7个序列）； 需要： 与系统HR的密切配合； 各系统HR之间的密切配合（跨系统的序列） 业务负责人的大力支持,已经建立的序列，11个，FY05需二次评估,0

4、5将建立的序列，16个，需建立并评估,a,11,例会制度：根据序列建设的情况，定期召开项目例会，通报序列进展，讨论解决共性问题，保证知识共享； 通报制度：将项目进展状况适时通报人力资源部及序列涉及的业务部门的GMO； 项目评优：对于在项目过程中的优秀个人或Team给予奖励； 评估维度：客户满意、工作质量、按时推进,项目管理机制,a,12,政策方案处： 提供序列建设的工具和方法，并进行相关培训 负责项目的整体推进和质量监控 参与各序列关键节点的工作 各系统HR 负责所属序列的建设和评估实施 人力资源部其他各业务处 招聘：制定并实施各序列在招聘中的应用方案 培训：制定并实施各序列在培训中的应用方案

5、 薪酬：制定并实施与序列配套的薪酬体系,项目职责分工,a,13,05财年各序列推进计划,表示建立序列阶段,表示序列评估阶段,牵头涉及其他系统岗位，需涉及系统的HR配合,a,14,05财年序列结果应用推进计划,a,15,主要内容,FY05岗位序列的策略和推进计划 FY05岗位序列启动动员 岗位序列设计方法交流,a,16,主要内容,FY05岗位序列的策略和推进计划 FY05岗位序列启动总动员 岗位序列设计方法交流,a,17,培训的主要内容,岗位序列的基本概念 如何进行序列划分 如何编制角色说明书 如何进行序列评估 如何进行序列层级的调整 序列有哪些应用,a,18,相关概念的中英文对照及解释,a,1

6、9,岗位序列的特点,利于岗位间的业务配合，为人员调配提供更大空间 在公司整体范围内建立员工发展阶梯，利于专业能力发展 不因组织结构的频繁调整而变化，相对稳定,a,20,岗位序列示例,a,21,指导思想建立以职业发展为基础的岗位序列,建立职业 发展路径,设计职业 发展阶段,确定职业 发展起点,明确职业 发展规则,实施职业 发展激励,序列划分,角色说明书,序列评估定级,薪酬应用,序列层级调整,考核,培训,招聘,a,22,如何进行序列划分？,建立职业 发展路径,设计职业 发展阶段,确定职业 发展起点,明确职业 发展规则,实施职业 发展激励,序列划分,角色说明书,序列评估定级,薪酬应用,序列层级调整,

7、考核,培训,招聘,a,23,05财年初，根据岗位专业特点和业务需求，并参考业界标准对序列进行初步划分； 已建序列，暂时维持原有划分；待建序列，可借鉴IBM序列划分方法： 以系统/部门为单位，对各系统/部门所包含岗位的工作性质、知识、技能、经验要求进行澄清，确认每个岗位的序列归属； 对于序列归属边界模糊的岗位，与业务负责人进行讨论，按其实际从事的工作内容放到合适的序列中；,05财年序列划分表,如何进行序列划分,a,24,IBM岗位序列划分及和联想中国的对应关系,IBM共划分了48个序列 ， 包含1207个岗位：,注：岗位分类指序列之下细分的职位大类，例如营销序列又细分为市场研究、市场推广等；岗位

8、指序列所包含的所有岗位，每个职位对应一份角色说明书。,IBM JOB FAMILY,a,25,如何编制角色说明书,建立职业 发展路径,设计职业 发展阶段,确定职业 发展起点,明确职业 发展规则,实施职业 发展激励,序列划分,角色说明书,序列评估定级,薪酬应用,序列层级调整,考核,培训,招聘,a,26,04财年角色说明书样例,角色为什么存在?,角色的贡献是什么?,角色的任职要求,角色的胜任能力,a,27,IBM序列角色描述样例（Job Description）,IBM Job Description,Position Summary and Responsibilities,1. 2. 3. ,

9、Skills Environment: Communication/Negotiation: Problem Solving: Contribution/Leadership: Impact on Business/Scope: Statement of Essential Job Functions (Must be Reviewed) The following are requirements that apply to all positions: Cope with stressors and demands Work in areas which adhere to state a

10、nd federal regulatory standards, or where no such standards exist, to nationally accepted guidelines; Adaptable and flexible to work environment including,a,28,联想中国 VS.IBM,角色说明书格式,a,29,角色说明书编制步骤,层级区分,角色目的描述,1信息搜集,5定稿,明确业务对序列的需求及专业导向,确定序列的层级划分、各层 级定位,编写各层级工作行为、KPI、知识、经验、技能、素质要求,工作职责描述,KPI描述,知识经验技能 描述

11、,2角色描述,3草稿汇报,4修改,说明：,贡献与影响 描述,a,30,角色说明书编制步骤1信息搜集,已有的岗位说明书 部门职责 业务流程文件 业界相关的先进经验 公司战略 部门规划 业务人员访谈,5定稿,2角色描述,3草稿汇报,4修改,1信息搜集,信息搜集是角色描述的内容依据，信息决定了 角色说明书的成败！,对序列建设有用的信息包括：,a,31,业务人员访谈,访谈目的： 了解本序列相关业务的发展规划对专业人员能力的要求； 了解本序列专业人员管理的难点和问题； 了解高层对序列建设的期望 ； 访谈对象： 相关部门总经理 主管VP 业务总监、经理 其他优秀的业务人员,a,32,专业人员包含哪些岗位的

12、人员？有无其他部门的岗位？这些岗位在知识、技能要求方面相似吗（岗位之间是否比较容易流动）？ 专业人员从入门（刚毕业）成长为该领域的专家的过程中，会经历哪几个比较明显的阶段？每个阶段区分依据是什么？目前的员工最高可以达到哪个层级？相当于管理序列的哪一级别？ 每个阶段要求具有什么样的知识、经验和技能？ 您认为类人员有没有专才和通才之分？如果有的话，在哪个阶段进行区分？在知识、经验和技能方面有什么不同的要求？ 从长远来说，业务发展规划对员工知识、经验和技能还有有哪些要求？ 请谈谈目前专业人员管理的难点和困惑主要有哪些？ 本序列的人员通常可以调往哪些岗位？哪些岗位的人员可以调到本序列？,访谈提纲,业务

13、人员访谈,a,33,访谈总结：对访谈的结果进行提炼，获得序列建设的指导方向： 对于该序列，公司需要什么样的专业人员？ 该序列人员的发展阶段有什么规律和特点？ 目前该序列人员队伍存在的主要问题是什么？为了解决这些问题，在人员评价方面要采取什么原则和导向？,业务人员访谈,a,34,1访谈,5定稿,2角色描述,3草稿汇报,4修改,2角色描述,角色说明书编制步骤2角色描述,目的：,角色描述是序列建设的核心和难点！,进行序列层级的区分，并确定层级数量 对每一层级进行描述，包括： 角色目的 工作职责 KPI 知识经验技能,角色说明书格式,a,35,层级区分,角色目的 描述,工作职责 描述,KPI描述,知识

14、经验 技能描述,贡献与 影响描述,层级区分要素： 知识/经验/技能要求; 解决问题的难度/复杂度等; 专业领域的影响力度; 对流程设计优化和变革的作用;,初级,中级,高级,公司专家,行业专家,重中之重找出关键区分维度！,a,36,层级数量要求,层级数量 影响因素,评价可区分度,员工能力现状,业务成熟度,业界先进企业经验,确定序列层级数量：每个序列不超过5个层级,说明：IBM每个序列的层级不超过5个band，联想中国04财年建立的序列绝大多数都在5层以内。,IBM Band样例,a,37,1,2,3,4,5,初级：具备专业操作经验或具备专业知识的专业入门层级，处理重复性工作或在大量指导下完成工作

15、,行政路线,中级：具备专业知识的半熟练/熟练层级，能独立处理专业流程工作或在少量指导下解决简单的专业问题,高级：具备丰富专业知识的精通层级，独立负责专业流程并进行创新改进或负责一般专业项目/解决一般专业问题，能在专业上指导较低层级人员,基层干部（经理/高级经理/总监）：具备丰富专业知识的初级管理层级，领导一个团队负责一个专业领域工作,公司专家：具备精深专业知识的公司专家层级，独立设计推进公司级的专业方案或给部门提供专业咨询,行业专家： 具备业界先进专业知识的行业专家层级，设计公司专业发展战略或给公司提供专业咨询,中层干部（高管）： 具备丰富专业知识的管理层级，领导相关专业领域的多个团队工作，制

16、定公司专业战略,专业路线,各层级基本定位,a,38,角色目的：对岗位序列一个层级主要工作特征的概括，这些特征足以使本层级与其它层级区分开来。内容主要包括：定位、核心的工作职责和能力要求等。,如何描述角色目的？ 重点描述出该角色在序列中职业发展水平 一般只有12句话，概括描述 各层级之间要相互参照，层级之间有清晰合理的递进关系 角色目的是整个角色说明书的基础，必须先将角色目的定位好,渠道销售角色目的举例,层级区分,角色目的 描述,工作职责 描述,KPI描述,知识经验 技能描述,贡献与 影响描述,a,39,岗位说明书 部门职责 业务流程文件,业务人员访谈,业界先进经验 公司战略 部门规划,已经开展

17、 的工作内容,尚待开展 的工作内容,关 键 工 作 模 块,关键业绩指标,是否短板,业务持续发展,工 作 模 块 列 表,罗列工作内容,筛选关键工作模块,提炼工作模块,层级区分,角色目的 描述,工作职责 描述,KPI描述,知识经验 技能描述,贡献与 影响描述,注：同时可参考HEWITT过去所做的能力模型,a,40,纵向差异：高级别的人员能做，而低级别人员做不了的事情 横向差异：高级别的人员与低级别的人员都能做，但高级别的人员比低级别的人员做的更好的事情。,各层级的描述应该具有本质差异：,关键工作模块的职责描述,a,41,各层级工作职责描述,行为过程中的横向差异中的相同行为,有操作规范/指导书的

18、行为,不需规范的,描述知识经验技能,关键工作模块的职责描述,提炼KPI,a,42,有些序列要有专才和通才的区分，要在描述中体现出来 专才（深）是具备某一个专项领域的深刻知识； 通才（广）是具备横跨多项领域的知识； 职责描述的要具有指导意义，要告诉别人“怎么做” 不拘泥于现有的工作方式，而是考虑如何让工作更为有效 要吸收和提炼优秀员工的做法，具有一定的先进性和代表性 各层级的职责描述应当有清晰、平滑的递进关系 每一条职责描述要有重点、有详略，突出关键内容（增值活动），不要写成“流水帐” 要恰当/准确地运用动词、形容词和副词，准确描述行为效果和程度要求,工作职责描述中的注意事项,举例,a,43,工

19、作职责描述常用的动词,政策制定/目标设定,工作的执行,较低的任务,制定 指导 建立 控制 计划 准备,分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高,增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立,查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交,a,44,职责描述之间的PDCA关系,每条指责描述的三方面内容,工作职责描述结果的检验,注： 1、 P（Plan）-计划，确定方针和目标，确定活动计划； 2、 D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容； 3、 C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； 4、 A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理

20、，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。,a,45,工作职责描述结果的检验举例,a,46,KPI：衡量职责完成情况的标准。绩效指标一般不超过6 个，通常有四种类型：质量、数量、成本、时间。,层级区分,角色目的 描述,工作职责 描述,KPI描述,知识经验 技能描述,贡献与 影响描述,a,47,知识/经验/技能：是序列中某一层级的任职者在工作中所必须要掌握的知识、技术和与任务相关的技能； 这些技能可以从学历、所持证书、工作经验等方面反映出来。内容主要包括最低学历要求，拥有何种经验以及经验的时间跨度，所要求知识的宽度或广度，工具及技巧

21、的使用等；,知识/经验/技能/贡献与影响的所包含的内容见下页，在各序列进行描述时，可以选择使用（但不限于所列内容），并根据序列的特点在此基础上进行细化和补充；,层级区分,角色目的 描述,工作职责 描述,KPI描述,知识经验 技能描述,贡献与 影响描述,a,48,知识包含内容及举例,a,49,举例,经验/技能包含内容及举例,a,50,知识/经验/技能描述过程中的注意事项,避免层级间描述发生断层，如在从业年限要求：,专员：不作要求 主管：23年以上 高级主管：35年以上 分析师/经理：5年以上,断层,a,51,避免与职责描述脱节，与职责不匹配，如高级业务代表：,很显然，对于高级业务代表所承担的“渠

22、道规划”职责而言，仅仅了解渠道规划的流程是不够的。,知识/经验/技能描述过程中的注意事项（续）,a,52,避免描述含糊不清，要明确、具体，可以此编制培训教材和开展评估，如； 对于高级业务代表的渠道管理和支持方面的技能描述，不能是笼统的描述为： X 具有很强的渠道管理支持能力； 而应该是： 熟悉渠道赢利模型，能够对渠道实施有针对性的管理和支持；,知识/经验/技能描述过程中的注意事项（续）,a,53,汇报对象一般为业务主管VP、业务专家 汇报内容为角色层级、角色描述草稿等 汇报目的是为了对有关信息进行确认，保证方向和原则的正确性，与业务需求吻合,根据汇报情况对层级和角色进行修订,书面方式向业务主管

23、VP、业务专家进行确认 定期根据市场情况和业务变化进行修改,角色说明书的修改,1访谈,5定稿,2角色描述,3草稿汇报,4修改,3草稿汇报,4修改,5定稿,a,54,复习：角色说明书各部分含义,教育背景：学历/专业 经验： 从业领域/年限 项目经验 跨文化工作经验 知识： 行业知识 专业知识 产品知识 电脑知识 语言知识 其他知识,对工作结果的贡献程度和影响范围；,完成某一业务领域内的成功行为的总和, 知识 与经验, 技能,沟通 问题解决 其他技能, 贡献与 影响, 工作 职责, KPI, 角色 目的,角色的定位 核心工作职责和能力要求,人员产出的衡量指标； 质量/数量/成本/时间,a,55,如

24、何进行序列评估,建立职业 发展路径,设计职业 发展阶段,确定职业 发展起点,明确职业 发展规则,实施职业 发展激励,序列划分,角色说明书,序列评估定级,薪酬应用,序列层级调整,考核,培训,招聘,a,56,任职要求,评价方法,评价依据,必备知识,专业经验/ 成果,专业技能,知识测试,上级审核/推荐,评价会,测试成绩,推荐层级,打分排序,首 次 岗 位 层 级,初评,复评,绩效考核,KPI,考核成绩,序列评估体系,a,57,常规的评估步骤介绍,组建评估委员会 制定评估方案 确定评估流程和计划 核算各层级参考比例 实施评估 评估结果反馈 评估结果分析总结,a,58,组建评估委员会： 成员一般由业务部

25、门主管VP、部门总经理、业务总监构成（含矩阵上级） 确定评委要考虑部门间的均衡性、业务方面的专业对口和权威性 与评委沟通确认专业序列的含义和角色说明书内容 制定评估方案 对照角色说明书，确定考核的维度 根据不同的考核维度，确定合适的评估方式，常见的评估方式如：知识测试、答辩等；不同的维度相应的评估方式也不同，如有一些维度适合答辩，而另一些维度适合笔试 与评委沟通上述内容,评估步骤要点,a,59,制定评估流程和计划 评估一般分为初评和复评（复评针对高层级人员） 确定每一阶段评估的时间点 确定每一阶段评估的操作方式 与评委沟通上述流程和计划 核算各层级参考比例 部门人员结构现状及预期 从业年限分布

26、 公司整体比例,评估步骤要点,a,60,实施评估 知识测试：根据角色说明书的知识技能要求，由业务专家出题测试，通常有网上测试或现场测试，可根据序列专业特点和测试目标选择使用； 客户销售序列知识测试题 初评：根据上级推荐或个人申报的结果进行初步筛选 评估前与相关负责人/评委沟通（沟通模板） 评估通知（推荐/申报表、通知模板） 与员工沟通（员工关注的问题） 初评汇总（汇总表模板）,评估步骤要点,a,61,实施评估（续） 复评：答辩会 前期准备：被评价人分类、设计评价表、 确定标杆人物 主持评估会（答辩会主持模板） 复评结果汇总（汇总表模板）,评估步骤要点,a,62,评估结果反馈 分别向主管VP和相关负责人沟通评估结果，请直接上级与员工沟通评估结果（评估结果发文模板） 以业务部门和人力资源部联合发文的方式，公布评估结果 结果导入系统（R3导入模板） 评估结果分析总结：分析层级之间的数据差异，验证评估结果的有效性、层级划分的合理性。（数据分析模板） 从业年限：从事该序列的行业工作年限 联想司龄：分析不同层级之间在联想工作时