试论中小型民营企业的薪酬管理

1、试论中小型民营企业的薪酬管理 论文摘要民营企业在我国众多经济成分中，具有特殊的企业特性。从整体上揭示了民营企业薪酬管理方面普遍存在的问题，充分挖掘其产生的深层次原因，针对其问题与原因。提出优化策略。论文关键词民营企业；人力资源；薪酬管理1民营企业的薪酬管理的现状据调查中国民营企业目前的平均寿命仅有29年，自诞生、发展、鼎盛到衰败，生命周期极短。在我国有许多民营企业自诞生起就存在人才方面的不足，在其发展过程中，由于低水平的管理模式和落后的管理意识，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，成为民营企业进一步发展的障碍。没有先进合理的薪酬管理方法，留不住人才，是造成我国民营昙花一现的主要原因之一。11薪

2、酬政策缺乏战略性规划许多民营企业在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业领导者个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，领导者对市场一般薪酬水平把握也是若明若暗，对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分，只凭自己的感觉“一厢情愿”地为其确定薪酬。这样的后果是薪酬对外不具有竞争力和对内不具有任何激励性，反而导致员工的流失，人力资源潜能不能得到充分发挥。12忽视了“内在薪酬”的作用全面薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。内在的薪酬是心理和社会性因素，如安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等等，都是由工作和职位的薪酬所带来的心理感受，它一般无需企业耗

3、费什么经济资源，是看不见、摸不着的，但是所起的作用也许比金钱还要重要。外在的薪酬是可量化的货币性价值。比如：工资、奖金、股票期权、失业保险金、医疗保险，以及公司支付的其它各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。领导者一般理解薪酬就是“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。大多情况下，领导者们对员工的内薪酬重视不够，甚至没有注意到“内在薪酬”的作用，导致员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。13缺乏科学的计量与考核方法，不能真正与员工的业绩挂钩现在大多民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。他们是根据员工所在的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，

4、把员工划分为不同等级，薪酬计算也以此作为主要依据。但实际工作中，民营企业普遍缺乏员工工作量等直接相关的绩效考核，即便有些企业已经开始了这项工作，但是也没有真正落到实处，往往是领导者凭其主观感觉，确定岗位等级与薪资水平，没有真正利用科学的方法界定和计量考核，薪资水平的高低并没有真正与员工的工作业绩挂起钩来。14薪资管理保密，设计模式单一在私营企业中，这种现象存在尤为普遍。领导者往往把薪酬支付的权力控制在自己的手中，每个员工能得多少薪水，一般也由领导者根据员工的短期行为或近期的工作情况来判断，并没有完善的考核标准和完整的考核记录，不敢公开，偷偷发放。除了工资外，也很少有其它的补偿措施作以调整，来弥

5、补薪酬支付中的不足。2民营企业薪酬管理问题存在的原因21家族式管理对民营企业的影响据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业约占70，在这些企业里，近40的管理人员是家族成员或准家族成员，且大都处于企业的关键岗位，撑控着企业的决策、生产、经营等活动。另外，一般家族企业的拥有者都希望在家族内部选择接班人，即使企业已经实行了股份制，创始人对管理者的选择还是慎之又慎的，一般还是倾向于自己的下一代接管企业。以上种种原因，认为大都是自己亲属，且也为企业发展立过汗马功劳，顾及情面，所以在薪酬管理难以做到客观、公平。阻碍了企业的薪酬管理进一步科学发展。22领导者缺乏必要的薪酬管理理论和实践经验现代人力资源

6、管理是一门新兴的科学，其理论体系的形成比较晚。许多民营企业没有人力资源管理部门，代替它的是办公室或劳资人事部门，更没有专业的人力资源管理人员。企业薪酬管理理论知识的缺乏，操作方法不科学，使民营企业的薪酬管理存在许多问题和不规范之处。另外，尽管企业是领导者自己一手建立和发展起来的。大都是自己的亲属，也很少在薪酬的问题上考虑过多，企业发展起来后，才发现在薪酬管理方面的实践经验也有些缺乏。23忽视了薪酬管理的作用民营企业对厂房、设备方面投资热情过高，往往认为现有的工作也只能得到如此的工资。这是典型的边际生产力工资理论，即认为高工资是高生产率的结果。如果说在过去起过重大作用的话，那么在知识经济到来的今

7、天，这种做法却显得越来越不合时宜了。3民营企业薪酬管理工作优化策略31弱化家族式管理，引入人才选拔机制家族式管理在资本原始积累和创业初期确实起到非常大的作用，由于高度集权，可以抓住一切可能的创新机遇，以血缘为纽带，形成一致对外的向心力和凝聚力，取得创业的成功。随着企业规模的扩大，家族式管理模式越来越阻碍企业的发展。企业要想做大，做强，就必须打破这种家族式的管理。根据企业的发展，引人人才竞争机制，注入新鲜血液，采用科学的管理技术和方法，企业才得以长盛不衰。家族企业另一种权宜之计就是在培训方面加大投人。仍采用原先的管理模式与组织结构，在权力的集中与下放上做适当的调整。并提早开始培训家族成员，将其的

8、下一代培养成企业一流的管理者，直接参与企业的经营与管理。32薪酬支付作为人力资本投资一些领导者不了解员工的薪酬水平提升与员工素质提高是个互动的良性循环，是企业发展替力的重要标志。薪酬水平提高了，人才流失率将降低了，同时还将能吸纳更多人才加盟，提高研发的能力，增强了企业活力，提高企业经济效益。形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”势态达到企业于员丁的双盈，企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。33薪酬体系设计科学，注重公平民营企业发展初期着眼于分配的结果，而忽略了决定这些结果的过程和方法。随企业的发展壮大，就需要详细地观察市场总体薪酬行情，认真科学

9、地收集资料数据，先进合理地确定薪酬水平此外，还要进一步完善岗位评价体系，科学设定岗位等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。以薪酬程序的公平做为薪酬公平的基础设计先进科学的薪酬体系。34以绩效为导向的薪酬结构企业薪酬结构的设计，对企业员工的行为具有一定的导向作用，并鼓励员工积极工作。薪酬具有保障和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保障功能，弱化薪酬的激励功能，造成员工出勤不出力行为。因此，民营企业薪酬结构设计时，应适当导人柔性的计量方法(如薪点制、计时制和计件制、年薪制、分红制等)，设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的

10、薪酬收入与工作绩效挂钩，并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，从而充分发挥薪酬的激励功能。总之，领导者要以现代企业薪酬管理理论为指导，足够重视薪酬管理，不仅需要在观念上进行转变，而且需要在制度上实行变革，开展多渠道的员工福利待遇，特别是加强内在薪酬的管理。增强员工对工作本身和对企业的兴趣，促使员工充分发挥出自己的潜能，企业才能在日益激烈竞争中立于不败之地。试论国有企业薪酬管理工作论文摘要：本文分析了薪酬制度的基本原则和需考虑的各种因素，并引入体现合理的薪酬管理制度的概念绩效工资，最后，建立了基于经济报酬和非经济报酬的薪酬管理体系。 论文关键词：国有企业；薪酬管理；绩效工资；经济

11、报酬 随着国有企业改革的不断深入、国际竞争环境的日趋激烈，竞争已由产品竞争、技术竞争发展到人才竞争，而企业薪酬管理制度的优劣是决定人才走向的关键。所谓企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，其基本立足点要公平、公正、合理，即根据员工为企业提供的劳务和贡献，企业为员工提供的合理的回报。这样就能大大提高员工的工作积极性。因此，如何建立一个公平合理的薪酬管理制度，是企业持续发展的关键。 1薪酬制度贯彻的基本原则 薪酬制度应遵循一定的原则，即公平性、竞争性、激励性等。 公平性主要包括：外部公平性，即同行业或同地区或同规模的不同企业中，类似

12、职务的工资应基本相同；内部公平性为同一企业中不同职务所得工资与其贡献应呈正比；个人公平性，同一企业中占据相同岗位的个人所得工资因其表现不同而不同。 竞争性，指制定工资标准要有吸引力，促使员工朝既定目标努力，最大地发挥自己的潜力，从而也为公司取得更大的利益。 激励性，即根据岗位特点，逐步加大物质激励制度；同时增强精神激励，为员工提供进一步发展的平台和机会。 2薪酬制度综合考虑的因素 薪酬制度的制定，要考虑众多的因素，协调好各种因素才能制定出合理的薪酬制度。 薪酬制度考虑的外部因素主要包括国家政策与法律、劳动力市场供求状况等宏观因素，以及居民生活费用、当地本行业的收入等，其产生的影响是次要的。考虑

13、的内部因素主要包括企业支付能力、工作本身差别、员工本身差别等，其产生的影响是主要的。 3合理的薪酬管理制度 31绩效工资的引入 绩效工资即是综合考虑了薪酬制度的基本原则与各种因素，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。 32绩效工资的基本特点 与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本

14、；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力。其优越性主要体现在： (1)将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。 (2)严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。 (3)这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。 (4)当经济不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。 但是，任何规定制度都会存在一定的不足，绩效工资体系的不完善和负面影响

15、主要体现在：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些员工瞒报业绩的行为。因此，建立完善的评估标准和有效监督措施是绩效工资实施的关键。 4薪酬管理制度的建立 薪酬制度的建立，保证了企业员工得到合理公正的回报，这种回报包括了直接的经济回报和间接的非经济回报，直接的经济回报是以物质形式体现，问接的非经济回报以非经济报酬的精神奖励为主。 41经济报酬 以物质形式体现的经济报酬综合考虑了员工的职务、学历、工龄、能力等各种因素，其并不是一成不变的。评定一个员工的绩效工资，可以从如下几个方面进行考虑： (1)基本工资。综合考虑了职务与学历的影响。根

16、据从高原则，将职务对小时工资率的影响与学历对小时工资率的影响综合起来进行考虑，如表1。 基本工资=8Max(学历，职务)20 (2)工龄工资(12元年，结合工龄系数)。设置一个基准再结合个人升职情况，设计一个系数，因为在一定时间内未升职，相对来说，在这段时间内就没有体现其应有的价值，因而其系数不完全为1，如工龄工资=4工龄工龄系数12 (3)职务津贴(按不同职务设置)。根据政策及以往经验数据和称职与否设置不同系数，如表3。 职务津贴=基数职务系数 (4)能力工资。考虑能力因素。学历只是一块敲门砖，其在基本工资设置中已体现，而在能力工资中将逐渐淡化其影响。随着工作时问增加，由于新员工的进入，学历

17、存在可替代性。 能力工资=基数(学历系数12+职务系数+工龄系数12)，其中：基数根据企业当月效益订。 (5)其他。当然，一个员工实际发到手的工资还要根据国家的有关规定扣除各种税后进行计算。 上述分析的基本工资、工龄工资、职务津贴、能力工资等都综合考虑了员工在工作岗位上其技术含量、责任大小、劳动强度等各种因素的影响，并与企业的经济效益挂钩，因此是绩效工资的体现。也就是说，员工所得到的经济报酬即是企业为其提供的绩效工资。 42非经济报酬 非经济报酬可以体现在：给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的工作，工作的成就感、满意感和恰当的社会地位、吸引人的企业文化，弹性的工作时间以及企业对个人

18、的表彰、谢意等。 许多员工在获得一定的物质报酬后，更关心个人的事业发展。企业应根据员工的意愿和自身发展的需要进行职业生涯设计，并根据岗位特点和专业特长，为员工提供职务序列、职称序列、技能序列等多种成长道路，使员工都能找到自己发展的机会和平台，为公司员工进行分层分类管理，为员工提供多种跑道，实现员工与企业共同发展。 注重员工的培训，不断加大对员工的开发培训力度，如提供奖学金、助学金、留学深造和出国培训等。为员工提供具有挑战性的工作，在人员配置时要做好职位分析工作，尽量使工作内容丰富化，使岗位本身对员工有吸引力，有挑战性。要建立健全岗位轮换制度，规范轮换竞争上岗制度，使员工有机会选择更具有挑战性的

19、工作。 5结语 本文对国有企业薪酬管理工作进行了一些探索性的讨论。其实，国有企业薪酬管理工作，并没有固定的模式来套现，应结合企业的战略目标、企业文化、所在地的地方特色等具体情况展开，才能找到企业与员工很好的结合点，才能促进企业的和谐发展。关于国企薪酬管理中存在的问题及对策论文摘要：文章就国有企业薪酬管理、我国国有企业薪酬管理中存在的问题进行了分析和探讨，总结了传统国企薪酬存在的一些普遍问题，分析了产生这些问题的原因，并分析提出了解决问题的思路。 论文关键词：国有企业；存在问题；解决思路 薪酬管理是人力资源管理核心模块之一，对企业而言是吸引、保留及激励优秀人才的核心方法，对个人而言是得到生存资源

20、，获得自我价值认可的重要乃至唯一手段。经过多年来的改革，国有企业的经营管理的水平发生了很大变化，市场经济体制建立以来，我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进。但受传统薪酬管理的影响。企业在薪酬管理上仍遇到大量的问题。 一、薪酬及薪酬管理的基本理论 (一)薪酬概述 薪酬是企业对它的员工给企业所作的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢，是一种物质和精神的回报。薪酬对企业员工有着很强的激励作用，对企业竞争力的提高有着不容忽视的作用。企业员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们未来努力工作所希望得到的报酬

21、。薪酬不仅仅是员工自己的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值和对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。 (二)企业薪酬管理概述 薪酬管理是一种以激励为主的考核和监督机制，是由以优代劣的被动监督转变为以罚促优的主动监督，它更注重结果，是企业领导者管理思想、管理手段的一种集中体现，是企业人力资源管理的核心内容。 薪酬管理有狭义和广义之分。广义的薪酬管理涉及员工工资、奖金、津贴、股权、福利、服务等经济性报酬的方方面面。广义薪酬管理的内容包括：薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式、特色薪酬以及薪酬分配系统的构建与操作管理等方面的决策、建设执行和控制活动，其中前三项属于薪

22、酬管理的核心决策内容，后三项属于薪酬管理的支持性内容。 薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。企业薪酬管理的目标是：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工：通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体。要实现薪酬管理的基本目标，薪酬管理必须遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性、战略导向性原则。 二、国有企业薪酬管理中存在的问题 国有企业受传统人事管理模式的影响，在人力资源薪酬管理上存在一些突出问题。 (一)对薪酬的重要性认识不足 现在很多企业的领导者仪仪是将薪酬看作是企业的成本，对薪酬在企业发展中的重要性认识不

23、足，没有处理好薪酬管理中控制经营成本与改善经营绩效的关系，基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本就行了，表现在，企业效益滑坡或有生存危机时，为了减少工资支出，企业立即采取大规模裁员措施，结果导致人才流失、知识流失、士气下降，企业在业内产生负面影响。 (二)薪酬制度与企业经营战略严重脱钩或错位 很多企业没有注意到企业经营战略不同，薪酬策略也不同，在企业中实行统一的薪酬策略。这一薪酬制度很大程度上与企业战略管理脱钩，如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应的变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与

24、经营战略的错位。 (三)企业的薪酬管理缺乏战略导向性 很多企业往往模仿成功企业的薪酬制度，来制定自己的薪酬制度，结果忽略了对企业所处的行业，所在行业中的位置、企业的定位、文化背景、经营管理模式、经营状况及员工结构等诸多因素，对公司的薪酬体系缺乏战略导向性的思考。我国目前仍有许多企业还错误地认为对员工进行教育、培训等仅是一种成本的增加，没有把教育、培训看成足自己的投资行为，即便是仅有的一些培训，也大多由于企业领导者的不重视而成为一种在外力推动下的被动行为。 (四)企业的薪酬管理缺乏激励性 从目前来看，我国大多数企业分配方式单一，薪酬激励主要依赖于奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和

25、技术要素参与分配的方式使用较少，特别是对劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。 也有不少企业看到别的企业有激励措施，自己便”依葫芦画瓢”，而没有立足本企业员工的需要，存在盲目激励现象。还有的企业在实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，采取”一刀切”，对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。 (五)企业已有的薪酬结构难整合 我国国有企业薪酬已经成为固定模式，一旦调整会损伤部分员工的利益，众人便难以接受。许多员工认为自己应该得到奖金，但却又不想承担浮动

26、薪酬蕴含的风险；即使业绩水平存在差异，员工仍会期待获得同等的待遇。 三、完善我国国企薪酬管理问题的思路 在法律上，国企是国家的，是人民的，”全民”作为一个”虚拟”的个体合，并没有可操作性。这种产权不明的结果就是多年以来国有企业亏多少是国家的，而领导、员工的待遇和福利才是自己的，不管企业是否亏损，都是确保的。并且我国国有企业由于长期在高度集中的计划经济体制的制约下人们缺少优患意识。轻视或忽视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资本的投资与保障体系和制度。改革开放几十年，国有企业在设备技术、产品市场等方面的竞争意识已经有了很大的转变但在人力资源管理方面仍受计划经济体制所形成的思维和行为模式

27、的影响，致使自身体制的转轨以及落后的、传统的思想观念的转变跟不上市场的变化。鉴于此，从当前国有企业薪酬管理中存在几个问题看，完善国有企业薪酬管理可以从以下几个方面入手： (一)建立健全全面薪酬制度 一般而言报酬是由两种不同性质的内容构成的：金钱报酬和非金钱奖励。金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容构成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，是基于工作本身但不能直接获得的报酬，也称为隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可分为：职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会等：社会性奖励由地位

28、象征、表扬肯定、荣誉感、成就感等构成。 外在的金钱激励方式虽然能显着提高效率，但是持续的时间不长，而且强烈的外在薪酬物质刺激实际上可能会削弱组织内部员工在完成工作时所需要的创造和革新能力。而内在的心理激励过程虽然需要较长的时问，但一经激励，不仅可以提高效果，而且具有持续性。对于高层次人才和知识型员工内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意度和工作成绩。 现代管理心理学要求企业更多地从心理上去激励员工，应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求，如通过提供晋升机会、帮助员工设计明确的个人职业发展目标、提供各种培训机会、提供良好舒适的工作环境、加强与员工的交流与沟通等来满足员工高层次的需求，这些

29、方面也应该融入到薪酬体系中去。良好的奖励制度可以弥补单纯的金钱刺激手段的不足。让员工从工作本身得到最大的满足，是企业吸引员工、与员工加深感情的重要手段。这样，可以使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。物质和精神并重，这就是目前所应提倡的全面薪酬制度。 (二)遵循薪酬管理的公平性和激励性原则，实行员工激励长期化 员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据。外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现；反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才

30、倾斜。 坚持公平性和激励性原则，在和谐发展的主题下考虑薪酬管理体系，一是应坚持劳动、技术、资金参与分配的原则，把收入与技能挂钩，把收入与绩效挂钩。二是要调动大多数职工的工作积极性。为了使物质激励尽量体现公平，克服平均主义、吃大锅饭现象，减少或不发生负面影响。三是要考虑激励的针对性。把钢用在刀刃上。四是加强沟通，好的薪酬管理制度的成功实施还要靠公司与员工之间的协商，达到双方利益的平衡。 国有企业员工流失特别是高层次人才的流失给企业带来的无形损失是相当惊人的。有测算表明，替换员工的成本高达辞职者工资的150，而这个成本仪仅是计算了有形的物质成本，并没有计算潜在的无形成本，也没有包括企业因为员工流失

31、而产生的无法收回的”沉没成本”。 实行期权制度就可以留住优秀人才和高层次的人才，稳定员工队伍。实行期权计划是为了设计出良好的薪酬和福利系统，增加企业对员工的吸引力，从而减少员工的流失。这已经成为很多大企业的共识。如微软公司，此外也可以通过借鉴日本的企业薪酬制度、人事制度和西欧的精英精神，可以对优秀人才实行终身雇佣制度。一方面可以打破资历因素对于工资和晋升机会的制约，另一方面可以按工作年限给予员工奖励并提供稳定的工作环境和心理环境，这就是年功绩效奖励。员工在公司工作的时间越长，公司给予的奖励也就越多。同时，每一个层次的员工所获得的年功奖励由于绩效不同又有所差别。这样，员工将自己融合为企业大家庭中

32、的一员，既提高了对公司的归属感和认同感，又保证了公司高素质人才队伍的稳定和壮大。 (三)遵循薪酬管理的战略导向性 企业管理者要从企业发展战略的角度完善薪酬管理制度企业战略是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动，人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，而企业的薪酬战略是企业人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势。 企业的发展战略决定薪酬理念，薪酬管理者对企业经营内外环境的变化都要掌握，在每项政策、制度及方案设计上要有全局观，深谋远虑，政策有延续性，考虑潜在问题

33、及各个细节。既要考虑内部的公平性，又要体现外部的竞争性，是公平性与竞争性的有机结合。同时，企业在不同的发展阶段有不同的重点工作任务，例如产品研发、市场营销和内部管理在任何时候都是企业的中心任务，但这三个方面在不同的阶段也会有所侧重。要根据不同时期的重点工作进行必要的调整和调节，例如传统意义上分配要向生产一线倾斜，后来是向”急、难、险、重”倾斜，现在则提倡向高科技、高管理、高营销倾斜，根本目的还是最大限度调动不同岗位员工的积极性，发挥关键岗位与核心人才的创造性。 综上所述，在现阶段，要在我国建立一个公平，适用，有竞争性、有激励性的薪酬管理体系，这将能为企业和投资者带来预期收益，达到预期目标；将能

34、够灵活有效地反映员工绩效和能力的变动，激发并保持员工的积极性和创造性，实现按绩分配；将能够满足员工的生活、增值，开发员工潜力，提升企业形象，创造”双赢”局面。浅谈跨国公司薪酬管理对我国民营企业的借鉴意义【论文关键词】跨国公司；薪酬管理；民营企业；借鉴意义 【论文摘要】我国民营企业在人力资源管理，尤其是薪酬管理方面还存在一些问题，这些问题制约了我国民营经济的进一步发展。文章认为：IBM、诺基亚等大型跨国公司在薪酬管理方面的做法，时我国民营企业有很好的借鉴意义。 我国民营企业从1978年改革开放、特别是党的十五大以来，一直保持了高速发展态势，已成为我国经济中一股举足轻重的力量。但是，我国民营经济在

35、管理上还存在一定的问题，在人力资源管理尤其是薪酬管理方面的问题就更加突出。而在这方面，很多成功的大型跨国公司，比如IBM、诺基亚等的做法对我国民营企业的薪酬管理有很好的借鉴意义。 一、我国民营企业在薪酬管理方面存在的问题 (一)对薪酬缺乏理性的认识，薪酬制度不完善 部分民营企业老板将薪酬仅视做公司的纯支出，因而对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。而且在界定公司一般薪酬水平以及每个员工的具体薪酬时，基本上是跟着感觉走。 薪酬制度缺乏长期激励和稳定效应。在一些民营企业，老板观念中只承认物质资本，忽视人力资本，认为员工付出劳动的收人已从其所得工资中完全体现，只要支付高工资，就

36、能吸纳、激励和留住人才，而未从资本高度来看待人力资源，没有认识到人力资本与物质资本一样，甚至比物质资本具有更高的增值力。在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及时性薪水，缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。 忽视基本福利使员工稳定性不足。许多民营企业由于支付成本的压力，忽视了员工的基本福利，基本的社会保险得不到保障，对企业内部的福利措施考虑也不够，员工临时打工的心态比较严重，没有安全感和对企业的归属感，使员工的心理稳定性降低。 (二)薪酬缺乏外部竞争性 薪资政策不合理导致薪资竞争效应难以体现在市场竞争上。由于受企业规模的限制，民营企业又难以承受过高的工资成本，整体薪资水平本来就缺乏市场竞争力

37、，加之薪资政策的不合理，不能根据人才市场稀缺程度和员工对企业的贡献来分配工资成本，尽管有些民营企业为吸纳优秀人才，不惜支付较高的人工成本，但由于没有分配好，企业薪资仍缺乏市场竞争力，因而难以吸纳和有效运用优秀人才。 (三)薪酬缺乏内部公平性 内部薪资的不公平性大大地挫伤了员工积极性。大多数民营企业没有科学和完善的薪资标准体系，员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别，并且对后者的重视往往甚于前者。企业内部薪资标准的不规范，使员工产

38、生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性，出勤不出力的现象比较普遍。 (四)薪酬管理缺乏弹性 薪资表现为刚性，使薪资的激励功能受损。现代薪资制度趋向于将员工的收人与个人绩效相结合，发挥薪资的激励效用。而大多数民营企业的薪资表现为刚性，薪资主要体现了其保健作用，员工的工作干好干坏都一样，不会影响个人收人，这种行为导致员工不关心工作绩效，员工抱着每天只需按时上下班，做完份内的事情就了事的心态，工作缺乏积极性和创造性。这种状况的出现，又导致老板认为员工工作不负责任，觉得付出的工资成本不能得到应有的效益，从而失去对员工的信任。而由于老板对员工的不信任，员工在工作中更加敷衍了事，缺乏积极性，形成恶性循环。

39、二、跨国公司薪酬管理对我国民营企业的借鉴意义 (一)深化对薪酬管理的认识，建立健全薪酬体系 IBM公司有一套独特而有效的薪酬管理体系。IBM公司的工资与福利项目如下:基本月薪:是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同;综合补贴:对员工生活方面基本需要的现金支持;春节奖金:农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年;休假津贴:为员工报销休假期间的费用;浮动奖金:当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献;销售奖金:销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励;住房资助计划:公司提取一定数额奖金存人员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题;医疗保险计划:员工医

40、疗及年度体检的费用由公司解决;退休金计划:积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障;其他保险:包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全;休假制度:鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、丧假、婚假等;员工俱乐部:公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等等。 IBM的高绩效薪酬文化，对我国民营企业的借鉴意义在于深化对薪酬管理的认识，建立健全薪酬体系。工业经济时代是物质资本时代，物质资本是企业发展的动力。知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经

41、济增长和企业价值增值的重要因素。人才的竞争是现代企业竞争的核心，建立企业与员工的合作关系，树立员工与企业同荣共损的观念是一种发展趋势。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方之间的利润分享，将企业利润的一部分用于员工的奖励，设置员工年度奖励计划，让员工分享企业发展成果。对于高级管理者、核心技术骨干可设置股权、虚拟股票、绩效单位、份额奖励等激励计划，使他们的利益与企业的利益紧密联系在一起。(二)加强薪酬的行内竞争力 诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在业内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果业内A层次的员工获得的平均薪

42、酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有业内竞争力的。然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同行，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。如何解决这一矛盾呢?为了确保自己的薪酬体系具备业内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引人了一个重要的参数比较率，计算公式为:诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如:当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业内同层次员工的平均薪酬水平;比较率低于1，则说明了前者低于后者;等于

43、1，两者相等。为了使比较基数行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观性和及时性，诺基亚每年都对会拨出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持再1-1.2的区间内。这样既客观有效地保持了薪酬体系在业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。 诺基亚的做法对我国民营企业的借鉴意义在于，要留住人才，就要加强公司薪酬在行业内的竟争力。有竞争力的薪资是企业在市场上争夺人才的重要武器，而企业要提高整体薪资水平，势必增加人工成本。如何将有限的人工成本合理分配，充分发挥其效益，是企业应着重考虑的问题。重

44、要程度不同的工作岗位，知识结构、工作能力和市场供求关系不同的人员给企业带来的效益是有差异的，企业可根据以上因素分配人工成本。对于高级管理人员、高级技术人员，市场需求大于供应的人员、企业急需的人员，可在薪酬政策上给予倾斜，其薪资水平定位在市场薪资水平之卜，甚至定位在高端水平。对于一般岗位的人员，由于人数众多，市场上的供应大于需求，替代成本较低，如果企业支付市场平均水平以上的薪资标准，则企业所支付的人工成本很大，在企业支付能力有限的情况下，是没有必要的。因此，可将这些人员的薪资水平定位于市场平均水平或以下，以保证企业对贡献大的人员能够支付具有市场竞争力的薪资水平。另外，为满足企业对特殊人才引进的需

45、要而支付高额薪酬，又不至于与其他人员的薪资制度相冲突，可设置配套的特殊人才薪酬制度，如实行谈判制，可根据市场价格通过双方谈判确定薪资标准。 (三)加强薪酬的内部公平性 在IBM，每一个员工的工资涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商量这个计划怎么作得切合实际。几经修改，你其实和老板立下了一个1年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也

46、不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握这一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。 IBM的薪酬文化对我国民营企业的借鉴意义在于加强薪酬管理的内部公平性。一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作用。公平理论认为，个体对自己收人的感受与对自己投人的感受之比，和个体对比较对象收人的感受与对比较对象投人的感受之比相比较，只有当比值相等时，才会感到公平。企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响

47、程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪资的内部公平性。为减少企业内部测评人员感情因素的影响，可邀请外部管理顾问参与测评，或委托管理咨询公司，以增强测评的科学性、规范性和公平性。 (四)诺基亚的重视精英员工做法 诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，从其薪酬体系中即可发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较明显地随级别升高而递增。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体系能吸引住企业的重要员工。这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有

48、了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则做了相应的规划，其薪酬结构上有三个趋向性特征:基本工资随着级别的升高而递增，现金补助随着等级的升高而降低，绩效奖金随着等级的升高而升高。 诺基亚的重要员工管理理论对我国民营企业的借鉴意义在于，要注重对精英员工的管理，留住企业发展的关键人才。为此，要有完善的制度，用制度留人。要注重内部提升，满足精英员工的成就欲，用内部提升留人。营造良好的工作氛围，淘汰不合格的员工，用环境留人。试论企业宽幅薪酬论文摘要：随着社会经济

49、的发展，传统的薪酬体系模式越来越不能适应现代化的企业，为了能适应新的环境，于是出现了一种新的薪酬体系即宽幅薪酬。宽幅型薪酬是在细致研究传统薪酬工资和西方宽带薪酬在中国本土化运用中的效果后，针对中国企业管理实际提出来的。 论文关键词：薪酬管理；薪酬体系；宽幅薪酬 1宽幅薪酬的含义 宽幅薪酬体系是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。其核心理念是“绩效比岗位更重要”，它能够引导员工重视个人技术与能力的提高，促进学习型与参与型企业文化的形成，同时将员工的绩效与薪酬挂钩，有效的吸引、保留核心人才和激励员工，使员工的能力不断得到开发。宽幅

50、薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视，让企业与员工双赢的设计。 2宽幅薪酬的特点 21支持扁平型组织结构 中国社会进人2l世纪以来，经济发生了飞速的发展。此时社会的竞争压力也越来越大，很多企业为了能节省开支，对企业内部岗位进行了调整，大多的企业将组织的结构进行了扁平化调整。而宽幅薪酬正好是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的严格等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着重要的意义。 22使得员工的能力得到了最大化的挖掘与提高 在传统的薪酬制度下，员工的薪酬与其职位级别、资力直

51、接挂钩。处于高职位的员工的薪资总是比低职位的员工薪资高。若位于低位的员工想要改变收入状况，所能采取的唯一途径便是晋升。这样一来，就会产生一系列突出的矛盾。如一个人当他从事的是他擅长的职位时，他工作表现很好，很快得到了晋升。但当他只是得到了位置上的上升而相应的技能没提高从而不能胜任新的岗位时，他工作的积极性大打折扣。反而使得他对企业的贡献不升反降。如果通过宽幅薪酬制，他不用晋升而是继续留在其岗位上，其能通过绩效工资来提高他的薪资而不是通过升职。 23避免了工资的刚性 传统的薪酬制，工资是上涨之后不会下降的，导致了一些人不用努力工作也可以拿很多钱这样导致了企业的成本的提高。但是用了宽幅薪酬，员工是

52、根据自己的绩效来算工资的，这样的工资是浮动的。可以有效的激励员工，提高员工的积极性。 24有利工作业绩的提高，增加组织的竞争力 薪酬体系促使员工把注意力放在个人能力的提升上，鼓励员工跨职位的流动，增强了组织的灵活性，同时强化了员工间的合作，避免了无谓的内耗。促进了组织的核心竞争力。 3宽幅薪酬的弊端 31增加了员工的逐利性 课本中宽幅薪酬是基于人是经济人的本质之上的，但现实生活中，人不可能完全是经济人、理性的。当企业中员工遇见晋升与高工资是，难以抉择。面对此情形，主观的说人是“理性的”，随着这一观点，宽幅薪酬之中的最求员工利益最大化被夸大，使得主体的逐利性加大。 32可能加剧员工的归属感下降

53、由于员工的工资跟绩效是挂钩的，但是绩效成绩并不是节节高升的，它是具有一定的浮动性的。员工为了争取的到更多的薪资，不得不创造出更多的业绩。在这样的环境下，员工只是把组织当成了谋生的工具，企业的优秀的文化不能深入到员工的内心深处，员工的价值观、理想不复存在。 33可能导致人心不合 在宽幅薪酬体系中，每一个薪酬级别中工资浮动的范围比较大，甚至同一岗位或同一职位级别上不同员工之问的工资也可能会有很大差别。尽管这是各自能力的不同所至，但在我国企业中，“不患寡而患不均”的传统文化影响依然强劲，那此自认为能力不比别人差的员工会对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极容易造成公司内部的上下

54、级之问、同事之间人际关系的紧张。 34晋升更加困难 传统薪酬制度下的职位级别多，员工会按部就班地、比较容易地晋升到上一个职级，对自己的晋升有合理预期。然而宽幅薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，而不会晋升到另外一个职级，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。 35增加了薪酬管理成本 任何一样新出世的管理技能，都需要花费大量的人力与物力又来调研薪酬市场，无疑这是一件浩大的工程。4宽幅薪酬实施条件 (1)形成与宽幅薪酬匹配的公司绩效文化、团队文化、沟通文化和参与文化。 (2)积极创造有利于员工成长和多种职业通道发展的良好环境。使每一个员工在不同的职业通道上，发挥自身能力

55、，提高专业技术素质与业绩水平，就能获得较多的薪酬收入。 (3)建立起更为综合的方法，将薪酬与新技能、能力成长、宽泛的角色承担、绩效考核结果紧密地联系在一起。 (4)各级绩效考核主考人员要不断提高对“人”的评价水平，出以公心，实事求是，客观公正。 (5)建立具有配套的员工培训和开发计划，培养员工角色重新界定能力，为员工创造更宽广的职业发展空间。 5宽幅薪酬的设计与实现 (1)首先要明确企业人力资源的策略。任何一种薪酬制度都是以服务企业为目标，要实行宽幅薪酬必须得了解企业战略，再用宽幅薪酬来辅佐战略目标的完成。 (2)要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。直线职能制下，金字塔型组织结构需要采

56、用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽幅薪酬，结果恐怕不会理想。因此，如果要引入宽幅薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。 (3)做好岗位评价，编制岗位说明书。要制定规范绩效考核指标体系，就必须要有规范的岗位说明书。岗位说明书可以通过问卷调查、访谈、要害事件等方法编制，同时要根据岗位说明书，制定具体考核办法，以此确定宽幅等级。 (4)合理确定不同职位，不同的层级工资带。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定，级差标准应该根据体

57、现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做为职位评估工作，所设计指标应该能够推动宽幅内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。 6宽幅薪酬管理 61企业战略定位 在薪酬宽幅设计好了之后，需要将员工放人薪酬宽幅中的不同位置上，企业可以采用以下三种方式： (1)对那些希望着重强调绩效的企业来说，可以采用绩效曲线法，即根据员工个人的绩效来将员工放入薪酬宽幅的某个位置上； (2)对那些需要强调员工技能的企业来说，可严格按照员工的新技能获取情况来确定员工在薪酬宽幅中的定位。员工是否具备个组织所需要求的这些新技能，可由培训、资格证书或者是员工在工作中的表现来决定； (3)对那些希望强调员工能力的企业来说，可根据能力开发情况来确定员工在宽幅薪酬中的位置。首先，确定某一确定的市场薪酬水平；然后，将同一薪酬宽幅内部分为两部分，对于低于该市场薪酬水平的部分，根据员工知识和绩效来确定其在薪酬宽幅中的位置，对于高于该市场薪酬水平的部分，则根据员工的关