se运营管理-38 精益生产

1、VIII.精益生产和丰田模式,郑渝生教授,丰田(TOYOTA)的成就,全球第二大汽车制造商（仅次于GM） 公司市值2000亿美元(GM和Ford各130亿） 年盈利超过100亿美元，纯利润率为行业平均的9.3倍. 以小型，经济型车起家：Camry 和 Corolla 1989年推出豪华系列 Lexus, 只用了短短10年, 就在美国市场上销量超过了BMW,Cadillac 和 Mercede-Benz. 丰田生产方式（Toyota Production System）和精益生产(Lean Production) 已成为全球生产管理学习的揩模,10 年股价比较,丰田,通用,福特,丰田学习的榜样,

2、Ford 的生产系统 精密的机床工具：零件的互换性 流水生产线：不间断生产“一个流” 大规模生产：规模经济 超市的补货系统 “拉式”库存管理 （准时）生产 戴明（Deming) 的质量管理 为顾客服务：内部顾客，外部顾客 戴明循环持续改进,精益思维的核心,出发点:确定价值 为用户创造价值, 是生产者存在的理由. 曲解和误区: 短期财务目标 (很多美国公司) 裁员 变相涨价 挤压供应商 技术至上 (很多德国公司) 过于偏重照顾国内员工和供应商的需要(日本),一般企业关心的指标:,产能利用率 机床利用率 人员利用率,重新定义价值,理念转变: 从我能生产 (提供) 什么到顾客需要什么 更多的服务思维

3、 结果: 你会发现一片新天地 (市场),服务业案例: 某医院中医流程,某院中医科、中药房、收费处是三个独立的业务科室。我们在中医科门诊抽样调查了病人在流程所化时间的实际数据。 病人到医院排队（11.83.2min） 挂号（2.90.4min） 中医科门诊排队（38.612.1min） 就诊（18.04.4min） 中药房排队（19.96.9） 计价（6.33.6min） 收费处排队（23.44.4min） 交费（5.51.2min） 中药房排队（18.95.7min） 取药（9.62.1min） 完毕离院。这时，病人取到的是草药，还需要回家自己煎制。 还有标准流程外的其它时间包括辅助检查、跑路

4、找地点等等。 一个到中医科门诊就医的病人至少需要5次排队，还要求病人熟悉上述流程才能顺利完成就医。一个中医门诊病人完成上述过程的平均时间约为154.9min，其中直接 “有效”时间约为(2.9+18.0+6.3+5.5+9.6)/154.9=27.4%，,加拿大邮政公司(CPC):,一封信在渥太华分类厂内总共移动8次,行程167米,度花费26小时.真正创造价值的分类时间只有12秒! 整个分类厂与其说是一个厂,部不如说是一个仓库.,传统的大规模生产思维,规模经济：以平均产品加工成本最小化为目标 大批量生产 细分工 资源（人员，设备）集中：工作安排有自由度,创造价值的时间只占总花费时间的一小部分,

5、识别价值流,价值流是使一个特定产品(商品,服务,或商品与服务的结合) 通过以下几种典型商务得以实现的一系列活动: 1、从概念出发, 通过设计与工程, 到投产的全过程中解决问题. 2、从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理. 3、从原材料到制成品到送交用户的物的转化过程管理. 价值流分析能显示在流程中的所有活动可以分为以下三种: 1、显然创造价值的活动 2 、虽然不创造价值,但(暂时还)不可避免的活动 (I 型浪费) 3、不创造价值而且可以马上去掉的活动 (II 型浪费),中医流程再造,该院对门诊布局做了调整, 把中医、中药和收费三个功能整合到一个区域, 并增加免费煎药服务.,成品储存

6、 和出厂,管材储存库,管材切割,去毛刺,削斜角,零部件储存,车架零件储存,车架焊接,弯管,总装,车架储存,车架喷漆,车架 清洗,传统自行车厂的平面布置和物流,传统自行车厂的平面布置和物流,成批和排队等待的世界,例子比比皆是: 一罐可乐从生产源头到顾客的手里需要近一年. 在成品的销售渠道中也可呆上近一个月. 一趟旅行中真正飞行时间只占总旅行时间(door-to-door) 的一小部分. 病人(patient)上医院的经历 多数流程中, 90%以上是浪费,传统规模生产的弊病,人员和设备以类型集中为部门. 物流和信息流因部门而隔断 延迟 内部运输 交接 不同批次的在制品在各部门排队等候加工 排产计划

7、 以本部门效率为目标 结果:大量在制品库存,创造价值, 还是制造浪费?,大量在制品库存的直接后果 积压资金 增加仓储面积,搬运和管理 减慢反应速度 订货提前期长 新产品转产慢 大量在制品库存的间接后果 质量反馈慢 生产管理难度大.,8类不创造价值的浪费,生产过剩 不必要的运输 过度或不必要的处理 过量存货 次品和返工 员工等待时间 不必要的动作 未被使用的员工创造力,不合“常理”的浪费观,让员工忙碌地尽快地生产并不一定是最好的. 很多情况下, 最佳做法是让机器停工不生产. 通常,最好选择性地增加间接成本,并以之取代直接劳动成本. 通常最好建立最终成品的某一库存水平, 以维持平稳的生产而不是根据

8、波动的定单生产. 选择性地采用信息技术, 常常人工流程是反而更好.,关键在于让流程“流”起来,丰田的“单件流”,目标： 批量为一 在工序之间没有缓冲工件 有节奏的生产 组织：按流程组成小组(cell),精益自行车厂的平面布置和物流,U-形生产线,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,入,出,工人,“单件流”的益处,降低存货 减少搬运 减少占用厂房面积 及时发现质量问题 发掘生产力 转产灵活性 提高员工士气,从传统成批排队到单件流是一场革命,常见的错误,假流程 出现问题,退回原处,不经一番寒彻骨,焉得梅花扑鼻香,实施拉式生产, 避免生产过剩,什么是拉式?,顾客(外部,内部)拉动, 然后补货(

9、生产) 接到订单后, 以单件流生产完成订单是最理想的拉式生产 (达到所谓的零库存境界) . 很多时候, 为了保持流程的顺畅,在制品存货是难以避免的. 批量库存 缓冲库存 在每一工序上, 单位加工时间会变化,看板是最简便有效的拉式系统,简便的控制方法 中间产品批数取决于卡片的数量 Kanban = 卡片 工件下达要由下道工序的需求来决定,批量库存,“缓冲”库存,目的: 保证每个工序不因缺料而窝工 原因: 单位加工时间有变异性 设备不可靠 可能出次品,两种不同的生产方式,推: 各工序按“计划”(MRP) 尽自己的生产能力生产 拉: 只在下道工序需要时才生产,供货商电子拉动,工件下达要由下道工序的需

10、求来决定 零部件在供货商处检测,怎么才能降低在制品库存?,降低批量 降低固定生产时间 减少在制品批数 提高生产稳定性和设备的可靠性,均衡(平准)化生产,接单生产(build-to-order) 会造成生产不均衡 需求的季节性 变动性 生产的不均衡 会造成员工和设备负荷不均衡 会造成对上游原材料和零部件需求不均衡 拉式 (pull) 生产不等于接单生产,均衡化生产,均衡化生产是使产量和产出组合都平均化 每天生产产量和产出组合都一样,Cycle,Inventory,Cycle,Inventory,Cycle,Inventory,Cycle,Inventory,See chapter 5,Cycle

11、,Inventory,降低设备切换时间,传统规模经济思维 把设备切换时间视为 “固定(given)” 用大批量来降低单位成本 精益思维 大批量造成大浪费 降低设备切换时间有巨大的空间 浪费 外部整备时间,库存在均衡化生产中的作用,库存分类 原材料 在制品 (精益生产的头号敌人) 制成品 精益生产不等于 “零库存”! 一定量的制成品库存 有助于均衡化生产 可以提高顾客服务水平,建立立即暂停以解决问题, 从一开始就重视品质的文化,不断改进和质量从源头开始,就地解决问题 传统方法：检验最终产品，次品返工 “安灯”制度: 一旦发现问题，马上拉警铃，可能要叫停整个生产线,建立不断改进的机制:,“罗斯先生

12、, 你不了解我的意思.若组装厂不停转,就表示没有任何问题.但这不可能. 因此, 生产线不停转,表示问题被掩盖起来了. 请减少存货,让问题浮现出来吧. 尽管这会造成组装厂停转,但却能继续解决问题,并以更高效率制造更佳品质的引擎.” -张富士夫(丰田总裁),流程改进以防范错误和建入品质,愚巧法 (fool-proof) 防范错误 重复检查 标准化 简单化和全员参与,作业标准化是持续改进和授权员工的基础,作业标准化的源头: 泰勒的科学管理: 时间和动作研究 亨利福特:流水线 标准化是持续改进和内建品质的基础 没有标准的结果是杂乱无章,经常改变. 改进只有通过标准化才能产生效果 标准化是实现零瑕疵的唯

13、一途径 以标准化作为授权的工具,持续改进,打造学习型组织,精益生产的根本不是一套工具和方法, 而是促使团队成员去思考,学习和成长. 学习的基础: 在标准化之上创新,再转化为新标准,找出问题的根本原因,并提出解决方案,问5次为什么,找出问题的根本原因,并提出解决方案,问5次为什么,运用视觉管理使问题无处隐藏 亲临现场查看以彻底了解情况,“准时采购”和供应商管理,供应商关系管理 (SRM),重要性:外购件占总投入的比例愈来愈高 成本 质量 创新设计能力 响应速度 供货批量和时间 信息处理能力,两种供应关系模式,竞争:价格驱动 使用多个供应商 竞价 降低风险 通过分配采购数量对供应商加以控制 短期合

14、同 双赢: 合作关系 制造商对供应商给予协助和培育 通过建立相互信任的关系,减少交易成本 伙伴关系,长期合同 信息交流和共享,丰田是伙伴关系的先驱,历史的原因 建立伙伴关系 谨慎观察评估选择 培育：教导精益生产方式 纳入丰田家族 维持伙伴关系 高标准，严要求，公平，尊重 教导，共同成长,供应链需求层次,下一阶段的改善,需求不断地得到满足,需求逐渐地得不到满足,学习型企业,授权制度,明确的期望,稳定可靠的流程,公平和谐的商业关系,案例：蒂马斯公司（丰田美国座椅供应商）,成就 小时内要按定单要求的顺序生产并运输到丰田总装线 每一百万张椅子只能有20-30张是瑕疵品 每张椅子有100个零部件，只要有

15、一个零件有瑕疵，这张椅子就是瑕疵品 库存每月周转135次 750种原材料，有来自日本，墨西哥，加拿大等国,总结: 丰田模式 郑渝生教授,丰田模式(4P),Philosophy: 长期理念 Process: 正确的流程方能产生优异的成果 People/Partner: 摆正员工关系, 供应商关系 Problem Solving: 持续从根本上解决问题:精益求精 (continuous improvement),丰田模式,理念(长期),流程(杜绝浪费),员工和伙伴 (respect, motivate, and nurture),解决问题 (continuous learning and improvement),（1）长期理念 (philosophy),管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜. 对社会的责任 对员工的责任 对公司的长期成长的贡献,建立无间断的流程, 使问题浮现. 拉式生产: 避免生产过剩 均衡生产 建立立即暂停以解决问题, 从一开始就重视品质的文化 工作标准化是持续改进和授权员工的基