管理概论(天津大学通选课)

1、管理概论,Introduction to Management 主讲：汤伟纲 天津大学 指定教材：贾湖主编管理概论天津大学出版社 gwt,今天，国家竞争力的较量已经上升为国际级企业家的多寡，为了伟大的中华民族的繁荣富强，也为了这个民族重新回到5000年以来应有的世界首座，更为了天大学子们能够创造属于自己的未来，让我们携手奋进，为中国的管理事业，为培养更多的世界级企业家而努力。 创新、创业，思想永驻！ “态度决定一切。”米卢蒂诺维奇（前国足教练）,谨以此课 献给致力于 实现“中国梦”的天大学子们,热身（warm up)问题讨论,（1）如何把梳子卖给和尚？ （2）你对水浒传中宋江表现如何评价？ （

2、3）火烧赤壁时诸葛亮为何派关羽守华容道而不是张飞？ （4）红楼梦中“王熙凤协理宁国府”故事看，成功管理者必须具备哪些条件？,课堂讨论,分析宋江的领导能力：特别是树立旗帜的能力是值得管理者借鉴的。 诸葛亮：运筹帷幄、决胜千里（把握形势，三分天下，力量均衡）；树立威信，收买人心（立军令状，替关羽还人情，感情激励）；管理即借力（关羽是内力；曹操是外力） 王熙凤：必须有机遇；必须有伯乐；必须有勇气；必须有职权；必须有思路；必须有威望；必须有制度；必须有奖惩。,答案,课堂讨论,目录,第一章 绪论 第二章 管理基本原理 第三章 管理发展史 第四章 行为科学 第五章 计划 第六章 组织,第七章 领导 第八章

3、 控制 第九章 预测与决策技术 第十章 网络计划技术 第十一章 工程经济,管理学:研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学 管理概论:以企业的计划、组织、领导和控制为主要内容的课程 备注：课件中的黄字为必须掌握的考试内容,图：管理学涉及的学科,案例：工科与管理复合技术层次越高越要懂管理,李叶学工科、王文学管理，毕业后李到某大型国企工作，王继续读管理学硕士，3年后考取博士，李当上部门经理，继续MBA，两人到校办理手续不期而遇，约定晚上一醉方休，二人酒足饭饱之余开始聊起什么是管理： 王：李兄我读了3年管理科学反而越来越糊涂了，泰罗说管理就是管物、梅奥说管理就是管人、西蒙说管理就是决策，德鲁

4、克说管理就是服务，巴纳德说管理就是协调，你一直在企业呆，现在也混上了部门经理，你说说啥才是管理。 李：根据我的经验，管理就是通过其他人来完成工作，本质就是管人，要会用心术、善交际、拍马屁、唬下级，通过吃喝影响上级和通过指令让下级实施。 王：那管理者还要不要做计划、定目标、选人才、作决策、组织实施和控制呢？ 李：那都是规程制度和组织结构，我们每天开会讨论、制定和实施它们，但这些是放在桌面上的，也就是法家说的“法”和“势”，但还有些不能放在桌面上的东西，是潜规则，也就是法家说的“术”，就是用灵活的手段监督员工。 王：听君一席言，胜读十年书，原来管理就是先制定规则、确定组织、再以人治监督控制，我们老

5、师总说管理者不是发号施令者，而是舵手、领航员，要带领其他人一起为组织目标实现去奋斗，并同时也获得成就的快乐。原来都是忽悠啊，但我不理解，为何我们中国五千年文明一直搞人治，反而没一个朝代长治久安，直到现在也远落后于西方， 李：老弟，中国特色嘛，管理其实是文化的产物，拍马屁、拉关系、结帮派，官僚主义在外资企业就没有，员工只要有本事、干出成绩就能得到提拔和加薪。,第一章 绪论 第一节 管理的重要性,一，管理知识在理工科大学生知识结构中的重要性 1，高等教育的专业性和综合性相结合的原则要求理工科毕业生具有经济管理基础知识，以融会贯通地综合解决实际问题 我国教育部颁布的理工科专业目录的专业简介中都要求毕

6、业生具有经济管理知识，美国大学规定有关商业竞争和知识产权的知识应结合在各科教学中 2，我国社会主义市场经济要求毕业生懂经济、会管理、能竞争，社会要求高校培养文理渗透的复合型人才 理工科毕业生中的佼佼者将来要进入各级领导岗位，他们仅在实践中获得管理经验，不足于应对复杂的企业和市场环境，如果在大学期间有经济管理知识，就能有意识地用理论指导于实践，有利于其职业生涯更好的前景 3，为获得国际竞争高附加值,工程技术人员应有经济头脑和管理能力 91年美国关键技术委员会发现100项专家推荐的技术只有22项对经济有重大影响，只有快速实现从技术到现金的流动，才能发挥技术的经济价值。(例小米模式) 二、理工科大学

7、生应具备的最基本管理知识是管理概论 （如南开官）,举世瞩目的三峡总投资2000多个亿！,三峡工程投资2000亿,国家大剧院投资估算50多个亿,国家大剧院50亿,鸟巢,可容纳10万人的鸟巢体育场,问题：作为标杆的鸟巢工程暂停的原因？,标杆的“鸟巢”方案，从一片溢美之辞的高票中选，直到被迫暂停施工，不过一年半的时间。这说明了什么？ 由求新、求大、求洋带来安全与浪费问题，成为08年北京奥运会场馆建设的硬伤，进入实质的施工阶段时，这些问题表现得越发明显，其中以鸟巢为最。 年北京奥运会主会场国家体育场（“鸟巢”）设计必须在造价40亿元的范围内，但“鸟巢”中标之后，才知道“其实这40亿元并不单纯指造价，还

8、包括土地征用费、配套费、不可预见费、管理费等等”，所以预算在上报到国家发改委批准的时候，调整到了22亿多。 “鸟巢”的设计寓意原始生命的孵化过程，是能体现科技、人文、绿色奥运精神的优秀方案。但“鸟巢”之所以在实施中发现问题，应该归结为在选定前，没有权威机构针对可行性和工期、造价的先期审查、论证。“鸟巢”的停工，实则暴露了项目前期管理过软的问题。预算约束过软。 在“节俭办奥运”的方针要求下 。国家体育场的优化调整方案主要涉及去掉开启式屋顶和将口子开得更大两方面，但其独特的设计风格未受影响。调整后的“鸟巢”方案不但没有降低设计质量，而且进一步提高了结构的安全度，并使工程造价回归到合理的范围。 停工

9、近5个月，“鸟巢” 正式复工。（再如央视大裤衩）,13层观光城堡可环视整个柏林城,德国观光城堡,案例：三株总裁吴炳新自述失败根源,1，集权分权没处理好。97年前三株一直高度集权，放权后子公司滥权而被迫收权 2，盲目扩张。不讲效益，盲目投入，内部浪费严重，没有有效的约束机制。 3，机构肿，层次多，程序杂，官僚主义严重，信息不畅，反应迟。几大体系是大中心套小中心，各自画地为牢，扩人员，增职能，争权利，如诸侯割据。 4宏观分析、计划、控制职能未有效发挥，对市场形势估计过于乐观。 5营销策略、战术不适应市场需求。如战略上重视农村而忽视城市，战术上搞大规模广告投入，但广告质量低，宣传方式仍是传单、专题、

10、活动等老一套。 6激励机制不健全。如经理和财务部长工资3000元，一线员工300元，生活无法保证，而且忽视思想教育，企业理念没有了。 7决策不民主、不科学。决策权过分集中，而且缺少“智囊团”。 8干部自满腐化。晚上逛歌舞厅夜总会，白天睡大觉。如某经理不坐公车偏月租3000元坐桑塔纳，办事处在哪都不知道，办事处主任招来4个月居然不认识。 9纪律不严，违纪罚轻。干部能上不能下，犯了错误就到其他地方任职。 10后继产品不足，新产品未能及时上市。 11财务管理严重失控。财务人员没有履行“当家人职责，甚至与经理串通一气，共同“作案”。货款和欠条掌握在业务主办手里，随时都可能携款潜逃。 12人事工作落后。

11、没有制度化的考评程序和培训制度，招聘把关不严。,引：任务-分工-交易成本-市场、管理-目标实现 （秦军弓弩分工/花木兰和亲图） 一、管理的概念：man（人）+age（成熟），有组织就有管理 管-锁匙,左传-郑人使我掌北门之管;理-治玉,和氏璧-王乃使人理其璞,得其玉 决策学派西蒙-管理即决策 管理过程学派法约尔-计划,组织,指挥,协调,控制 管理过程学派孔茨-通过创造特定氛围，同别人一起完成工作的技能 经验主义学派德鲁克-管理是包含学术、文化、技能、工具和技术的工作 最伟大的CEO耶稣-管理就是服务。谁大谁做仆人，仆人式领导，教会2000年不绝 管理：特定环境下，管理者对组织所拥有的资源进行有

12、效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。理解如下： 环境-开放环境提供机会与威胁，管理方法与技巧因环境而权变。德鲁克有效都行 管理者-实施主体，素质决定目标确定与实现、成员创造性与积极性、运作效率 过程-计划、组织、领导、控制是相互关联而连续活动的过程，是管理基本职能 本质-协调，使管理对象（组织内的人/物/财/时/信息等资源）与职能活动协调 目的-确定正确组织目标（有效益）、以最小资源实现组织目标（有效率）张瑞敏,第二节 管理概述01,例：生产运作管理的主要目标,赫伯特西蒙 (Hebert Simon） 卡内基梅隆大学心理学和计算机科学教授,理性人-具有“有限理性”的人-即基于“令

13、人满意”而不是“最优”方案决策模型 . 赫伯特 西蒙,决策理论学派西蒙名言,二、管理的性质：科学性与艺术性的结合 科学性-客观规律性，管理实践需原理原则，管理行为理性，有独特学科知识体系管理学虽粗制滥造，却有独特学科知识体系。-孔茨 艺术性-创造性，管理问题随环境变化，对象复杂而无标答，方式方法有创造性 赵括纸上谈兵而败，韩信项羽置死地而后生，但马谡照搬被斩 三、管理的职能现提出决策职能与创新职能贯穿于管理全过程 计划：分析环境、预测未来、确定目标、制订政策、选择方案、评价效果 组织：依目标，按计划，巧分工，配资源，组结构。即据工作需要作工作设计、安排岗位、用制度规定权责，形成组织结构，再据人

14、员特点分工授权。 领导：运用职权与威信对成员施加影响，激励成员、指导下属，沟通协调，营造使成员以饱满热情、高昂士气为实现组织目标而努力奋斗的氛围。 控制：检查组织各项活动的进展情况，发现或预见偏差后及时采取措施予以纠正，保证组织活动按计划进行，确保结果与目标一致。 计划为控制提供目标与标准，控制是实现计划的手段，首尾相顾使管理活动循环,第二节 管理概述02,思考：李先生下一步该怎么办？,李先生五年间将一家由他个人经营的小企业发展成50名员工，销额300万美元的公司。他的管理方式一直未变，埋于日常工作中，相信自己的知识和技能能管理好企业，他制定计划，组织活动，招募员工，解决员工问题，他的办公室随

15、时向员工开放，但近来随着经营环境变化，他经常出差，公司便停滞不前，员工士气低落，为何会有此结果，李下一步该怎么办？,图：各种管理职能的相互关系,附：戴明环PDCA-美国质管专家戴明,P (Plan)-goal，plan,bugget D (2D)-design(设计方案，布局全局)，do(执行) C (4C)-check，communicate（沟通）、clear（清理）、control A (2A）-action（对检查结果处理），aim（按目标要求改善提高,威廉爱德华戴明 (Dr. W. Edwards Deming，19001993) 世界著名的质量管理专家 生日 1900/14/10

16、天秤座 主宰行星：金星 属性：风相星座,“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。” 戴明,质量管理之父戴明名言,一、管理者 组织：由一人以上为实现共同目标组合而成的有一定边界的有机整体 操作者：直接从事具体业务，且对他人工作不承担监督职责的人。 管理者：直接指挥他人完成任务或职能部门有一定管理权的人。有下属向其汇报 二、管理者分类 1，按管理层次-无论何层次，组织职能都是基本职能 （1）高层-对整个组织的管理全面负责的管理者，如董事长、总经理 （2）中层-介于高层与基层管理者之间的若干中间层次管理者，如局长，处长 职责：贯彻高层决策，指挥和协调基层管理者，注重日常事务 如分派任务

17、、了解基层、解决困难、协调行动、检查工作 （3）基层-第一线管理人员，如主管、领班、教练、股长、科长 2，按从事的工作领域 一般管理者-负责整个组织全部活动 。如总经理、事业部经理、项目经理等 职能管理者-仅涉及组织中的某一类职能。如生产经理、会计主管、人事科长,第三节 管理者01,彼得德鲁克（Peter F.Drucker） 商业周刊称其为 “当代不朽的管理思想大石” 经济学人周刊更称其为 “大师中的大师” 美国当代著名经济学家和管理学专家 （1909年 -2005年）,现代管理学之父的德鲁克如是说,附：高层与基层管理者的区别,案例：李东生问路在何方？,1999年3月27日窗外阳光明媚，但办

18、公室李东生却没感受到春意。桌上一叠叠厚厚的文件都是TCL在IT刚遭遇滑铁卢的纪录，李东生坐在椅上，手指轻轻地、有节奏地敲打桌子，沉思着TCL过去，现在及将来。作为总裁的李东生对集团发展担着重大责任。TC在97年进军IT业收获5亿利润，但98年却只得到2亿利润，李觉得有必要在高层领导内部开个战略会。 80年TCL靠5000元贷款发迹于惠州，免提电话机赚第一桶金，92年投资4000万与开发大屏幕彩电（当时以中小屏幕彩电为主，大屏幕多为走私，价格昂贵）。利用熊猫电子生产基地OEM，其间菲利浦有意合资，但要求控制品牌，被李东生拒绝，靠拥有品牌和内地营销网络，吸引香港长城集团战略投资，建立起自己的现代化

19、生产线，96年TCL大屏幕彩电居全国第一，长城集团推出后，开始经营各种家电产品。李东生82年华南工学院毕业后到TCL当技术员，后调任引资部任部长负责吸引外资，逐渐升为总裁。 李注意到JUKO公司仅靠EGA芯片每年盈利过亿，开始注意IT产业，97年公司建立内部ERP系统后，认识到随计算机和网络的普及，电视电话电脑合一（3C)是大势所趋，于是转向电脑、硬软件和信息服务，以电脑为切入点，靠品牌与营销网络优势，与台湾JVC合资，TCL负责采购零配件交其组装，贴上TCL商标后，由自己的销售网卖出。又注资1亿到网络系统集成商金科集团，与北京翰林汇软件公司合资建软件公司，构成TCL的IT信息群，每年40%增

20、长，其时，中国家电市场饱和，IT市场发展迅速，到97年资产58亿，电子百镪第5。 但IT业TCL并不熟悉，且风险较大，98年宏观经济衰退，TCL计算机销售从高峰增长40%降到16%。今后以家电还是IT为主，李东生陷入战略困境。,三、管理者的角色 1，人际关系方面 1）挂名首脑：有正式权威，却只有象征性，履行礼仪性职责 2）领导者：行政长官，确定大政方针、发展方向和经营思路，并指导、激励和控制下属，其角色发挥取决于其权威与领导才能，关系到组织目标的实现。3）联络者：建立和维持各种渠道以联络上下级和组织外，获取和交流信息 2，信息联系方面 1）信息接受者：获得下属或外部信息。包括内部业务信息、外部

21、事件信息、分析报告、各种意见与倾向、压力 2）信息传播者：处理和筛选信息后传给组织内有关人/部门，如事实/价值标准3）发言人：把组织信息或向对组织有重要影响的人或向组织外公众传播。 包括有关组织的计划、政策、和成果的信息，并使外部人满意。 3，决策方面 1）企业家：组织变革发起与设计者，旨在改变现状以适应环境变化 2）资源分配者：据组织的各项活动安排时间和安排工作（确定做何事/何机构做/谁做）、审批重大决定、资源有限条件下选择最好方案。 3）故障排除者：及时处理意外事件，排除无法预测之故障。（王岐山救火） 4）谈判者：带队同其他组织或个人进行重大的非程序化谈判,第三节 管理者02,表：管理者的

22、角色,图：小企业和大企业中管理者角色的重要性,四、管理技能 1，技术技能：使用技术完成组织任务的能力，即从事自己管理范围内的工作所需要的技术与方法。层次越低，要求的技术技能越高。如厂长了解生产工艺 2，人际技能：与人共事、激励或指导各类员工或群体的能力，属基本管理技能。 包括表达能力、协调能力、激励能力。对内与各种人交流，对外获得有利合作 3，概念技能：对事务抽象思考和整体把握能力。层次越高，要求的概念能力越高 包括复杂多变环境中纵观全局并找出关键影响因素的能力、 确定和协调各方面关系的能力、权衡利弊和风险程度的能力。 复习题 1，如何理解管理的概念？如何领会管理的性质？管理的职能有何内容？

23、2，管理者如何分类？ 3，管理者的技能要求是什么？,第三节 管理者03,罗杰.彭斯克与底特律柴油机公司,1987年隶属于通用汽车，重型卡车的市场份额3.2%；1982-1987年，亏损6亿美元；1988年前赛车手出身的运输大亨控股。 小型、专一化、市场驱动 全员利润分享与刺激计划 与众不同+最高的质量标准 削减1/4的白领和砍掉一些部门 市场份额增为28%，缺勤率降一半，兑现每人600美元的3年利润分享红利,第一是忍受孤独的能力必经之路 第二是忍受失败的能力力量源泉 第三是忍受屈辱的能力必然前提 领导变化，永远走在变化的前面。 习惯1：主动才是积极迈向成功的第一步 习惯2：以始为终明确成功的方

24、向 习惯3：要事第一合理安排时间，做有价值的事情 习惯4：双赢思维共存才能共荣 习惯5：知己解彼先理解别人，再使别人理解自己 习惯6：统合综效集思广益，人多力大 习惯7：不断更新不断成长，蓄势待发,俞敏洪：管理者成功必备的3种能力和7个习惯,案例：人定胜天必输，违反管理诫命必败,某学员懂技术，2000年MBA毕业后，被政府引进任命为某集体企业老总，该企业，他任命三个与自己关系密切的人副总和技术骨干，5年后效益与规模翻两番，该经理一直注重物质奖励，三名骨干一直被重用，组织管理变化不大，但06年后效益下滑，08年金融危机后巨亏，09年濒临倒闭。 失败原因： 1，任人唯亲，不注重能力，违背能级原理

25、2，注重物质奖励，忽视精神氛围，未遵循动力原理 3，规模扩，环境变后，未及时改变管理方式方法，违背弹性原理,第二章 管理基本原理 第一节 二重性原理,一、管理二重性 自然属性-与生产力、社会化大生产联系，生产过程所固有，具组织技术属性 社会属性-与生产关系、企业制度联系，维护统治集团利益，具社会经济属性。 二，管理的二重性原理劳心者治人，劳力者治于人（孟子） 自然属性要求合理组织生产力，学习、引进先进的管理方法，与意识形态无关 社会属性要求维护完善生产关系，体现所有者和管理者意志，追求其利益最大化 三，管理的二重性的意义 1，借鉴西方管理手段方法，研究不同历史/文化和制度背景下我国企业管理经验

26、 2，在应用某些理论、技术与方法的同时，要结合本企业实际情况，因地制宜。 3，在优化配置企业资源，完善组织结构，系统设计经营机制，提高劳动效率和经营业绩的同时，解决好企业所有者、管理者与劳动者的相互关系。 例:富士康是最大全球电子代工厂，百万员工，2013年出口千亿美元居首，但2010年5个月11名员工跳楼，企业二楼做网兜，虽管理一流，却是血汗厂(p19）,第二节 系统原理,一、系统 系统：若干相互联系、作用、依赖的要素结合而成，具有一定结构和功能，并处在一定环境下的有机整体。要素、结构、联系、功能、环境为基本要件 特征：集合性（多要素）、整体性（有序组织）、层次性（多等级）、边界性、目的性（

27、明确目标）、适应性（随环境变化） 二、系统原理强调1+12，追求整体效益最大 将管理对象看成系统，分析要素联系、研究系统结构，把握系统特征功能与规律，运用系统理论、方法和手段管控、改进和适应环境，以最优实现系统目标 案例：奥斯维辛集中营，某犹太父亲对孩子说：我们靠智慧实现1+12，二人奇迹般活到最后，战后休斯敦做铜器，问子“一磅铜几何？”子答“35美分”，父训道：“犹太人应该说3.5美元，我们看到的应是门把手，而非铜锭”，儿子杜尼经营后做过瑞士钟表弹簧片、奥运奖牌，他把一磅铜通过加工卖到3500美元，74年，纽约清理自由女神翻新废料，因招标价低，无人问津，正在法国旅行的儿子听说后，赶回纽约，当

28、即投标，被视作笑料。他对废料分类，将废铜荣华铸成小自由女神像，将水泥块和木头加工成底座，废铅和铝加工成钥匙，甚至灰尘也包装卖到花店，这些废料卖到350万美元，每磅铜赚1万倍。,投入 Inputs 人力 原材料 设备 设施 能源 资金 信息,运作管理,供应商,产出 Outputs 有形产品或服务,运作系统示意模型,转化 Transformation 生产过程 制造或服务 运作过程,顾客,Suppliers,配 置,决策与反馈,决策与反馈,决策与反馈,决策与反馈,决策与反馈,Customers,图：生产运作系统,第三节 整分合原理与能级原理,一、整分合原理 1，概念：管理必须在整体规划下明确分工，

29、在分工的基础上进行有效组合。 2，内容：整体规划-把握管理对象的整体特点、运动规律，以及组织系统与内外环境的关系，制定出适合于组织系统长远发展的整体目标。 明确分工-建立合理的组织结构，确定适当的管理层次与管理幅度，规定各子系统目标和功能，以及实现它们所必须的权力、职责、利益。如工序分工等 有效组合-对分工后的各种管理工作综合协调，统一思想和行动，以有效协作避免相互隔绝、脱节和牵制，调节个人、局部与整体利益关系，实现共同目标 分工不宜过细，如美国分工过细，制造业失去优势，不宜过粗，如日本失去20年 三，能级原理 如同原子核与核外电子层次的关系,美国按能力而日本按资历 1，概念：量才分工，各负其

30、责，管理能力强的人应居于管理高层。 2，内容：组织有管理层次（决策层、管理层、执行层、操作层），层次越高要求人的能力越强；组织由不同能力的人组成，他们按一定规范和标准分成高低能级，不同能级的人应放在不同层次的岗位上，能级变化则所处层次也应变化。,案例：海尔的20/80原理,经济学家帕雷托发现20%的人占有80%的社会财富，衍生出20/80原理：即20%的因子创造80%的价值，因此要找到关键的少数进行重点管理。 张瑞敏向中层干部讲述20/80原则，即20的人领导80的人。要求中层干部在每个营运环节明确目标和做好计划。海尔收购红星后，派任总经理柴永森32岁但思路敏锐，行动迅速，能准确理解执行决策层

31、改变红星面貌的战略部署。为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品开发项目中，在第一个月就搞了36种新产品样品。“小神童”全自动洗衣机和“小神泡”双桶洗衣机最受欢迎 在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到震动销售人员而使其行动起来的作用，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效，这完全断绝了“淡”、“旺”季的想法。虽然重建同经销商的关系在某种程度上更困难，柴永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会，作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品的回报，批发商们同意还清他们以前的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就大力宣传了海尔洗衣机销售人员如何展示其奉献精神，努力工

32、作以延长工作时间的事例，尽管这些销售人员有的家中有病人或有其他困难。柴永森重奖他们并号召全体销售人员向他们学习。 海尔管理的2080原则即企业任何过错，管理者要承担80责任。收购红星一周内，海尔集团对红星洗衣机方方面面初探，不少干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部。 红星员工范萍因插错和漏检，被罚50元。海尔报点名指出“范萍的上级应负什么责任”。“范萍事件”在原红星厂引起强烈震动，此前，从未因产品质量问题而追究过领导责任，红星分管质量的负责人决定自罚300元，并作了书面检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改。,权力 利益 能力 责任 责权利关系构成一个等

33、边三角形，也就是说要达到有效的管理，管理者所负的责任、所拥有的权力和应得的利益应该是相对等的。责任过大会导致管理者负不起责任；权力过大会导致权力滥用；利益过大会导致分配不公,责任三角形，能力是核心,第四节 弹性原理,一，概念：管理要保持充分的弹性，具有适应性和灵活性。(中庸,被窝里决策) 二：内容：在遵循基本原则的条件下，在关键环节上保持可调性和合适的弹性限度，留有适当的缓冲余地，以便管理者从多种可选方案中灵活选择最佳方案 不同于消极弹性，后者留有推卸责任的余地（为自己留一手） 如原则性与灵活性 三，原因 1，客观原因 多因素性-信息无穷，因素众多，问题复杂，难以考虑细节，管理要留有余地 不确

34、定性-组织内外环境不断变化，难以预测，要求动态管理 2，主观原因 有限性-有限理性使管理无最优解，管理方法、手段灵活而艺术 有罪性-行为人为追求利益最大化，以隐蔽行为冒道德风险，防不胜防 复习题：1，管理的基本原理有哪些 2，管理的二重性原理、系统原理、弹性原理、动力原理、人本原理的概念与内容,思考：还能恢复原来的管理吗？,东方公司原为华人家族企业，员工多为创业者，家族控制关键活动，员工如一家，过节送米，从不解雇和外聘。但随东南亚贸易发达，公司扩张快，对外招员工，采用垂直管理，以金钱刺激，员工的到明确任务。 董事长潭先生很想恢复到原来的管理方式，可行吗？,第五节 动力原理与人本原理,一、动力原

35、理 1，概念：管理活动需要动力才能持续有效运行，管理者正确运用动力的方法是使员工个人效用与组织效用一致。（如运用马斯洛需求层次理论，施惠使人） 2，内容：物质动力-以物质刺激调动员工积极性实现组织目标（无钱万万不能） 精神动力-以精神刺激调动员工积极性实现组织目标。（如信仰、企业精神等） 信息动力-建立信息交流网络，促使信息交流或信息传递以推动组织活动。 信息如文字、数据、图像、观念、知识、情报、消息、广告、探花、管理指令等 二、人本原理 1，概念：管理以调动人的积极性、发挥人的主动性、激发人的创造性为中心任务 2，内容：-人是生产力的第一要素，社会财富的创造者，管理以解放人为中心 -管理合理

36、性建立在对人的本性科学认识基础上，管理措施、手段和方法要人性化 经济人(科学管理),社会人(行为科学),决策人(决策理论),复杂人(权变理论) -人的自由与全面发展是社会发展的方向与目标，需重视人的精神、价值观、信仰,案例：海尔员工自曝管理内幕,我于98年毕业入职海尔，先军训，然后海尔文化洗脑，每天写感想表决心争取在内刊海尔人发表，再讲解激励型案例，进班组后先负责宣传稿、提合理化建议，待评价合格后才能正式安排工作。 张瑞敏在瑞士洛桑商学院演讲主题是创新。创新作为中层干部考核指标，哪怕是微小的创新，中层干部也忙得不亦乐乎。 每年夏天有大量技校毕业生到海尔实习，海尔利用他们无偿地为冰箱、空调销售旺

37、季生产和服务，降低了生产成本，旺季过后会从中挑一些正式雇佣。 海尔绩效考核以多晚下班为准，所以下班点到了，大家都拖着不走，哪怕工作完了也老实呆几小时找点事做。否则到劳动量测评时会把基本工资砍低1档。但没有加班报酬，更别说晚餐供应。早上规定工人要提前半个小时到岗，管理人员要提前15分钟到岗，否则算迟到。 旺季一周能休息一天仿佛是上天的恩赐！工会会广泛调查员工对加班的意见，弄一份自愿加班协议大家签。 用人原则叫赛马不相马，谁想脱颖而出就到赛场赛赛才知道，配合竞争上岗和末尾淘汰。责任原则叫事事有人管，人人都管事。目标原则叫日事日毕，日清日高。每人每天要写日清表，即上班前写目标，下班时检查目标是否完成

38、。每个管理人员都拿目标工资，工作围绕既定目标做，达不到目标拿不到工资。成本原则就是成本控制，我在海尔信息部工作，电脑中病毒，急需买杀毒盘，先写申请，批后货比三家，最后到财务科稽核。采购部除保证质量，再就是材料要一点一点降价，从供应商那克扣，他们也不得不做，否则海尔会扣掉他们更多货款，其他供应商会瓜分空白。,支撑力 拉动力 制约力 斜坡球体论示意图,价值观、文化、目标牵引,OEC日清控制,职工惰性等,海尔的动力管理,案例：螺栓、螺母组装作业的改善,1，问题 -作业台过大、零部件供应箱过大，作业空间过于开阔 -仅右手作业，左手只是持住螺栓，并且在右手放置螺栓螺母，并取螺栓时等待 2，改善：减少作业

39、空间，减少作业周期 3，措施 （1）将零件置于小臂范围内：零件靠近作业者，以肩为轴的取料动作改成以肘为轴的小臂动作。（见图3-1） （2）缩减作业空间：零件箱靠近后，作业台的作业区减少1/2。 （3）动作改善： -去掉螺栓从右手拿给左手的交换动作，改为左手直接取螺栓 -进而将左手空运取螺栓改为放置成品，同时取螺栓，然后拿住 -右手动作仅为取螺母与垫片，组合螺栓、螺母及垫片。 以上动作研究属于科学管理学派，由泰罗、吉尔布雷思研究出来。,图：成组生产单元的布局,第三章 管理发展史 第一节 古典管理阶段,一、中国古代管理思想与实践 1,特点:中央集权、官僚体系、礼仪制度、宗法社会、儒法释道、重农文轻

40、商武 2,名家:周文王周公周礼,老子孔子,孙子兵法,韩非子 3,工程:30万人建长城、李冰父子都江堰、大运河 对比西方只有金字塔可比 4,思想:以人为本(孟子民贵君轻),正人正己(孔子以身作则),对立转化(老子反者道之动),经世致用(孙子道天地将法),组织分工(墨家),法术势(韩非子),人为财死(杨朱),重农轻商(商鞅),重义重情,中庸之道,治国以正,治兵以诡,天人合一(易经） 二、西方古代管理思想与实践 1，特点:政教分离、世袭分治、分权制衡、契约社会、基督希腊、重商武轻农文 2，名家:汉谟拉比,约瑟分政教,摩西权相制,教会民主议事,马基埃维利君主论 3，思想：层次分明的等级制度（教会教阶制

41、度、贵族世袭制度），专业化劳动分工，君主领导力（群众拥护、增强内聚、坚强意志、外在品德、非凡能力） 三、古典管理阶段的特点 家庭作坊生产管理不分，管理职能不分，与王权、宗教、亲情相关,例：中国古代的管理精品,中国古代已擅长建设宫殿、水利工程、道路、城墙、园林工程，如李冰的都江堰、郑国渠（六国疲秦适得其反）、蒙恬的长城、运河、故宫等。 电视剧传奇皇帝朱元璋中提到从沈万三那里募集资金，以及南京城墙砖刻生产者的字进行质量控制。 儒林外史萧云仙修青枫城墙，“工部核算：该抚题销本内：砖、灰、工匠，共开销19360两1钱2分15毫核减7525两”。 北宋皇宫大火后，由丁谓负责建造。他设计和组织建造过程：先

42、在皇宫中开河引水，以河运料，同时以土烧砖；建成后以建筑垃圾填河，最终节约“几万万两白银”。,简介：中国诸子百家的管理思想,管理文化的特点：家国同钩、礼法同构、士仕同构、天人同构 管理思想的要点：顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法制 道家无为而治 老子：道法自然、无智管理、知足常乐、以柔克刚 儒家-外圣内王，仁者爱人，仁义礼智信 孔子：为政以德，礼贤下士，中庸之道，以信为本，重义轻利 孟子：人性本善，为政以仁，义利合一，修身治国，以德服人 法家：法术势 商鞅：耕战为重，依法治国，论功封爵，综合治理 兵家：兵行诡道 为将、用人、用兵、庙算（庙算多者胜） 孙子：不战屈人，知己知彼，庙

43、算决策，顺势而为，灵活机动 墨家：兼爱尚贤，节俭尚同 管子：人性自利，藏富于民，以人为本，诚信获益，德能兼备,圣经故事：摩西十诫,美军伊拉克的重大发现 公元前1300年，摩西带犹太人离开埃及，千里跋涉来到西奈半岛，由于部族人多达数十万，摩西无法管理，其岳父耶特罗建议改变统一到底的管理模式，实行：1）高层按宗教、行政、判狱三权分离，2）建立分级管理，选择敬畏上帝、诚实而有才能的人担任十夫长、百夫长、千夫长作各级组织的行政首脑。 此后，摩西发现还有很多事情要自己亲自解决，人们不能自制、崇拜偶像，于是上西奈山数月得上帝所刻十诫石板，作为管理总章，此后制定诸多律例，规定各种刑罚细则。 1，独拜上帝 2

44、，不滥用上帝之名 3，安息日崇拜 4，孝敬父母 5，不可杀人 6，不可奸淫 7，不可偷盗 8，不作假证 9，不贪恋他人的妻子 10，不贪恋他人财产,第二节 传统管理阶段 01,一，产生背景 18世纪80年代-20世纪初 1，18世纪下半叶,科学技术发展导致英国爆发工业革命(首次产业革命)，蒸汽机取代生物能源，纺织机开启大机器时代，手工业家庭小生产工场制度向大机器专业化分工工厂制度过渡，企业效率问题(生产控制与财务控制)使管理趋于复杂。 2，工业革命使生产组织方式变化，企业规模扩大，既要向社会大量筹资，还要雇佣大量工人，前者致股东与经营者矛盾，产生所有权与经营权分离问题(治理与计划)，后者致劳资

45、矛盾，产生员工管理问题(组织与领导)，需新管理思想与手段。 二，代表人物与管理思想 1,亚当.斯密：1776年国富论提出了生产合理化与 劳动分工思想，因为分工增加工人技术熟练程度，节省 工作转换时间，简化的劳动和专门化工具设备利于创新。 如制针分工:抽线-拉直-剪断-磨尖打孔，则一天可制 48000针，而不分工仅制20针。 2，罗伯特.欧文:,企业家,慈善家,现代人事管理之父,斯密,空想社会主义者：罗伯特.欧文,1771年生于英国贫苦家庭,学徒谋生,经历磨练,20岁与苏格兰最大棉纺厂主戴尔之女结婚,一跃而为经理,后继承该厂,发现工人多为失地农民,破产手工业者,流浪汉,工资微薄,日工作15小时,

46、住潮湿阴暗工棚,很多人染上盗窃,酗酒等。欧文从自身经历出发,认为好环境才有好品行,致力改善工作与生活环境. 欧文停雇童工,培训工人,工时缩为十小时,禁体罚,提工资,上保险,建宿舍医院学校食堂和平价商店,建工人社区,该棉纺厂因而成为效益持续增长,工人素质良好的模范工厂，被誉“幸福之乡”。大批欧美工人申请成为其中一员。 1820年发表新社会观提出建财产公有,权利平等,共 同劳动的新社会,大家都认为他疯了,因为不会有人倾家 荡产为社会谋福利,1824年欧文变卖家产,带妻及4子和信 徒往美,买印第安州3万英亩地建公社,规定财产公有,权 利平等,民主管理,共享成果.人们赶来参加建设。但不 久领导之间私心

47、日重,社员也因分配和收益矛盾,很快公 社破产.1829年欧文回英国领导合作社运动,建立首个总 工会.不久工会瓦解,多数合作社破产,欧文失望,只好回 归自己做厂主的工厂,1858年逝世。,第二节 传统管理阶段 02,3，安德鲁.尤尔:管理教育学家,1839年格拉斯哥大学建向工人传授知识的学院 1835年制造业哲学提出管理即用机械科学代替手工技巧，管理者既要用训练有素的职工代替经验技巧型的手工艺人，还要使生产过程衔接，实现协调一致 4，查尔斯.巴贝奇：数学家，1832年论机器和制造业的经济 1)劳动分工减少工资支出:据工序复杂度劳动强度雇不同工人，付不同标准工资 2）劳动分工提高效率：节省学习时间

48、和学习期间所消耗的材料，节省上下工序转移时间，专一工作可锻炼肌肉、熟练度和改进工具，节省调整工具的时间。 3）分红制度使员工共享利润，激发其提高劳动效率，应奖励有效果的合理化建议 三，传统管理阶段主要特点 1,资本主义自由竞争时期,积累管理经验阶段,无系统全面管理思想与原理著作 2,未摆脱小生产经营方式,所有者职能与管理职责不分，着眼分工协作与改善环境 3,凭个人经验、习惯、感觉和意志管理,有计划与控制,但无科学管理方法和标准 4,员工是经济人,被管理者监督,以“胡萝卜加大棒”管理,其培养靠师父带徒弟,第三节 科学管理阶段 01,一，产生背景：20世纪初至20世纪40年代 1，生产力方面-18

49、70年后二次产业革命,电力能源,电气发明推动新兴工业。 -产业革命推动机器更普遍运用，企业数量更多、生产成本更降，生产规模更大，生产复杂程度更高，迫切要求将管理经验标准化、系统化和科学化。 -企业规模扩大，使企业不仅要筹集更多资本和雇佣更多工人，前者要求建立某种法定组织形式分开所有者职能与管理者职能，后者要求更加专业化的管理阶层。 2，生产关系方面 企业主为谋取暴利，延长绝对劳动时间、增加劳动强度，劳资矛盾日益尖锐，工会组织与企业主激烈冲突，传统经验式管理已不能满足社会化大生产的需要。 必须采用新的管理方法解决劳资矛盾，用科学的管理代替传统的经验管理。 导火索:1911年美铁路事故开听证会,1

50、920年通用汽车事业部改革 二，主要的代表人物与管理思想 （一）科学管理理论:引入科学管理方法，旨在提高工厂劳动生产率 科学管理之父泰勒,动作研究之父吉尔布雷斯,效率工程师埃默森,泰罗弟子甘特,第三节 科学管理阶段 02,1,基本内容 标准化管理:工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化 图表化管理:将传统管理的知识、技能和诀窍等经验集中记录，编成图表，概括为规律、守则、公式在全厂实行。 按定额激励:确定标准定额及报酬，合理分配老板与工人间因效率提高而生的红利 2，科学管理之父泰罗（1856-1915）以泰罗制著称 scientific management 1911年科学管理原

51、理，标志科学管理理论诞生，管理学从此成为一门学科 起因:发现工人因担心失业而“磨洋工”，老板难辨，劳资关心收益分配，而非合理工作量与报酬，认为提效率，降成本，可增利润和工资。（聂帅法国工头） 1）精神革命:工人与老板不要关注利益分配,而应关注做大利益,才能利益一致. 为此要科学的挑选并培训一流工人，与工人亲密合作，劳资双方进行职责分工 2）标准化管理:1898年伯利恒钢铁公司“搬运生铁块试验”和“铁锹试验” 改进操作工具和方法、训练简捷动作、计算一流工人日完成量，定额激励员工 堆料场工人600人到140人，日操作量从16吨到59吨，工资从1.15美元到1.88美元,泰罗（Frederick W

52、. Taylor, 1856-1915） 美国人，工程师，科学管理之父。 生日 1856/20/3 双鱼座 主宰行星：海王星 属性：水相星座,“很难找到这样能干的工人,他不用话花很多时间去琢磨他能够以多慢的速度工作,同时使老板相信他干得不错.” 弗里德克W 泰罗,科学管理之父泰罗名言,1856年出生在美国费城一个富裕的律师家庭 从小嗜好读书，因长时间夜读，导致视力减弱 19岁时考入哈佛大学，但因视力检查未通过，停学进入小型水力小机械厂当徒工 22岁时进入费城米德维尔钢铁公司，开始当技工，后来迅速提升为工长、总技师 28岁时任钢铁公司的总工程师，拥有40多项专利 1890年泰勒离开这家公司，从事

53、顾问工作 1898年进入伯利恒钢铁公司从事管理研究，后来他取得发明高速工具钢的利。 1901年以后，他用大部分时间从事写作、讲演，宣传他的一套企业管理理论。 1906年机械工程师学会主席 1915年演讲归途肺炎病逝,弗雷德里克.泰罗简历,第三节 科学管理阶段 03,2）时间研究-1881年开始劳动时间研究 怠工原因：自然怠工（天生惰性）、有组织怠工（习惯与周围人同速、担心管理者增工作量、担心同事失业） 时间研究：研究员工工作日内各种活动的时间构成，按时间顺序实地观察，记录、分析并找出时间浪费的原因，提出改进措施，制定合理的工作量。 如准备时间、干活时间、待料时间、聊天时间、休息上厕时间、清洗机

54、器时间 3）差别计件工资制 传统日工资弊:日工资制按职务或岗位发放，平均主义使工人没有积极性 传统计件工资弊:超定量后，老板为得更多利益，会降低计件工资率，工资增加少 差别计件工资制：保质保量完成定额以上按高工资率，完不成则按低工资率 如定额10件，每件1元，超过按每件1.25元给，不足按每件0.8元给(例车站收费) 4)例外管理 企业的上级主管把一般日常事务授权给下级管理人员，自己只保留对例外事项或重要问题的决策与监督，这可以将计划与执行职能分开，实行职能工长制。,图：泰罗的科学管理理论体系,案例：电容器制造部的难题,日企罗姆电子大连公司电容制造部生产陶瓷积层电容100种规格。由于编带作业新

55、工艺、操作员不熟设备操作性能等原因，未达月产1亿设计能力。日本总部常指责。尹部长召集负责人开会。会上反映加班疲乏。设备李科长说：“日本人有本事就让他们干。”尹先生知道这些人说的是实话，而且也尽了最大努力。 陈：要完成月产，编带设备综合利用率须到55，但实际利用只40。上月加五天班，产量才达7000万。即使周末加班，也只达9000万。 李：日本用大卷，将十几万个电容编成1卷，而我们4千个1小卷。计划标准应降，另外设备变换频，每次都调整，故障率增加，发挥不出高速编带机的效率。 申：操作员素质差，如张某同样简单问题，上星期已教两次，昨天又出错，问怎么回事，脸都不红。其他人也不好好干，说一句顶一万句，

56、加班要求他们。编带操作员整天站辛苦，和库房、检验人员比，工资没区别。 尹说：“采用小卷是为方便顾客，改回大卷不太现实。大家有没有新想法？” 沉默片刻，陈主任说：“除加强教育外，还可改进生产作业方法。产品品种多，每个批量数量少，故设备调整时间占用多，利用率低，产量无法提高。将编带操作人员辅助作业减一些，产量会提高，再通过加大生产批量，减少停机等待等非工作时间，可提高设备利用率，产量自然增。”他解释：“现在的工艺流程中半制品库中的电容以整袋形式出库，一袋数千至数十万不等，编带的批量是256000个批，多余的电容从机器中排出，作为半制品零散数量形式回收入库，等待再次出库编带。该过程中，编带机存在排料

57、待工时间。将这部分时间改为工作时间，可将多余的电容继续编带，每月可增1500万。再加几天班可成”,第三节 科学管理阶段 04,3，动作研究之父吉尔布雷斯（1868-1924） 动作研究:通过计时轨迹摄影,将工人干活各部位动作分解到最小单位(动素0.1297秒),去掉多余动作,改善必要动作,减少疲劳,以合理省力的标准化动作提高效率。 如砌砖18个动作减到4.5，以快替慢，设计可升高支架搁桌将砖、灰浆、砌砖工脚和墙放在合适位置位置，砌砖就无须砖堆来回和反复俯伸，120块/h到350块/h 再如:把手的动作分解为寻找、选择、抓取、移动、定位、装备、使用、拆卸、检验、预对、放手、运空、延迟、故迟、休息

58、、计划、夹持等17个基本动素。 其妻莉莲注意人的因素，将效率与人结合，认为工人可忍工作单调，但要主管关心 著有动作研究疲劳研究时间研究现场制度 4，哈林顿.埃默森（1850-1931）-研究重点是公司组织与目标的管理上 铁路公司管理顾问,1903年起与泰罗交往,独立发展了泰罗理论 他反东北铁路公司提运费,称泰罗制日省百万,工商震惊，宣传了泰罗制 1912年十二效率原则:明目标,征建议,选顾问,有纪律,有记录,公正处理事务,有效调度,定标准和进度,创标准化条件,定标准化操作法,书面说明,定报酬,1868年 弗兰克吉尔布雷斯生于缅因州费尔菲尔德一个农场 1885年 得到麻省理工学院入学批准，因家贫

59、，放弃学习机会。同年，年仅17岁的他开始在一家建筑承包公司做学徒。 1885-1895年 设计出一种新脚手架，发明建造防水地窖新方法，被任命为总监 1895年 注册成立波士顿建筑承包公司，发现作业中存在多余动作，通过动作改革，公司日益红火，后扩展到建筑咨询业，在纽约和伦敦设有办事处。 1910年 认识泰罗，开始对东方铁路运费率案研究。 1911年 成为美国军队少校工程师。 1912年 改行搞“管理科学”研究，将动作研究著书立说。 1924年6月14日，因心脏病，赶往参加布拉格大会时突然死去。 妻子莉莲吉尔布雷斯被称为“管理学第一夫人”，与丈夫育有12子。 毕业于加里福尼亚大学英语系，后为与丈夫合作，改学心理学。 191