企业愿景与战略目标

1、PAGE 1,企业愿景与战略目标,北大纵横管理咨询公司 二零零五年八月,PAGE 2,愿景战略目标体系说明,许多战略报告的愿景与使命体系过于简单,甚至有概念不清楚的地方 要把企业的愿景通过战略陈述和战略措施表现出来,否则成为一厢情愿 做帮助企业制订愿景使命时，要提供行业的标竿企业的案例 愿景体系能够激发客户对企业未来的设想，如果制订较好，能够提高顾客满意度。 战略目标仅供参考,战略目标并非越全越好,有效战略的第一步是确定一个正确的目标。 -迈克尔波特,PAGE 3,目录,愿景使命体系 战略陈述 企业目标体系 案例,PAGE 4,使命、远景和战略体系模板之一,公司为什么存在？ 为组织内所有决策提

2、供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导,领导者希望公司发展 成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用,使命,远景,战略,PAGE 5,企业战略体系结构,愿景、战略陈述、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。,Vision 愿景,Strategic Stateme

3、nt 战略陈述,Business Plan 业务计划,Operation 业务运作,公司层面,业务层面,长期/财务目标 投资分配 大型发展机遇,业务单元组合 具体措施 创造和利用协同效应,哪里竞争 如何竞争 相关增长机遇,PAGE 6,企业愿景体系,企业的愿景是企业长期保持不变的核心理念和企业对于未来不断勾画的远景目标。核心理念是将企业凝聚在一起的无形的凝固剂，是激励企业不断发展的源动力。远景目标是企业在一定时期内对于未来长期目标的设定和憧憬，是可变的。,未来远景目标,2. 核心目的 是企业最基本的存在原因，它回答的问题是： -我们为什么存在,1.核心价值是企业的核心准则，不以外部的影响而变化

4、，它回答的的问题是： -我们的存在代表什么,3. 企业未来目标是企业对于10到30年的大胆的计划实现目标，它回答的问题是： -我们渴望取得的目标是什么,4. 企业对于未来的描述是在达到远景目标时的蓝图，它回答的问题是： - 未来远景是什么样,核心理念,企业核心目的,企业核心价值,企业未来目标,企业的未来描述,企业愿景的组成,PAGE 7,马克利普顿（Mark Liption）的愿景规划框架之一,柯林斯（Jim Collins）在1994年出版的基业长青(Built to Last)一书中得出的结论是：那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个基本的经营理念，基本的理念是这些公司发展史的最重要的成

5、分。这种核心理念，柯林斯将它定义为“愿景”（vision）。然而，基业长青并没有告诉我们企业实现愿景管理可操作的方法是什么。 彼得圣吉（Peter Senge）的第五项修炼中又重点强调“塑造共同愿景 (building shared vision ) ”。但没有展开论述。 马克利普顿（Mark Liption）解释了一个强大的愿景规划如何从CEO的头脑中的理念转而变为组织成功成长的引擎。利普顿的愿景实践方法可概述为“一个概念”、“两项比较”、“三大原则”、“四方面构架”和“五步骤流程”。 1.一个概念：愿景是一个具体的目标，一个向往的将来的生动画面，它既是可以被描述的，又是具有挑战性的。同时，

6、它还指出了一个组织工作的具体方法以及在这个组织工作的人们的期望获得。愿景不会年年改变。相反，它是一个历久弥坚的承诺。 2.两项比较： “愿景”和“使命(mission)”不是也不应该是一个概念。判断的方法是看：“这个陈述是我们组织或部门做了什么，还是界定了为什么我们组织在这个行业存在？”“什么”倾向于使命，“为什么”指的是愿景。 3.有效愿景的三大内核原则 一个企业的愿景必须回答以下三个主题，它们构成了有效愿景的内核： （1）存在的理由。愿景必须表明一个企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。存在的理由即是一些个体一生都在努力争取解答的严肃的关于存在主义的、组织层面上的问题：我们这个企业为什么

7、存在？我们所作这些努力都是为了谁的利益？我们又给这个世界带来了什么影响？ （2）战略。愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略规划，它必须能帮助建立起企业的截然不同于他人的个性化的标识和特征。 （3）价值观。包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的，同时贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念。组织的价值观是指引及保持这种行为的基石。,PAGE 8,马克利普顿的愿景规划之二,4.愿景的四方面构架 （1）企业高级管理层。一个组织愿景的倡导者、支持者不是某一个人，企业高级管理层由企业的最高层经理人组成，承担着中心领导者的角色。他们是实施愿景的责任人

8、，时刻紧密监督组织是否与愿景保持一致，边监督边处理在成长的过程中随时出现的阵痛。他们是愿景及其所蕴含的创新需求的启蒙者。 （2）文化。一个公司的企业文化是独特的，它强化企业愿景，使之难以被模仿。当一个公司的文化与其声明的价值观以及愿景其它要素相一致、并融入于整个企业时，它对企业成长与革新的影响要远远大于任何正式的系统。 （3）组织结构。组织的结构既可以支持愿景，又可能侵蚀愿景。许多组织总是面对着这么一个两难的矛盾：在鼓励各种集体尽可能保持其独特性以完成不同任务的同时，这些集体还被要求尽可能地整合在一起来实现不同的组合之间的合作以及贯彻组织始终的愿景。 （4）人员管理。人员管理是所有经理人的职责

9、，而并不仅仅是某一个部门的事务性工作。通常来说，一个组织中人力资源管理部门的负责人应清楚地认识到人员管理的重要，但是由于缺乏权力或资源，他们往往发现自己没有能力贯彻自己的信念。人员管理的最终责任在于企业的高级管理层。 5、组织愿景开发的五步骤流程 （1）建立规划小组。这个小组将着手进行的过程应该是一个领悟力训练，通过这个训练，人们能够分享并更好地理解他人心目中对组织将来形象和状态的想象和希望。 （2）形成愿景的核心要素。第一步，要求小组内每一个成员说出各自心目中组织的情形状态是什么样的。把各自的观点看法压缩为简短的句子或者不严格的词组。第二步要求小组的每个成员讨论他们各自的“愿景”。每个成员对

10、自身以及对所在组织的抱负志向是什么？他们的期望是什么？本小组以及关于整个组织的具体目标、价值观和观念是什么？ （3）讨论这些核心要素。通过第二阶段的练习，我们已形成了愿景的一些可能的要素清单。这时，小组成员通过头脑风暴的方法来判断哪些因素对愿景来说是关键的。 （4）阐述经过考验的愿景说明。对愿景的考验应该根据所建立的预测，明确详细地检查组织行为和组织绩效。可以选定一个部门来测试愿景。该部门员工对这个愿景的反应积极吗？如果存在抵制情绪，那么这种抵制情绪的产生原因是什么。 （5）在组织范围内推广愿景。,PAGE 9,战略架构,目标,集团,业务单元,研发、销售、人事、生产、采购 -,竞争战略,功能战

11、略,如何做,集团战略,远景,使命,做什么，不做什么,如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力,PAGE 10,使命、目标、竞争战略与核心能力模型,PAGE 11,企业愿景的作用,推动性: 良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实 激励性: 良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的观点并用来激励员工 方向性: 愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向 协同性: 愿景应当能使同一企业的内部的各个部分向一致的方向努力,“没有行动的愿景是白日梦，没有愿景的行动将是恶梦”,企业的愿景对于企业的发展提供推动、激励、方向和内部组织的协同,企业现状,未来愿景,变更过程,变革压

12、力/需求,解决方案,企业愿景的作用,企业的愿景应具有的特点,PAGE 12,明确的愿景能让企业更快、更小成本地实现企业目标,Strategy战略,愿景,Vision 愿景,工作没有优先级排序，缺乏一贯性和方向感,工作按优先级排序，工作一贯，方向一致,PAGE 13,案例：某企业员工对愿景的理解,企业的优势在那里？ 愿景哪能随便改啊，老愿景还没有实现，谈什么新愿景。 据说“愿景”是进口的，将就点吧，我们哪能指望翻译家能将老外的话完全理解阐释呢？反正这意思你知，我知，大家知就行了。 我也感觉有点SHOW，不过也算是与时惧进嘛！ 愿景是否要改了？ 摘自某企业网站,PAGE 14,企业愿景使命的误区,

13、1.有很多企业在设计和展示本企业的企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的时候，经常因为对概念的理解和定义、认同不一致，而出现在甲企业里的企业使命，在乙企业里是类似为企业愿景或企业宗旨；在运用企业愿景和企业宗旨方面，有的用企业愿景，有的用企业宗旨，其实，这两词的内涵和外延都是一致的，只是“宗旨”一词是我们习惯、用了很多年的常用词或旧词，“愿景”只是最近几年时兴的“新”词。 2、在某一个企业里，企业使命和企业愿景（或企业宗旨）都有表述，但是因为设计企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的设计人员或企业员工对企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的理解不清晰，尤其是对企业愿景（或企业宗旨）和企业使命各自定义范围或要

14、回答的问题所存在的差异不能清晰地理解，有很多的企业在企业愿景和企业使命等方面有较多重合，员工本来可以简单、具体地理解和记忆的企业愿景或企业使命，变得有些模糊，导致员工对企业的文化理念产生厌烦、抵触情绪。,PAGE 15,：,愿景、使命和策略决定了企业的未来,我们想要,我们能够,我们可能,我们应该,我们需要,我们应当,未来,PAGE 16,企业愿景的制定方法,利用研讨会向管理高层收集意见,筛选、提炼管理层意见,整理资料进行二次研讨修改,定稿成形,通过研讨会，向有关高层讲述企业愿景的概念，并通过头脑风暴收集初步意向,收集高层意向以后，按照愿景本身的要求，进行分类筛选，得出初步结论,通过多次修改，最

15、终确认定稿,PAGE 17,案例:制订某集团的三个参考依据,集团现状条件,集团领导层和员工的愿望,常见的公司运营模式和控股公司类型,某集团公司愿景,面临怎样的挑战？ 目前的资源和能力如何？,主要问题,希望未来成为怎样的公司？,现状决定其成为怎样的公司较易成功？ 类似公司的发展对某集团愿景有什么启示？,PAGE 18,如何制订企业使命,阐明企业的经营目的、市场、用户、产品或服务、宗旨及采用的基本技术,原 则 对企业进行定义并表明企业追求 内容既考虑风险又考虑增长空间 与众不同 清楚易于理解,PAGE 19,使命的要素,用户（customers) 产品/服务（products/service) 市

16、场（market) 技术（technology) 对成长的认识 理念(philosophy):志向、价值观、道德倾向 自我确认：特点与优势 公众政策 对员工和利益相关者的关心,PAGE 20,业务使命陈述书,PAGE 21,企业愿景和使命制订中注意的问题,1、企业愿景（宗旨）和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想，也正是因为两者都是对未来展望的共同点。当企业在设计和展示企业文化理念时，如果一个企业的员工大多数都不能较准确地、清晰地理解两者的概念和内涵的区别，最好是选用一个有关企业未来发展情形的文化理念，或者企业使命，或者企业愿景（企业宗旨）。如：本人在为安徽和威集团设计企业文

17、化理念时，为了避免和威集团的员工在企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的理解上会出现矛盾或记忆难度的现象，我们采取的方法是：只用企业使命一个概念来设计或说明和威集团未来的发展方向、目标、目的、使命，在企业使命里面在具体再分解到“社会使命”、“经济使命”、“产品使命”等三个方面，这样一来，员工理解有关企业未来的文化理念就很清晰了。 2、如果一个企业必须要分开表述企业愿景（或企业宗旨）和企业使命才能足以清楚地说明、设计企业未来的发展方向和目标，那就首先要在企业愿景（企业宗旨）和企业使命的概念及其区别上达成统一的理解和认同。 （1）企业愿景（或企业宗旨）是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会

18、责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。 （2）企业使命是在界定了企业愿景概念的基础上，这时就要把企业使命具体

19、地定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次，也就是说，企业使命只具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。 （3）从企业愿景（或企业宗旨）和企业使命等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说企业愿景（或企业宗旨）包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。,PAGE 22,目录,愿景使命

20、体系 战略陈述 企业目标体系 案例,PAGE 23,企业的战略陈述由愿景体系归纳而出,愿景体系,企业愿景 .,企业使命 .,核心价值观 .,战略目标 .,战略陈述,.,关于战略陈述的考虑方法,.,.,财务指标 市场 产品 价值链 人力资源,PAGE 24,某企业使命讨论,为国家提供不竭的财富， 为业主提供满意的工程， 为员工提供进步的舞台，,原有企业使命,“创造”财富 “提供”改“建设”工程,建议之一,取消“为国家提供不竭的财富”,建议之二,“进步的舞台”改为“发展的环境” 工程改“产品”,建议之三,增加“为社会提供超凡的价值”,建议之四,“业主”改“客户”，“满意的工程” 改为“信赖的产品”

21、,建议之五,施展的舞台,优质,改为：“为中国电力建设的可持续发展 做出永不停止的贡献，为有志于国家 现代化建设的人才提供可发展的空间。”,建议之六,产品范围从“工程”到“产品”，业务范围扩大 “为国家”改为“为股东、为社会” 未提出行业,为国家现代化建设和电力事业 发展贡献力量 为客户创造价值，让客户满意 为员工提供进步的舞台,建议企业使命,PAGE 25,某企业愿景讨论,创建电力基建优势企业,原有企业愿景,成为国家电力建设一流企业,建议之一,光明和绿色使者,建议之二,创建国际一流，国内领先的 电力基建企业,建议之三,成为卓越的工程建设承包商,建议之四,创建以电力工程建设为核心，多元化 经营的

22、现代化控股型集团公司,建议之五,电力行业,创建电力基建为核心的一流企业,建议之六,行业范围（基建为核心） 企业评价标准，国内领先、卓越、一流,创建一家中国最优秀的电力 基建企业，最终成为全国性现代 化控股型集团公司。,建议企业愿景,PAGE 26,某企业目标讨论,通过全体员工的努力，把 公司建成全国电力基建行业的 优势企业，同时积极向其他领 域扩展。,原有企业目标,把企业做强做大，使企业与全体员工 共同发展。,建议之一,通过全体员工的共同努力，把公司建 设成为全国电力建设文化、管理和 品牌一流的现代企业,建议之二,能源巨子，绿色先锋,建议之三,立足电建，创造技术型总包工程公司 积极开拓，做强做

23、大核心附营公司,建议之四,做国内电力施工企业典范，开多种 经营全面发展新篇,建议之五,跨入全国电力基建行业十强，利润率 达到X%，并在环保、物流等领域占 有一定市场，获取最大效益。,建议之六,企业目标的描述上比较抽象，企业目标难以衡量和实现，也起不到激励员工和具体实施的作用。,评价企业目标,PAGE 27,某企业目标的选择,到2010年，销售收入50亿元 进入中国电建企业前五名 成为安徽工业企业前二十名 成为安徽最大的IT企业,定量目标,拥有知名品牌 中国知名度最高的电建企业 中国管理、文化最好的电建企业 能源巨子 电力施工企业典范,定性目标,像江苏苏源一样发展壮大 象天津电建一样管理先进,目

24、标企业式 目标,进入全国电建企业排名前五名 销售收入达到50亿元 成为有知名品牌的电建企业,建议企业目标,把企业做大做强 绿色先锋 做强做大核心附营公司,不是目标,PAGE 28,某企业核心价值讨论,任人唯贤的用人观、效率优先的分配观、 勤奋学习的成才观、科学精细的经营观、 勤俭节约的消费观、公正廉明的执法观、 忠诚敬业的荣誉观、追求卓越的成就观、 和谐互补的共事观、健康文明的休闲观,原有企业价值,诚信 公平 创新 卓越,建议之一,开拓创新 简捷高效 科学育人 追求卓越,建议之二,任人唯贤 科学精细 忠诚敬业 追求卓越,建议之三,高效 精益 公正 卓越,建议之四,崇尚诚信 追求卓越,建议之五,

25、忠诚敬业 和谐互补 效率优先 公正廉明 任人唯贤 追求卓越,建议之六,追求卓越（国内领先） 高效创新 以人为本（为员工提供发展舞台） 诚信敬业,建议企业核心价值,PAGE 29,案例：综合某企业的愿景体系,为国家现代化和电力事业发展 贡献力量 为客户创造价值，让客户满意 为员工提供施展的舞台,建议企业使命,进入全国电建前五名 销售收入达到50亿元 成为有知名品牌的电建企业,建议企业目标,创建一家中国最优秀的电力 基建企业，最终成为全国性的 现代化控股型集团公司。,建议企业愿景,追求卓越 高效创新 以人为本 诚信敬业,建议企业核心价值,PAGE 30,案例：某企业战略陈述内容的展开,下面将对战略

26、陈述的五个方面逐个展开讨论,PAGE 31,案例：某企业的战略陈述归纳如下,PAGE 32,目录,愿景使命体系 战略陈述 企业目标体系 案例,PAGE 33,战略目标是把企业使命和愿景具体化,业务范围：？,是否开拓业务范围至其他业务领域？,市场占有率：？%,员工队伍现状,总量目标、结构目标等,国内行业位居第？,国内行业地位与国际目标,销售收入： 2005年 亿元,现在,2005-2010年,需要很强的战略支持体系来配合未来增长,主要产品市场占有率、市场覆盖率、产品美誉度目标,收入达到亿元，年均增长？%,企业使命与愿景,PAGE 34,企业战略目标体系参考图,PAGE 35,企业战略目标的内容,

27、PAGE 36,战略目标的特点,（1） 宏观性。战略目标是一是对企业全局的一种总体设想，是企业整体发展的总任务和总要求。 （2） 长期性。战略目标的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。 （3） 相对稳定性。战略目标在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应该是相对不变的。 （4） 全面性。战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。 （5） 可分性。战略

28、目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。 （6） 可接受性。企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的，因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。但是，不同的利益集团有着不同的甚至是相互冲突的目标，因此，企业在制定战略时一定要注意协调。 （7） 可检验性。为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。目标必须明确。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法

29、。 （8） 可挑战性。目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分的体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好的结合在一起的时候，就会极大的激发组织成员的工作热情和献身精神。,PAGE 37,企业战略目标的划分参考,还有的企业需要安全生产目标、廉政建设目标。,PAGE 38,战略目标制定过程,PAGE 39,经营性战略目标的确定,应系统整理数学工具:如指数平法等.,PAGE 40,财务 目标 评价指标 为了使财务 资本报酬率 活动成功， 收入增加率 我们应该如 现金流 何向股东展 示,学习和成长 目标 评价指标 我们将如何保 员工满意度 持我们的改革 员工稳定性 和成长的能力 员工

30、缺勤率 员工盈利性,客户 目标 评价指标 为了实现我 市场份额 们的远景， 客户满意度 我们应该如 老客户维持 何展示给顾 新客户开发 客 顾客排序,内部经营过程 目标 评价指标 为了我们的股 新产品开发 东和客户满意， 交货期 我们应该怎样 投标成功 内部经营 次品率 时间,通过平衡计分卡来确定战略目标,愿景与策略,PAGE 41,案例：某企业战略目标体系如下,企业一般制订三年或五年战略规划，这和企业的业务及 行业有关；稳定行业和单一业务行业制订的时间长一些， 变化剧烈的行业制订的战略周期短一些。,企业总体目标,队伍建设目标 质量目标 企业文化目标 技术开发目标 员工福利目标,企业定位：实现

31、企业愿景和战略目标,经营目标,销售收入利润市场占有率市场排名,能力目标,2005 2008 2010,PAGE 42,案例：某企业战略目标诊断：有年度目标，没有中长期的目标,业绩目标 能力目标 相关利益群体目标,中期目标,经营目标 市场开发 施工生产目标 质量安全环境目标 队伍建设目标 机械配置目标 多种经营目标 战略规划目标 精神文明建设目标,2004年度目标,业绩 目标,能力 目标,业绩目标 能力目标 相关利益群体目标,远期目标,把公司的愿景 具体化！,职能目标 技术进步 员工福利 社会责任,规模型企业,战略控股型企业,少,PAGE 43,某公司战略目标不具体，实现与否难以衡量,通过全体员

32、工的共同努力，把公司建成全国电力基建行业的优势企业，同时积极向其他领域扩展。,全国是一个经营地域，在全国要保持领先是具体的目标，如销售收入、市场占有率,优势企业是一个目标，但不是一个具体的结果，另外要明确优势的具体内容。,其他领域表明了多元化战略，但没有具体领域。,规定了第一层面的业务：电力基建,积极扩展是一个行动而不是目标，参考：同时在XX领域获得利润等。,PAGE 44,案例：某企业干部和员工对公司战略目标的认识不清楚，会导致行动不一,有63%的干部及骨干员工不了解公司的战略，可见公司过去的战略不甚清晰，或者沟通不够。因被调查对象中88%都在公司工作5年以上,内部意见,对企业的认识 不一致

33、,行动上也会 不一致,是否加大辅业投入,发展主业还是发展辅业,PAGE 45,案例：产品结构目标,总计 53.88亿人民币,总计 100 亿人民币,2006年业务结构以成衣为主,40%,10%,10%,10%,25%,5%,多元化,成衣,面料,纱&布,纺织原料,非纺织原料,3%,1%,15%,14%,46%,多元化,成衣,面料,纱&布,纺织原料,非纺织原料,目前业务结构以原料为主,21%,产品结构调整是指企业产品升级换代，发展金星产品，淘汰无利润无竞争力产品。,2001年销售结构,2006年目标销售结构,PAGE 46,案例：某企业公司未来5年能力目标,PAGE 47,某房地产企业未来三年的战

34、略目标为,效益目标,成长目标,管理目标,年净资产收益率：10% 2005年实现销售收入： 亿元 2005年实现净利润： 亿元 2005年实现净资产： 亿元,确立全国一流的房地产开发和物业管理的品牌地位，XX街品牌达到国际知名，品牌做到全国闻名 形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，并形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的综合能力，企业完成从政府任务型向市场主导型、 由资源优势型向能力优势型的转变 具备走出北京，实现跨区域扩张的整体开发能力,形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制 有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化 有系统的人力资源管理体系，有较强的专业和管理

35、人才的储备,PAGE 48,某软件企业战略目标,战略目标： 描述AA未来期望达到的具体结果。个别地来看，这些结果专注在公司竞争处于劣势的领域、或构成竞争优势的重要资源。总体来看，战略目标将表述AA未来的市场定位。,建立销售和服务网络，加强对现有市场的渗透和跨行业市场的拓广,与对公司发展具有战略意义的公司建立长期的战略合作关系,拥有先进的核心技术体系、国际一流水准的软件产品工程管理和专业技术软件实施能力,组建一个核心的专业队伍,并建立国际高科技行业水准的组织运行体系,不断开发出新的实用有效的数据集成和商业智能软件产品和行业解决方案,确立AA在数据集成和商业智能软件和服务目标市场（中国能源行业等）

36、的领导者地位,PAGE 49,某软件企业战略目标（续）,战略目标,说明,数据集成技术是AA的核心技术。它符合世界技术发展潮流，除具有世界同类领先产品的功能外，更注重本地化开发以满足国内用户的需求。 以“把数据转化为财富，提供企业管理人员决策支持”为最终服务目的，推动数据集成技术的应用。 立足能源行业，成为中国能源行业数据集成和应用集成服务的总体解决方案的最主要提供商 凭借在能源行业服务过程形成的雄厚技术实证和公司信誉，逐步渗透入其他相关行业,利用AA集团的管理企业和其他行业的合作伙伴，建立广泛的横向销售网络 在目标客户中，建立从企业高层决策者人员至主要技术人员的纵向销售网络 实施AA品牌战略

37、了解国内客户需求，选择正确的定价和其他市场营销策略,选用具有跨国公司经营管理和大型项目管理经验人员 建立具有弹性的组织架构，提高公司管理效率，加快决策速度，同时便于公司日后的业务规模扩张 形成具有AA特色的企业组织文化,建立销售和服务网络，加强对现有市场的渗透和跨行业 市场的拓广,组建一个核心的专业队伍,并建立国际高科技行业水准的组织运行体系,确立AA在数据集成和商业智能软件和服务目标市场（中国能源行业等）的领导者地位,PAGE 50,某软件企业战略目标（续）,根据不同的目标市场，在现有的核心技术的支持下，在现有的软件产品的基础上，开发行业的解决方案 跟踪世界软件技术的发展动向，根据目标市场的

38、实际需求，推出自己的产品和解决方案/服务 将针对具体行业的成果产品化，开发跨行业销售的机会,战略目标,说明,AA拥有符合世界软件产业发展趋势的核心技术体系和能力，在中间件、数据集成和互联网技术等领域拥有国内一流的实力 按照CMM标准实施软件工程管理和ISO9000标准进行质量管理，使公司软件开发和生产同世界领先软件企业接轨 按照国际运作模式组织软件实施和系统集成,.,与对公司发展具有战略意义的公司 建立长期的 战略合作关系,拥有先进的核心技术体系、国际一流水准的软件产品工程管理和专业技术软件实施能力,不断开发出新的实用有效的数据集成和商业智能软件产品和行业解决方案,在产品，技术，服务，市场营销

39、和财务等各方面选择合适的战略联盟伙伴，以弥补公司资源和技术能力上的不足，更迅速地占领市场 与战略联盟伙伴形成整体协同优势，提高各自市场竞争力 建立联盟伙伴的管理程序,PAGE 51,目录,愿景使命体系 战略陈述 企业目标体系 案例,PAGE 52,案例：英国航空公司使命、目标与战略,PAGE 53,：,案例：为某电力企业提供的参照资料,PAGE 54,某纺织企业愿景陈述,PAGE 55,案例一：在中国服装业逆风飞扬雅戈尔,PAGE 56,案例二：积极开拓进取的成都置信实业,PAGE 57,案例三：持续稳定快速增长的中国白色家电大亨美的集团,PAGE 58,案例四：多元化运作高手北京新华联集团,PAGE 59,某石油企业愿景、使命与核心价值观,持续创新，追求无限,某石油企业公司使命,致力于将先进的石油开采技术与资本运营相结合，探索出建立中国新一代石油公司的管理、发展与竞争模式，为人类现代生活提供能源。,某石油企业公司核心价值观,某石油企业公司利用十年左右时间，实现跨地区、跨行业的可持续发展，逐步成长为多元化发展、能源主导型、面向国际市场、年营业收入超过80亿元，拥有若