供应链管理概论复习题及答案

1、供应链管理概论复习题答案一、名词解释1. 前导时间(Lead Time)前导时间（Lead Time）一般用天数表示，包括需求前置时间LT1和供给前置时间LT2。 LT1是指需求方为了得到商品或服务，必须提前一段时间发出订单，这个提前期叫做需求前置时间。同理， LT2是指供应方为了在一受到需求方的订单后能够立即提供商品或服务，也必须提前一段时间做好准备，这段提前准备时间叫做供给前置时间。2. 延迟策略(Postpone Strategy)所谓的延迟策略，也被称为推迟产品差别性（Delay Product Differentiation）或者延迟定制(Late Customization)策略，

2、就是对产品结构、供应链过程进行重新设计从而推迟产品差异化点。 换言之，延迟策略就是在供应链中某一点，即产品差异化点之前尽量使产品保持在通用品的状态，以降低与产品多元化有关的风险。延迟策略从流程设计角度提出了一种可能性，即在不牺牲产品种类多样化的同时，可以有效利用生产的规模优势。3. 业务外包(Outsourcing)供应链管理注重的是合作竞争,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势。作为节点企业可以根据企业的自身特点,专门于核心业务,将非核心业务外包给其它企业,极大提高核心竞争力。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密联系，形成一个关系网络SUPPLY CHAIN.企业运作与管理也

3、由“控制导向”转变为“关系导向”。4. 能力平衡(Capacity Balance)能力平衡是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；（2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；（3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。（4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。5. 柔性约束(Flexible Constraint)柔性实际

4、上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。然而，由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身付诸实施的时间，因此，尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近，误差却是难以避免。柔性的提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有的承诺。可见，承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。6. 供应链（Supply Chain） 供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成

5、一个整体的功能性网链结构。7. 供应链管理（Supply Chain Management）供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（work flow）、实物流（physical flow） 、资金流（funds flow）和信息流（information flow）高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。8. 供应商管理库存（VMI）VMI是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性

6、监督和修正，以产生一种连续改进的环境。9. 第四方物流第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案。是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源、能力和技术结合起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。10. 牛鞭效应当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更

7、高的库存水平。11. 业务流程重构（BPR）为在反映企业绩效的关键因素（如成本、质量、服务和交货速度）等方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计。（p365）12. 供应链风险供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行，使之达不到供应链管理预期目标，造成供应链效率下降、成本增加，导致供应链合作失败或接替的各项不确定因素和意外事件。13. 供应链弹性不仅仅指管理风险的能力，供应链作为一个复杂系统，在风险发生后，能快速恢复到初始状态，或者进化到一个更有利于供应链运作的状态的能力，而且涉及到如何在供应链中断的环境下，比竞争者更好地重新定位。14. 双重边际效应 是指供应链上下游企

8、业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产的边际成本的现象。 15. 供应契约 供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。16.SCOR模型 SCOR模型是指供应链运作参考模型，该模型体现了“从供应商的供应商到客户的客户” 的供应链管理思想；还提供了涵盖整个供应链的绩效评价指标： 1）物流绩效 2）柔性与响应性 3）物流成本 4）资产管理二、填空1. 前导时间（Lead Time）一般用天数表示，包括（需求前置

9、时间LT1）和（供给前置时间LT2）。2. 实施延迟策略通常采用两种方式（生产延迟或称形成延迟）和（物流延迟或称时间延迟），3. 物流业务外包失败的根源主要有（抵制变化）、（害怕失去控制）、（缺乏专业的物流）、（工作范围不明确）。4. 供应链中的不确定性表现形式有两种，一是（ 衔接不确定性Uncertainty of Interface ），二是（ 运作不确定性 Uncertainty of Operation ）。5. 在供应链运行过程中，核心的驱动要素有（ 库存 ）、（ 运输 ）、（ 设施 ）、（ 信息 ）。6. 在供应链节点企业之间传输数据主要有三种方式，即（ 手工 ）、（ 半自动化 ）

10、和（ 自动化 ）。7. 电子商务所强调的是在网络计算环境下的商业化应用，不仅仅是硬件和软件的结合，也不仅仅是电子商务，而是把买家、卖家、厂商和合作伙伴在Internet、Intranet和Extranet结合起来的应用。电子商务的应用可以概括为3C，即（内容管理ContentManagement）、 (协同及信息Collaboration and Messaging)和 (电子商务Electronic Commerce)三个层次的应用。8. 供应链管理环境下，制定生产计划所依据的决策信息只要来自（需求信息）和（资源信息）两个方面；同时，决策信息来源的主要特征表现为（多源信息）和（约束条件）。9

11、. 造成“双重边际效应”的根本原因是（企业个体利益最大化）的目标与（整体利益最大化）的目标不一致。10. 促进战略合作关系发展的主要因素包括（强调长远的共同利益）、（改变收益结构）、（战略合作的准则和技能）、（供应链整体战略决策的公平性）。11. 实现延迟化策略的关键技术是模块化，主要包括（ 产品 ）模块化、（ 工艺过程 ）模块化、（ 分销网络设计 ）模块化 。12. 供应商管理库存（VMI）常见的实施形式有（ 制造商-零售商 ）、（ 供应商-制造商 ）、（ 供应商-3PL-制造商 ）。13. 供应链管理的特征主要有（ 复杂性 ）、（ 动态性 ）、（ 面向用户需求 ）（ 交叉性 ）。14. 在

12、对供应链进行构建时应注意考虑（ 客户优先 ）、（ 定位明确 ）、（ 防范风险 ）等方面的问题。15. 从节点企业与节点企业之间关系的角度来考察，供应链网络结构主要包括链状结构、( 网状结构 )、核心企业网状结构三种。三、选择题1. 供应链长度是指：（ A ） A 前导时间之和 B 节点企业数量 C 供应链的级数 D 物流设施容量2. 供应链节点是指：（ C ） A 企业 B 库存 C 实体 D 物流中心3. 按照供应链的功能模式，将供应链分类为（ C ）和（ D ）；体现其物理功能模式的供应链称之为（ C ），体现市场的中介功能的供应链称之为（ D ） A 推动式供应链 B 拉动式供应链 C

13、有效性供应链 D 反应性供应链4. 供应链的总成本构成主要包括：( A )、( B )、( D )、( F )。 A物流成本 B劳动力成本 C 运作成本 D 运输成本E 库存成本 F设备成本和其他变动成本 G 信息成本5. 敏捷供应链区别于一般供应链的主要特点包括：( A )、( C )、( E )、( F )。 A 敏捷供应链的概念源于敏捷制造的生产方式，是一种新的供应链合作关系。B 敏捷供应链要求对市场需求具有快速反应能力。C敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体(企业重组)，进行快速的重构和调整。D 敏捷供应链可以随时调整合作关系。E敏捷供应链要求能够通过供应链管理促进企业间的联合。F敏

14、捷供应链要求供应链本身具有一定的敏捷性和可重构性，以适应动态联盟的需要。6. 业务外包主要包括以下几种方式：（ A ）（ B ）（ D ）（ F ）。 A 临时服务和临时工 B 子网公司 C虚拟企业 D 转包合同 E 连锁 F 合作式竞争7. 供应链总体计划的作用是：确定给定时间内的若干运营参数，这些参数包括：( A )、( D )、( E )。A 生产能力及生产力 B 劳动力数量C 加班量 D 外包生产计划 E 投入产出计划8. 一般情况下，安全库存的最主要影响因素是：（ A ）A 需求不确定性 B 补货交货期长短C 货物交付期的变动性 D 理想产品供给水平的影响E 物流量的大小9. 基于产

15、品的供应链设计策略需要在已知产品和供应链的特性之后，设计与产品需求一致的供应链。这里的产品特性是指（ D ）和（ F ）；供应链的特性是指（ A ）和（ C ）。基于产品的供应链设计策略就是要求（ D ）和（ C ）相匹配，（ F ）和（ A ）相匹配。A 有效性供应链 B 敏捷性供应链C 反应性供应链 D 革新性产品E 技术性产品 F 功能性产品10. 延迟策略的实现一般需要三个条件，包括：（ A ）、（ C ）和（ E ）。A 缩短生产周期 B低库存C 零部件标准化 D 流程再造E 模组化设计11. 评估供应链方案的主要财务指标是每种方案所产生的现金流量现值。在计算现金流量时，必须考虑的两

16、个影响因素是：（ A ）和（ B ）。A 投资时间 B 投资规模C 不确定性 D 财务计算期间的弹性12. 影响供应链中运输决策的4个关键性因素包括：（ A ）、（ C ）、（ E ）和（ F ）。A 路径和网络选择 B 运输成本C 运输方式 D 服务水平成本E 对目标市场的迅速反应能力 F 市场价格和盈利能力13. 供应链流程分析可以由以下四个环节组成，每个环节出现在供应链两个相继阶段之间的界面处，这四个环节的正常顺序为：1顾客订货环节，2补充库存环节，3 生产环节，4原料获取环节。其对应的界面为A、B、C、D，请连线选择。1顾客订货环节 A 分销商与制造商2补充库存环节 B 零售商与分销商

17、3生产环节 C 制造商与供应商4原料获取环节 D 顾客与零售商14. 在合作博弈中，供应链成员需要紧密合作，共享信息，才能消除供应链中的不确定性因素，实现供应链效益的最大化。供应商与订货商状况都得到了改善，达到了（ D ）的目的。A.价格最低 B.及时交货C.满足客户需要 D.“双赢”(Winwin)15. 联合库存管理作为一种合作创新的管理模式，更多地体现在（ A ）的机制上。A.供需协调管理 B.机制建立C.信息沟通 D.需求预测16. 业务流程重构（BPR）提供了价值链流程优化的可行手段，它是以( C )为导向。A.职能 B.信息C.业务流程 D.需求17. 供应链企业可利用Intran

18、et/Internet建立以下三个层次：外部信息交换、内部信息交换和_的系统，对信息进行管理。（ D）A.与供应商 B.与顾客C.与合作伙伴 D.信息系统的集成18. 解决供应链中的不确定性与库存两者关系的途径主要有（ A ）（ B ）（ C ）。A 建立战略伙伴关系 B 增加企业间信息交流与共享C 增加库存决策信息的透明性和可靠性、实时性D 提高库存水平和补给策略，拥有库存管理权19. 供应链管理要实现_的统一。（ A ）A.信息流、资金流、商流、物流 B.质量流、资金流、商流、物流C.信息流、资金流、命令流、物流D.信息流、资金流、命令流、资源流20. 供应链管理与企业内部管理最大的不同之

19、处在于，在供应链中没有组织机构和行政隶属关系作为支撑，只能以强调_作为管理职能实施的基础。（ A ）A.合作和签订契约 B.谈判C.意愿 D.激励21. 供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的（ B ）A.复杂性 B.动态性 C.交叉性 D.灵活性22. 供应链是围绕_运行的。（ C ）A.生产企业 B.流通企业C.核心企业 D.生产车间23. 供应商对下游客户的库存进行管理与控制的供应链物流管理方法为（ C ）A.联合库存管理 B.供应链运输管理 C.供应商掌握库存 D.连续补充货物24. 供应链管理主要涉及的领域为（ B ）（ C

20、 ）（ D ）（ E ）A.销售 B.供应 C.生产计划 D.物流E.需求25. 以下不能反映供应链特点的是（ D ）A.快速响应性 B.利益共同性C.信息共享性 D.资源各自的独立性26. 联合库存管理的库存模式（）（）A.集中库存模式 B.定期订货C.定量订货 D.无库存模式27. 供应链管理的运营机制有（）（）（）（）合作机制决策机制激励机制自律机制淘汰机制28. 供应链管理的框架所包括的要素为（ ）（ B ）（ C ）供应链结构供应链的业务流程供应链管理的组成要素供应链的结点供应链的功能29. 供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链和资金链，而且还是一条（ B ）。A.运输链

21、 B.供给链C.增值链 D.服务链30. 供应链管理的实施包括（ A ）（ C ）（ D ）A.识别所需连接的关键供应链成员 B.对供应链的质量进行分析C.确定哪些流程必须和每一个关键成员相连接D.确定对每一个过程连接采用什么类型或程度的集成E.对供应链管理的功能进行分析31. 对于供应链管理，下面说法正确的有（ A ）( B )( C )( E ）A.是现代科技条件下、产品及其丰富条件下发展起来的管理理念B.供应链管理将各个企业独立的信息孤岛连接起来C.在供应链上建立跨企业的协作D.追求核心节点企业之间的作为贸易伙伴E.供应链节点企业之间作为贸易伙伴32. 供应链管理的关键技术问题是（ C

22、）（ D ）A.如何进行企业间的利润分配B.如何进行企业间的流程控制C.如何实现企业间的信息共享D.如何实现企业间的协同工作E.如何实现不同企业文化的融合33. 对供应链流程进行集成以及重组的目的在于（ C ）A.满足顾客需求B.盈利能力最大化C.提升横跨供应链成员的总体流程的高效性与有效性D.运行效率最大化34. 供应链是一个（A ）系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。A.动态系统 B.固定系统C.独立系统 D.复杂系统35. 供应链结点企业产需率越大，则说明（ C ）A.企业综合管理水平低B.下层结点企业准时交货率低C.下层结点企业准时交货率高D.上下层结点企业供需关

23、系不协调四、简答1. 导致牛鞭效应的主要原因有哪些？1.需求预测修正 2.产品定价销售策略导致订单规模变动性增强3.大批量订购4.补货供给期延长5.配给和短缺之间的博弈 2. 提高供应链协调性的方法中，缓解“需求变异放大”效应的方法有哪些？1. 提高供应链企业对需求信息的共享性 2. 科学确定定价策略 3. 提高运营管理水平，缩短提前期 4. 提高供应能力的透明度3. 简述供应契约的作用。1. 降低长鞭效应的影响2. 实现供应链系统的协调3. 增强了供应链成员的合作关系4. 基于供应链的采购模式和传统的采购模式有哪些差异？1. 从为库存而采购到为订单而采购的转变2. 采购管理向外部资源管理转变

24、3. 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变5. 准时采购意义何在？准时化采购都有哪些基本原则？1.意义：准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步运作。2.原则：（1）恰当的数量 （2）恰当的质量和时间（3）恰当的地点 （4）恰当的价格（5）恰当的来源6. 供应商管理中的双赢供应管理的核心内容包括哪些？1. 信息交流与共享机制2. 供应商的激励机制3. 合理的供应商评价方法和手段7. 逆向物流的成因和特点。成因 (1)主要驱动因素：政府立法、新型的分销渠道、供应链中的力量转换、产品生命周期的缩短。(2)主要动机： 环境管制、经济利益（

25、体现在废弃物处理费用的减少、产品寿命的延长、原材料零部件的节省等）和商业考虑。特点：(1)分散性 (2)缓慢性 (3)混杂性 (4)多变性8. VMI管理的基本思想？VMI的常见形式有哪些？基本思想： 体现合作精神，合作性原则 使双方成本最小，互惠原则 框架协议，目标一致性原则 总体优化原则VMI策略的主要思想，即供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存管理权。常见形式： （1）“制造商-零售商”VMI模式（2）“供应商-制造商”VMI模式（3）“供应商-3PL-制造商”VMI模式9. 如何理解能力平衡？能力平衡在SCM环境下的生产计划与控制过程中所起的作用是什么？能力平

26、衡是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在SCM下作用：(1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；（2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；（3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。（4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。10. 延迟制造的基本思路是什么？将由于客户个性化需求引起的活动延迟到接受客户订单之后，为实现这一目标，就必须“减少定制量”。即在保证满足

27、个性需求的条件下，尽可能地减少产品中定制的部分，最大限度地采用通用的、标准的或相似的零部件、生产过程或服务，从而实现大批量和定制的统一。11. 如何通过供应链管理实现大批量定制的思想？(1)通过从产品全生命周期考虑所有的产品研制过程，通过系列化、模块化、通用化、标准化等思想降低产品的生产总成本，缩短产品的研制时间。 (2)通过具有柔性和不断改变属性的有机组织，充分发挥员工的积极性、创造性和团结互助精神，增强企业的自适应能力。 (3)通过采用自动的先进制造技术，让客户对产品的所有个性化要求得到全面、细致的反映，并与客户建立永久的“伙伴”关系，最终彻底实现MC的目标。 12. 供应链构建的设计过程

28、中有哪些设计策略？1. 基于产品的供应链设计2. 基于成本核算的供应链设计策略3. 基于多代理的集成供应链设计策略4. 在产品开发的初期设计供应链13. 对供应链管理的特征做简要介绍。1. 复杂性：节点企业的构成跨度和层次；节点企业多类型2. 动态性：职能节点企业需要适应核心企业和市场的变化而动态更新。3. 面向用户需求：用户的需求拉动式供应链信息流、物流、资金流运作的驱动源。4. 交叉性：节点企业可能是多个供应链的交点。14. 供应链运营的驱动要素及其作用。(1)库存；作用：库存在供应链中存在是因为供求不匹配。 (2)运输； 作用：无论运输方式或运输量如何变化，快速运输都能提高供应链的反应能

29、力，并降低了供应链的盈利水平。厂商所采取的运输方式还影响到供应链的库存水平。 (3)设施；作用：设施是供应链所在的地方，是库存商品运输的目的地和来源地。在设施体系中，库存商品或者转换成另一种形式（制造），或者在运往另一个阶段（仓储）之间存放起来。 (4)信息；作用：A.信息联系着供应链的不同阶段，是指相互协调，并对整条供应链利润最大化；B.信息对供应链各阶段的日常运营非常重要。15. 敏捷供应链区别于一般供应链的特点。敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体(企业重组),进行快速的重构和调整。敏捷供应链要求能通过供应链管理促进企业间的联合,进而提高企业的敏捷性。提出了供应链本身的敏捷性和可重构要

30、求,以适应动态联盟的需要。16. 什么是业务外包？简述业务外包的原因？业务外包：供应链管理注重的是合作竞争,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势。作为节点企业可以根据企业的自身特点,专门于核心业务,将非核心业务外包给其它企业,极大提高核心竞争力。业务外包原因分为：A.分担风险 B.加速重构优势的形式C.企业难以管理或失控的辅助业务职能 D.使用企业不拥有的资源E.降低和控制成本，节约资本基金17. 如何理解供应链的可视性？举例说明采用哪些技术可实现供应链可视性。供应链的可视性：指把关于顾客需求和存货水平的完全信息提供给供应链中的每一个节点，并将每一个节点之间的存货、生产水平、出货情况

31、和履行信息及时传递。 采用技术：(1)完善企业信息系统平台(2)构架第三方系统平台(3)建设公共平台18. 供应合作关系建立的步骤以及供应链合作关系的制约因素有哪些？步骤： 1. 建立其需求分析；2. 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴；3. 正式建立合作关系；4. 实施和加强战略合作关系制约因素：1. 战略分析阶段 ：企业结构、企业文化统一 一致的运作模式或体制。 2. 供应商评价和选择阶段 ：总成本和利润分配原则、企业文化的兼容性、合作伙伴的 财务稳定性、合作伙伴的能力和定位。3. 建立实质阶段：期望和需求分析、紧密合作程度、信息共享与交流的基础和程度、共同设计与开发的能力。4. 实施阶段

32、：诚信、柔性的运作与管理机制、解决矛盾的技能、业绩评价的技术方法、资源集成与可支持能力。19. 什么是逆向物流？如何理解逆向物流的概念？ 狭义的逆向物流（returned logistics）是指对那些由于环境问题或产品已过时的原因而回收产品、零部件或物料的过程。 广义的逆向物流（reverse logistics）除了包含狭义的逆向物流的定义之外，还包括废弃物物流的内容，其最终目标是减少资源使用，并通过减少使用资源达到废弃物减少的目标，同时使正向以及回收的物流更有效率。20. 简述常见的（R,S）库存策略的基本思想和与（Q, R）策略的区别。（R,S）库存策略又称连续性检查的固定订货点最大库

33、存策略，是指随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，与（Q, R）策略的区别在于：（R,S）策略的订货量是按实际库存而定，因为是可变的；（Q, R）策略的订货量是固定的。五、分析论述题1. 供应链运营决策制定的框架结构如图1所示。试阐明供应链运营的驱动要素是什么及其在供应链中的作用是什么？通常，供应链决策的判断标准就是要始终在供应链体系中权衡盈利水平和反应能力二者之间的关系，试举例加以说明。图1 供应链决策制定的框架结构要点：供应链运营中的驱动要素包括运输、库存、设施、信息。运输在供应链运营的作用：运输是指将库存产品从供应链中的一处转移到另一处。即

34、在供应链的不同阶段之间移动产品。无论运输方式或运输量如何变化，快速运输都能提高供应链的反应能力，并降低了供应链的盈利水平。厂商所采取的运输方式还影响到供应链的库存水平。库存在供应链运营的作用： 库存在供应链中存在是因为供求不匹配。这种供求不匹配是源自原材料生产厂家可以制造大量生产产品，为将来销售作准备，造成的不匹配；同时零售商业在追求这种不匹配，他们根据对未来需求的预期进行货物储备。因此库存的一个作用是增加需求量；另一个作用是利用生产和销售中存在的规模效益降低成本；库存的第三个作用是对供应链中的物流周转时间、销售速度也有显著影响。设施在供应链中的作用：设施是指供应链网络中物资储存、装配或制造的

35、地方。在设施体系中，库存商品或者转换成另一种形式（制造），或者在运往另一个阶段（仓储）之间存放起来。信息在供应链中的作用：信息包括整条供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料和分析。A.信息联系着供应链的不同阶段，是指相互协调，并对整条供应链利润最大化；B.信息对供应链个阶段的日常运营非常重要。2. 图2为需求量在供应链不同阶段之间的波动曲线图，试分析这种现象，并指出其包含的基本理论，并指出产生这种波动的原因。图2 需求量在供应链不同阶段之间的波动要点：牛鞭效应,即在供应链内,由零售商到批发商、制造商、供应商,订购量的波动幅度递增,如图所示。牛鞭效应扭曲了供应链内的需求信息,不同阶段对需求状况

36、有着截然不同的估计,其结果导致供应链失调。如果供应链的每一个阶段只是追求各自目标的最优化,而未考虑对整条供应链的影响,就会导致失调,从而使供应链总利润低于协调时可以达到的水平。供应链的每一个阶段在追求自身目标最优化的过程中所采取的行动,最终损害了整条供应链的运营业绩。由于完整信息在阶段之间无法共享,所以当信息在供应链内流动时,就会发生扭曲。而这种扭曲由于供应链产品的多样性而夸大。譬如,福特公司每种车型都有许多选择方案,从而制造了多种不同的车型,车型的日益多样化使得福特公司难以协调与数以千计的供应商和销售商之间的信息交换。当前面临的根本性挑战就是,在所有权分散化和产品日益多样化的前提下,如何实现

37、供应链的协调。3. 物料齐套比率差的现象也是一种供应链不协调现象。试分析齐套比率差产生的原因，给出缓解齐套比率差的方法。产生原因：由于供应商之间并没有共享某些关键信息，容易出现一个供应商的零件到达了制造商处，而另一个供应商的零件由于某种原因延误了，这时会给制造商的装配工作造成不良影响，甚至会延迟订单交付。这就是人们说的物料齐套比率差的问题。缓解方法：实践中逐渐出现了许多专注于物流集配服务的第三方物流集配商。集配中心模式作为供应链物流协同运作的新方式，也是供应驱动管理方式的典型运作模式，在物流协同运作中，通过整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位等驱动力促进供应链上供应链上游资源整合与物流协同，

38、从而更好地满足了制造商对齐套率的要求。4. 惠普台式打印机自上世纪九十年代进入市场开始，销量逐年增加，但库存也随之迅猛增长。问题：按原来的生产管理方式，坐落在温哥华总装厂装配好打印机之后直接进行客户化包装，运到北美、欧洲和亚太地区的三个配送中心，经分销商送到客户手中。存在下面3个突出问题亟待解决，进行案例分析，尝试运用延迟策略给出解决方案。 Q1客户化包装：欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别）、操作手册等有不同的要求。Q2为了保证客户订单98%的及时满足率，各配送中心需要保存大量的安全库存，占用了大量的流动资金。Q3若某一地区产品缺货，只能将原来为其他地区准备好

39、的产品拆开重新包装，造成很大的浪费。并且提高需求预测的准确性也非常困难。5. 在课堂中学习的案例“神龙汽车公司”信息组织及集成模式和特点，试分析作为供应链的核心企业如何解决信息壁垒和供应链效率比较低的问题，主要解决途径是什么？ 神龙公司作为供应链上的核心企业，发挥着信息处理中心的作用，向供应商产生层层需求信息，供应商向神龙公司反馈供应信息，由分销商产生需求信息，再向分销商提供供货信息。只有通过改变原有的企业信息系统模型，建立面向供应链管理的企业信息系统，才能保证供应链生产计划同步化和实现企业之间的信息共享，这也是实施供应链管理模式的前提和保证。（1）组织结构重组。职能部门集成神龙公司需围绕核心

40、业务对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重组，实现职能部门的优化集成，避免不同部门条块分割或职能相互渗透。根据神龙公司的核心业务活动流程，从职能可以划分为产品开发与设计、供应、生产作业、销售、财务结算、信息组织6大部分。物料供应部门与供应商的管理部门集成、销售商务部门与销售商管理部门的集成有利于对供应商、经销商的管理和考核。生产作业部门与设备能源部门的集成有利于生产能力和设备能力的协调，而信息组织部门与财务结算部门则宜相对独立，这样，也便于物流、信息流、资金流的管理，协调公司内部各职能部门之间的合作关系。 （2）生产计划和控制系统的集成从供应链中节点企业的供需关系分析，神龙公司采取订单驱动

41、其他企业的活动，如，供应部门围绕订单而动，生产部门围绕制造订单而动，销售部门围绕商业订单而动，这就是订单驱动原理。 （3）建立EDI和INTERNET相融合的信息组织模式将EDI、Internet和企业的信息系统集成起来能提高企业的经营管理水平。如：法国雪铁龙汽车集团与美国通用电气公司建立了长期合作伙伴关系，雪铁龙通过EDI与供应商实现了订单、发票、发货信息电子文件传输方式。欧洲汽车行业都遵守统一的商业操作模式，采用GALIA标准的报文形式和传输方式。在EDI传输系统中，通过翻译软件正向与反向的翻译功能实现GALIA报文与企业内局域网数据模式的相互转换。到2000年雪铁龙与欧洲各汽车行业将从G

42、ALIA标准过渡到EDIFACT标准，EDIFACT是美、日等国家现使用的标准，这将促使全球EDI报文的标准化。6. 下图为传统企业采用计算机管理后的“金字塔形”组织结构，试深入分析该传统企业组织结构的特征。 这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的“金字塔”型的组织体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作时间的延长。一项业务要流经不同部门、不同层次，大量的时间和资金都浪费在这些不增值的的活动中了。采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，

43、只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分，而且由于某些原因并不是所有的部门都安装了计算机。那些没有纳入计算机管理信息系统的部门，仍然是低效率的手工操作，这样一来与其他采用了计算机的部门差距更大了。这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已。7. 在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。例如：在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅

44、仅需要45分钟。 以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。请简述产生上述现象的原因并提供解决方案。答题要点：造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。解决方案：实行VMI的库存管理模式VMI是供应链管理

45、、零售商与供应商紧密合作的一种有效补货技术。VMI是指供应商在与零售商达成自动补货协议，如库存水平、运输成本等的基础上，为零售商管理其商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商繁琐的日常补货工作，并取得良好的效果。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息。供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。8. 请阐述对供应链的理解。供应链有哪几种模式？U8和NC供应链

46、分别是在哪一个层次上工作？并描述二者的不同。供应链：是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链的模式：1、企业的内部供应链（包括单一企业内部供应链、集团企业供应链）2、产业供应链3、全球网络供应链U8和NC分别工作于第一种模式（企业的内部供应链）二者区别是U8供应链实现的是单一企业不同部门之间的供需管理和协同，NC实现的是集团企业不同公司之间、同一公司不同部门之间的供需管理。9. 论述联合库存管理的实施方法。要点：1. 建立供

47、需协调管理机制 （1）建立共同合作目标（2）建立联合库存的协调控制方法（3）建立一种信息沟通的渠道或系统（4）建立利益的分配和激励机制2. 发挥两种资源计划系统的作用3. 建立快速响应系统4. 发挥第三方物流企业的作用10. 平衡计分卡四个评价角度相互关系如图1所示，试(1)总结平衡计分卡的主要特征；(2)剖析四个评价角度之间的相互关系。财务角度客户角度流程角度改进角度内部效率+客户满意=财务成功战略目标高效、高能运转能够满足客户股东如何处理机遇、挑战持续改进、创造价值企业精于什么未来提供什么产品客户的意见 图1 平衡计分卡及其评价角度示意图答案要点：平衡计分卡（BSC）的四个主要特征:（1）

48、BSC以单一的形式将组织竞争力的各个角度指标表现出来，防止次优行为的出现，提供了对公司绩效更为全面的理解；（2）BSC假定是和企业未来信息系统紧密联系的；（3）不是简单地将指标列示出来，而是将其分为表征公司绩效的四种类型，即四个特定角度：顾客、内部流程运作、改进学习、财务。（4）绩效指标的选择必须以与公司的战略的紧密联系为基础。评价角度1：客户1）供应链订单完成的总循环期；2）客户保有率；3）客户对供应链柔性响应的认同；4）客户价值；5）客户销售增长以及利润。评价角度2：供应链内部流程两种全新的内部流程运作：1）理顺现有流程中各个参与方的关系，缩短经济过程的周期，同时降低成本。2）应该预测并影

49、响客户的需求。(1)产品改良、创新过程评测(2)经营过程评测v供应链有效提前期率=供应链增值活动总时间/供应链响应时间；v供应链生产时间柔性；v供应链目标成本达到比率；v供应链运作质量；v完美的订单完成水平。评价角度3：未来发展性评价角度4：财务价值 （1）供应链资本收益率 （2）现金周转率（现金周转率=购买原材料到收到产品货代？的平均时间 =供应的库存天数+销售天数-原材料的付款天数）（3）供应链总库存成本 总库存成本包括：物料仓储、资本化的机会成本；储存状态以及WIP的库存成本；管理库存的管理成本；完工产品的在途成本；老化、残缺、损坏所造成的风险成本；修理返工成本；订单或缺失造成的损失成本

50、。（4）供应链的库存天数11. 案例分析：中国电信为什么要搞业务流程重组？（1）电信企业外部环境变化当前，电信企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，政企分开，放开市场，鼓励竞争”已经成为电信企业所处时代的主旋律，电信市场已经由卖方市场变为买方市场，首先是客户地位发生了变化，客户就是一切，这是当今全球经济中最重要的观念。中国电信企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务。其次是竞争的加剧，电信企业不仅面临着来自国内同行之间的竞争，而且随着市场的不断完善和中国已经加入WTO，整个电信业还面临着外国电信公司的合作与挑战。所以电信企业必须通过业务流程再造提

51、高企业的核心竞争力。最后，信息时代的到来大大加速了变化的节奏，日新月异的科技使得客户、市场越来越变幻莫测。谁能快速进行市场信息的收集和整合，快速进行市场响应，谁就能在市场竞争中处于主动地位，而流程再造恰恰能实现这一目标。（2）建设世界级电信企业的客观要求新中国电信从成立之日起就确定了宏伟的发展战略：全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年的时间把中国电信企业创建成世界级的电信企业集团公司。如何实现这一宏伟目标成为中国电信企业广大员工思考的问题。从世界水平的电信企业发展历程来看，在企业内部进行业务流程重组是必然的选择。从现实情况看，中国电信企业进行流程再造至少具有以下四方面的意义：建立适应公司化

52、运行的内部组织结构，提高企业运行效率。增强电信企业的核心竞争能力。企业之间的竞争实质上是企业流程的竞争，谁能够为客户提供最快捷、最方便的服务，谁就会在激烈的市场竞争中取胜。使客户成为企业的核心。再造以后的业务流程，以客户为起点和归宿，一切围绕着客户的利益来运行，“用户至上、用心服务”的理念才有可能落实。提高企业的运营管理水平。在流程再造过程中，公司的组织机构将有所变动，组织机构的运行效率将大幅度提高，运行成本将大幅度降低，企业的经营状况会得到改善。（3）企业改革的客观需求中国电信是传统的国有企业，虽然有许多优良传统值得继承和发扬，但也有一些做法不合时宜，如：企业组织机构设置科层化现象严重。企业经营决策权的高度集中与灵活的市场营销形成尖锐的矛盾。企业组织机构内部严格的职能划分影响了企业整体功能的发挥。用户和企业的利益往往被忽视。传统业务流程的职能之间或是交叉或是空白，有的事情大家管、