管理学斯蒂芬·P.罗宾斯11版中文

1、管理学（Stephen P. Robbins),扬州大学旅游烹饪学院 王新驰 教授、博士15189856219 xcwang,个人简介,王新驰，经济学教授，管理学博士； 研究领域：人力资源管理、企业战略管理 产业经济、区域经济 旅游经济与政策 海外学习：英国伦敦大学政治经济学院 （LSE）访问学者 （1994.1-1995.1；1996）,第一篇 管理导论,管理与组织导论 管理史 理解管理的情境：约束与挑战,第一章 管理与组织导论,谁是管理者 什么是管理 管理者做什么 管理者工作是如何变化的 为什么要学习管理,一、谁是管理者？,他们是通过协调和监督他人的活动达到组

2、织目标的人 他们有着不同的称呼和头衔 他们区别于非管理者； 对绝大部分人而言，他们既是管理者，又是被管理者 管理和被管理的主体都是“人” 管理者可以分为多种不同的层级和处于不同的领域,谁是管理者？,管理者是这样的人； 他通过协调和监督其他人的活动以达到组织的目标。 请同学们举例,管理的层级(纵向),Vertical dimension（从纵向层级上看） Top managers Middle managers First-line managers Nonmanagerial employees,管理的领域(横向),Managers in different areas of the orga

3、nization: （从处于的不同领域看） Marketing managers Financial managers Operations managers Human resource managers Administrative managers Other kinds of managers,二、什么是管理？,管理就是让他人做事（协调和监督他人的活动）。(coordinates and oversees) 做什么事？怎样去做事？ 做正确的事（效果 effectiveness ） 正确地做事（效率 efficiency ） 让做事的人做得开心、做得心甘情愿 让做事的人做得有成就感 让做

4、事的人把做组织的事当作像做自己的事一样。 管理是“有效率和有效果地协调他人的工作”的活动。,三、管理者做什么,一般从三个方面去刻画管理者做什么： 管理职能(management functions) 管理角色(management roles) 管理技能(management skills),管理职能,计划(planning) 组织(organizing) 领导(leading) 控制(controlling) 就像管理的概念不等于领导一样，管理者也不等同于领导者。,Management functions,Planning,Organizing,Controlling,Leading,Man

5、agerial job types,functions of management differs by managerial levels: planning organizing leading controlling first-line middle top,管理角色（特定的管理行为类型）,Henry Mintzberg的观点： 人际关系角色 信息传递角色 思考和行动 决策制定角色 管理者角色的重点随组织层次的不同而变化； 职能理论与角色理论的关系是什么？,管理技能,Robert L.Katz的观点： 技术技能、人际技能、概念技能 美国管理协会的调查结果： 概念技能、沟通技能、效果技能

6、、人际技能； 管理技能与管理职能之间的关系。 管理技能与管理层次之间的关系。,Skills needed at different managerial levels,management skills differs by managerial levels: technical skills human skills conceptual skills first-line middle top,管理就是创新 管理者工作是如何变化的,管理环境的变化 管理者工作的变化 所谓创新，就是观察到的事物与别人不同，构想出来的事物与别人不同。创新视角就是用不同的视角去观察寻常的事物和现象，使得事物显示

7、出某些不寻常的性质。,四、管理者工作是如何变化的,变化的技术、变化的社会期望 更激烈的竞争、更大的安全威胁 三种必须认真应对的变化： 顾客对管理者工作的重要性 创新对管理者工作的重要性 可持续性对管理者工作的重要性 sustainability: meeting the needs of people today without compromising the ability of future generations to meet their own needs.,五、为什么要学习管理,从古埃及金字塔的建造到现代人造飞行器在火星登陆；大到国家治理，小到企业运行，管理的实践可以追溯到几千年

8、前，凡有人群的地方，就有管理。管理充满了人类社会、经济生活的每一个方面。人类文明史上的每一件杰作、每一项重大工程都浸透着管理的巨大贡献，没有管理，就不会有人类社会的今天。管理无处不在，管理无时不在。,五、为什么要学习管理,管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。 管理可以完成单个人所完不成的任务，或者，可以用更低的成本、更高的效率完成单个人所能完成的任务。 管理让资源的利用更加合理，让人类的活动更有效率，让这个世界更有秩序。,五、为什么要学习管理,我们所处的领域可能不同，我们从事的工作可能不一样，我们可能工作在组织的不同层面上，面临着不同的环境、解决着不同

9、的问题、肩负着不同的责任，但就管理的基本内核而言，其主要的原理、职能和方法是大致相同的。 治大国如烹小鲜，齐家、治国、平天下，其基本道理是相通的。,五、为什么要学习管理,管理的普遍性：管理都是对于组织而言的。我们每天都要和组织打交道（直接的和间接的），我们几乎都隶属于和置身于某一个或几个组织之中。 管理的重要性 管理的一般性（科学性，可训练） 管理的特殊性（艺术性，创新）,附：管理的基本原理,有人群的地方就必须有组织、协调和指挥 1+1=2、 1+12、 1+12？取决于管理 人是可以被激励的 种瓜未必得瓜种豆未必得豆 没有最好只有更好,第二章 管理史（附加模块）,早期的管理 古典方法 行为方

10、法 定量方法 当代方法,一、历史背景,管理实践活动的存在已经有了几千年的历史，而管理理论的出现或者对管理的系统研究却是工业革命以后的事情（1911年）。 劳动分工；合作成为必要 工业革命；机器代替人力 管理越来越重要，对管理的研究越来越迫切，最终催生了现代管理学的出现。 （亚当斯密1776年的国富论对分工产生效率有详细的论述。）,二、古典方法（管理理论）,弗里德里克泰罗（美）：科学管理理论 亨利法约尔（法）：一般管理理论 马克斯韦伯（德）：科层组织理论 这三种理论之间有什么共同点？,三、行为方法（科学理论）,早期的行为科学研究：芒斯特伯格、霍桑试验 人际关系运动：马斯洛、麦克雷戈、赫茨伯格 行

11、为科学：关于个体行为的研究、关于群体行为的研究、关于领导行为的研究。,四、定量方法（管理科学理论）,数学和统计方法 全面质量管理,五、当代方法（管理理论）,过程方法 系统方法 权变方法,六、现代管理实践的发展,管理内涵进一步拓展 管理组织更加多样化发展 管理方法日渐科学 管理手段更加自动化 管理实践更加丰富化 管理的责任更加宽泛化,管理（企业）的简要回顾,生产管理阶段现场管理与高效率 经营管理阶段投入产出与效率效益 战略管理阶段未来的投入与产出 生产过程输入输出价值链 过去现在未来 人、财、物时间、信息、和环境 内部外部,投入,产出,未来产出,未来投入,七、当前的趋势和问题,全球经济与社会越来

12、越紧密地联系在一起 相关利益者对企业的要求越来越高 社会构成更加多元化 环境变化的速度更加迅速 竞争的界限更加模糊和不确定 产品和服务越来越知识密集化 人力资本对经济发展的贡献越来越大,七、 当前的趋势和问题,（全球化、道德、劳动力多元化） 创业精神（机会追求，创新、持续增长） 电子商务 知识管理与学习型组织 全面质量管理,八、面向未来的管理,从命令链到网络化 从命令和控制到和协调 从职位权威到知识权威 从序列活动到同步活动 从纵向交流到横向交流 从不信任和服从到信任和追随,八、面向未来的管理,更加敏捷的管理 更加规范的管理 更加全面的管理 更加长远的管理 更加自主的管理 更加创新的管理 更加

13、注重以能力为核心的管理,附1：规范化管理的目标要求,决策程序化 组织系统化 奖惩有据化 业务流程化 管理行为标准化 绩效考核定量化 权责明晰化 目标计划化 措施具体化 过程控制化,附2：规范化管理的效果标准,决策制定的零失误 产品质量的零次品 产品客户的零遗憾 经营管理的零库存 资源管理的零浪费 组织结构的零层次 商务伙伴的零抱怨 竞争对手的零指责,附3：规范化管理的十大制度,企业系统分析文件 企业组织构架图 企业组织运行管理规范 单位、部门工作标准 岗位角色个人工作标准 业务流程图 企业业务流程说明文件 企业激励机制建设文件 企业文化章程 企业员工手册,第三章 理解管理的情境：约束和挑战,管

14、理的真实作用 外部环境：约束和挑战 组织文化：约束和挑战 当今管理者面临的组织文化问题,一、管理的真实作用,管理到底对组织的成败有什么作用？管理是万能的还是象征性的？ 管理万能论 管理象征论 现实是两种观点的综合 组织外部环境 组织内部环境 管理的真实作用,二、外部环境：约束和挑战,一般环境 具体环境 环境对管理者的影响,一般环境（1）,对所有组织都会产生影响； 组织在短时间内无法加以改变和影响而只能适应和调整自己。 经济条件 政治/法律条件 社会文化条件 技术条件 自然条件,一般环境（2）,经济环境： 经济发展的阶段状况：萧条、停滞、复苏、增长； 人均收入与购买力； 人口总数与市场潜力； 物

15、价水平；基础设施；发展均衡性； 利率、汇率、投资率,一般环境（3）,政治/法律环境： 政治制度、体制； 政府的稳定性； 特殊的经济政策； 法律法规；,一般环境（4）,社会文化环境： 人口因素； 社会结构； 生活方式；工作态度；价值观； 道德风尚； 文化传统、教育；,一般环境（5）,技术环境： 技术发展 技术对产业的影响 技术对社会的影响,一般环境（6）,自然环境： 自然条件 地理位置 气候条件 资源状况,具体环境,对特定的行业、组织产生影响； 组织可以在一定程度上加以改变和影响从而使其变得对组织更加有利。 顾客 供应商 竞争者 压力集团,环境对管理者的影响,环境的不确定性； 组织环境的变化程度

16、 组织环境的复杂程度 利益相关群体 环境就是通过这两方面对管理者产生影响。,全球环境中的管理,谁是所有者 不同的全球观 理解全球环境 全球化经营 在全球环境中进行管理,谁是所有者,全球经济一体化 资源配置、要素流动、产业链与分工、 竞争与合作 我们处在什么位置？ 我们与谁竞争？（谁是我们的敌人？谁是我们的盟友？） 我们怎样管理？,不同的全球观,民族中心论（本国取向） 多国中心论（东道国取向） 全球中心论（全球取向） 你是什么样的全球观？ 不同的全球观对管理有什么影响？,理解全球环境,区域性贸易联盟 世界贸易组织 相对优势、机会成本 国家、产业、个人,不同类型的全球组织,跨国公司：任一或所有类型

17、的在多国维持经营的国际性公司。 多国公司：把管理权和决策权下放给东道国的跨国公司（多国中心论）。 全球公司：管理权和决策权都集中在母国公司中的跨国公司（民族中心论）。 跨国或无边界组织：采用全球中心论来处理全球业务。 初始全球化组织：从一开始就实行全球化的公司(born global organizations)。,如何走向全球化,全球外购 进口和出口、许可证经营、特许经营 战略联盟、合资企业、外国子公司 最低度的全球经营 最高度的全球经营,当今世界的全球管理,赞成 ？ 反对,三、组织文化：约束和挑战,什么是组织文化 强文化和弱文化 文化的来源 如何持续组织文化 员工如何学习文化 文化对管理者

18、的影响,什么是组织文化,组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式。 组织文化代表了组织的个性特征，影响和决定着组织成员的行为方式。 组织文化是一种感知；组织文化具有共同的方面；组织文化是描述性而不是评价性的。 是不是每个组织都有其自身的文化？ 组织文化是如何表现的？,什么是组织文化（续）,组织文化的主要维度： 成果导向 创新与风险承受力 员工导向 关注细节 团队导向 进取性 稳定性,强文化和弱文化,我们用强和弱来形容一种文化对雇员的影响程度（或者雇员对组织基本价值观的接受程度）。 强文化与弱文化的对比（P.59） 影响组织文化强弱的因素：规模、历史、雇员的流动程度、文化起源的强烈程

19、度。 强文化对组织的影响：促进雇员承诺、提高组织绩效、妨碍雇员创新。,怎样理解和评估文化的差异,霍夫斯泰德的评估框架(P.81) 个人主义与集体主义 权力差距 不确定性规避 生活的数量与质量 长期与短期的导向性,怎样理解和评估文化的差异,GLOBE的评估框架： 决断性 权力差距 未来导向 绩效导向 性别差异 人性导向 不确定性规避 归属感 人主义/集体主义,文化的来源,过去的行为模式以及行为的结果。通常反映了组织创始人的愿景或使命。 文化来源是一个多元化的结合，文化的形成是一个复杂的过程。在这个过程中，既有其必然的发生发展规律，也存在着一些偶然因素和偶然事件的影响。,如何持续组织文化,组织创建

20、者的经营理念 甄选标准 高层管理者的行为 社会化（格式化）,员工如何学习组织文化,故事 仪式 有形信条（物态体现） 语言,文化对管理者的影响,受文化影响的管理决策 受文化影响的管理行为 受文化影响的管理效果,四、当今管理者面临的组织文化问题,文化的道德方面 风险容忍度高、中低水平的进取心以及在看重结果的同时也看重手段的组织文化，最可能塑造高道德标准。 文化的创新方面 文化对客户的回应 文化与精神境界(有思想有灵魂) 意义明确的目的、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、让人员工表达自己。,第四章 对多样性的管理,对多元化的基本了解 不断变化的劳动力队伍 员工多样性的类型 对多样性进行管理时的挑

21、战 员工多样性管理创新措施,一、对多元化的基本了解,什么是员工多样性？使得组织中的成员彼此不同或彼此相似的所有方法。 表层多样性 深层多样性 差异性与共同性 Homogeneous and heterogeneous,对员工多样性管理的意义,人力资源管理 组织绩效 战略层面,二、不断变化的劳动力队伍,全球化 全要素流动 经济发展不平衡 社会福利与社会保障 平均寿命,三、员工多样性的类型,年龄 性别 人种和种族 残疾 宗教 其他,四、对多样性进行管理时的挑战,个人偏见 玻璃天花板,五、员工多样性管理创新举措,员工多样性的法律层面 最高管理层对员工多样性的认同 辅导制 多样性技能培训 员工协会,第

22、五章 社会责任与管理道德,什么是社会责任 企业社会责任和经济绩效 管理的绿色化 管理道德 当今世界的社会责任和道德问题,一、什么是企业社会责任,企业的社会责任是一种意图：它超越了法律和经济的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。 企业的社会责任就是指企业把维护和增进社会利益就像维护当作增进自身利益一样的这样一种责任（意识、意图）。 社会责任加进了道德的要求。,关于企业社会责任的不同观点,Discretionary responsibilities volunteer to do Ethical responsibilities hope to do Legal responsibili

23、ties have to do Economic responsibilities,古典经济学的观点,企业的社会责任就是利润最大化。在法律的范围内尽可能多地赚钱，你赚的钱越多，你承担的社会责任就越大。 企业的社会责任由市场这一“看不见的手”来进行调节和引导。 米尔顿弗里德曼,社会经济学观点,企业的社会责任不仅是创造利润，还包括保护和增进社会福利。 管理对谁负责？ 股东和所有者 全体雇员 具体环境中的各种利益相关体 更广阔的社会整体,政府管理之手的调节,市场不是万能的，在各个企业主观上为自己的同时，市场这一看不见的手未必能带来客观上为他人的结果。也就是说，企业在追求自己的利益时，并不总是会自动地

24、带来社会利益的增加。 因此，必须借助政府之手来管理和引导企业的行为。,企业管理之手的调节,企业自身应该有这样的意识和约束：在追求利润的同时，必须维护和增进社会的利益，就是从自身的利益出发，这样做也是必须的。 企业的利益和社会的利益是紧密联系的，企业占用了社会的资源，享受了社会便利，当然必须承担对社会的责任。,关于社会责任的争论,赞成的观点和理由 反对的观点和理由（P.122） 你同意哪种观点？为什么？,社会义务、社会响应、社会责任,社会义务：只做法律要求做的事情。 社会响应：回应公众的要求，不仅做法律要求做的事情，还做公众要求做的事情。 社会责任：不仅做法律要求做的事情和公众要求做的事情，而且

25、，做所有正确的、对社会有益的事情。 社会责任与社会响应的比较(p.120)。,二、企业社会责任与经济绩效,企业承担了社会责任，会带来绩效的提升吗？ 如果企业的社会责任与经济绩效具有显著的正相关关系，那企业要不要承担社会责任这一问题就无须讨论。 如果企业的社会责任与经济绩效没有正相关关系，那么，企业为什么要承担社会责任？怎样才能让企业承担社会责任？,相关研究的结论,就长期而言，没有足够的证据表明社会责任降低或提升了企业的经济绩效。 财务状况是一个公司承担社会责任的前提而不是结果。 大量的慈善捐助往往让社会把公司看成是有社会责任的哪怕该公司存在着不合法的经营行为。 作为一种平衡，很多公司往往更愿意

26、承担那些能够对公司带来好处和利益的社会责任。,三、绿色管理和可持续性,作为企业社会责任的一部分，管理的责任不仅包括处理人与人、 企业与社会的关系问题，还应该包括人与自然、当代人与后代之间的关系。 全球的环境问题、代际公平问题、低碳排放问题。 如何走向绿色：法律、市场、利益相关群体、活动家方式。,四、管理道德,企业的社会响应和社会责任建立在企业管理者的管理道德基础之上。 管理道德是指管理者在管理过程中的行为标准和取舍准则。其形成往往与这样一些因素有关：社会的一般价值标准；个体的家庭、宗教、教育经历；以及人际关系。 管理的道德问题因人而异。,影响管理道德的因素,道德发展阶段（P.127） 个人特征

27、（自我强度、控制点） 结构变量 组织文化 问题强度,管理道德的不同类型,不道德的：为了自身利益可以无所不为。 道德中性的；为了自身利益，但不能违法。 道德的；不仅为了自身利益，还考虑到其他相关利益体的利益。,管理道德指南,遵守法律 诚实守信 对人的尊重 己所不欲，勿施于人 避免伤害 站在他人的角度思考 不逃避责任,如何成为一名有道德的管理者,通过成为诚实的有道德的人来充当良好的榜样或表率 始终告知真相 不隐瞒或操纵信息 愿意承认自己的错误 通过与员工的定期交流来分享个人价值观 强调组织或团队重要的共享价值观 使用奖励制度来使每个人对这些价值观负责,五、当今世界的社会责任和道德问题,不道德的管理

28、 不负社会责任的行为 社会企业家 社会影响的管理(促进积极的社会变化),第六章 对变革和创新的管理,变革的过程 组织变革的类型 管理变革阻力 当代的变革问题 激发创新,一、变革的过程,导致变革的外部因素 不断变化的消费者需求和欲望 新的法律法规 不断变化的技术 经济环境的变化 导致变革的内部因素 新的组织战略、新的设备 员工队伍构成的变化、变化的员工态度,两种关于变革过程的观点,稳定和可预测的变革 持续和不可预测的变革 你如何看待变革过程？对管理者有何影响？,二、组织变革的类型,结构变革 技术变革 人员变革,管理变革的阻力,人们为何抵制变革？ 不确定性 习惯 对个人得失的担心 对变革的结果的判

29、断,管理变革的阻力,如何减少变革阻力？ 教育和沟通 参与 促进和支持 谈判 操纵和招揽 强制,四、当代的变革管理事项,组织文化变革 员工压力 组织的变革能力,员工压力,什么是压力？（P.157) 是人们对特别的要求、约束或机会给他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。 什么会导致压力?(P.157) 组织因素：任务要求、角色要求、人际要求、组织结构、组织领导。 个人因素：家庭事务、个人经济、性格,员工压力,压力的症状有哪些?(P.159) 生理的、心理的、行为的。 如何缓解压力?(P.159) 与工作相关的因素方面 与个人生活相关因素方面,五、激发创新,什么是创新？ 创造性的破坏过程，不断破

30、坏旧的结构，同时不断地创造新的结构的过程（约瑟夫熊彼特）。 赋予资源以新的创造财富能力的行为（彼得德鲁克）。 经济学意义上的创新是指由企业家所进行的新产品的发现、新生产方式的引进、新原材料的获得、新市场的开拓、企业组织的创新。,创新的本质,所谓创新就是观察到的事物与别人相同而构想出来的事物与别人不同。创新视角就是用不同的视角去观察寻常的事物和现象，使得事物显示出某些不寻常的性质。 对于任何个人而言，创新力首先是思维的创新。我们遇到的问题可能是千差万别的，但解决问题时所采用的思维方法则有可能是完全一样的。,创新力,创新力就是与别人不同、与以往不同、与表象不同的能力。 创新力就是一种批判力，用审视

31、的、批判的眼光去对待我们工作中的一切和一切的工作。 持续创新是企业战略核心 创新能力构成了最重要的核心竞争力。,“第6罐可乐” 一个小故事的启发,做这样一个游戏：假设可乐两元钱一罐，两个空罐可以换一罐可乐。如果给你6元钱，你最多能喝到几罐可乐？,这就是创新,正确的答案是6罐：把第5罐喝掉后向别人借一个空罐换回第6罐可乐，喝掉后再把空罐还给人家。 启示：空罐就是闲置的资源，空罐就有价值。每个人都有空罐，都有很多资源闲置，关键就是如何去利用。,创新变量,结构变量 文化变量 人力资源变量,创新内容,理念的创新、组织的创新； 制度的创新、流程的创新； 技术的创新、文化的创新。,创新发展模式,培育创新能

32、力 选择和锁定创新领域 开发创新技术 生产创新产品 打造创新型经济,第三篇 计划,制定决策：管理者工作的本质 计划的基础 战略管理,第七章 制定决策： 管理者工作的本质,决策制定过程 作为决策者的管理者 当今世界决策的制定,一、决策制定过程,什么是决策？ 在两个或更多的方案中作出选择。 决策制定过程： 识别决策问题、确认决策标准、为决策标准分配权重、开发备选方案、分析备选方案、确定实施方案、实施方案、评估决策结果。,不同的决策问题,迫切需要解决的问题（Crisis problem） 一般问题（Non-crisis problem） 机遇（opportunity）,评价和确认实施方案的标准,可行

33、性（Feasibility） 质量（Quality） 可接受性（Acceptability） 成本（Cost） 可转换性（Reversibility） 道德（ethics）,二、作为决策者的管理者,决策制定：完全理性、有限理性、直觉 完全理性假设（p.181） 有限理性假设：满意模式、可接受模式 直觉决策：基于决策者的经验以及积累的判断的一种潜意识的决策过程（p.183） 循证管理的作用,问题和决策的类型,结构化问题： 问题的定义和熟悉程度、决策目标、信息 程序化决策（程序、规则、政策）： 日常性、重复性、结构性 非结构化问题和非程序化决策（p.185）,决策制定条件,确定性（certaint

34、y）：每一种方案的结果是已知的。 风险（risk）：每一种方案的结果不确定，但能够估计出其可能性。 不确定性（uncertainty）：每一种方案的结果不确定，也不能估计出其可能性。,决策风格,命令型风格 分析型风格 概念型风格 行为型风格,两个维度：模糊的承受性/思维方式,高 分析型 概念型 低 命令型 行为型 理性 直觉,如何让决策制定更有效率,直面问题，接受挑战。 可能存在的障碍：不承认问题、对问题不作为、面对问题手足无措。,如何让决策制定更有效率,开发足够多的备选方案。 决策者必须确定时间、成本和其他投入的限制和约束。 决策者必须考虑信息的可信性、问题的重要性以及问题的紧迫性。,如何让

35、决策制定更有效率,正确认识决策制定的偏见和错误。 常见的偏见和错误： 自负(overconfidence)、 偏重短期(immediate gratification)、 锚定效应(anchoring effect)、 选择性认知(selective perception)、 自我强化(confirmation)、框架效应(framing)、 可获得性(availability)、典型性(representation)、 随机性(randomness)、沉没成本(sunk costs)、 自我服务偏见(self-serving bias)、事后诸葛亮(hindsight)。,如何让决策制定更有

36、效率,避免承诺升级。 承诺升级：这是一种在过去决策基础上不断增加承诺和投入的现象，哪怕有证据表明已经作出的决策是错误的。 决策者不是去寻求新的替代方案，而是简单地增加他们对最初解决方案的承诺和投入，不承认他们最初的决策存在某些缺陷,三、当今世界决策的制定,理解文化差异（p.192） 掌握退出的艺术 使用有效的决策制定过程 创建一个能够辨别突发状况且迅速适应新环境的组织,思考题,错误决策和糟糕决策之间有差异吗？为什么优秀的管理者有时候也会制定错误或者糟糕的决策？如何使管理者的决策制定更加有效？,第八章 计划的基础,什么是计划工作 为什么管理者要制定计划 管理者如何制定计划 设立目标和开发计划 计

37、划工作当前面临的问题,一、什么是计划工作,计划工作就是定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。 计划工作既关系到结果，也关系到手段。 计划工作可以是正式的，也可以非正式的。不仅与组织规模有关，也涉及到连续性的问题。非正式计划通常缺乏连续性。,二、为什么管理者要制定计划,计划的目的：给出方向；降低不确定性；减少重复和浪费；便于控制。 计划和绩效：正式计划通常带来较高绩效；计划工作的质量以及措施通常比计划本身对绩效的贡献大；正式计划并不必然导致高绩效，还取决于外部环境的影响；计划的时间结构影响计划与绩效的关系。,三、管理者如何制定计划,目标种类：陈

38、述目标和真实目标 计划种类：战略计划与运营计划；长期计划与短期计划；指导性计划与指令性计划；一次性计划与持续性计划。,四、设立目标和开发计划,设立目标的方法：传统的目标设立过程、目标管理。 设计良好的目标的特征：是以结果而不是以行为表述的；是可度量和定量化；具有清楚的时间框架；具有挑战性但却是可达到的；书面正式表达的；是与组织的有关成员沟通过的。,四、设立目标和开发计划,影响计划工作的权变因素：组织的层次、环境的不确定性、计划工作的时间框架。 计划工作的方法：最高管理者和正式计划部门；各个层次的组织和人员。,五、计划工作当前面临的问题,对计划工作的批评；计划可能会造成刚性；动态的环境是难以计划

39、的；正式计划不能代替直觉和创造性；计划工作者有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上；正式的计划会强化成功但也会导致失败；计划不是万能的。,五、计划工作当前面临的问题,动态环境下有效的计划工作： 环境的变化性 计划的灵活性 组织的扁平性,第九章 战略管理,战略管理的重要性 战略管理过程 组织战略的类型 当今环境下的战略管理,一、战略管理的重要性,什么是战略？ 我们是什么？（现状） 我们想做成什么？（愿望） 我们能够成为什么？（能力） 我们怎样去做？（行为） 当我们考虑这些问题的时候，就是一种战略意识；当我们把考虑的结果形成一个整体框架的时候，就是一种战略。,一、战略管理的重要性

40、,战略是一种决策模式、商业模式 战略是一种计划、是一种定位 战略是一种共同的经营主线 战略是一种选择和行动实施 战略是以当下的生存为基础，以持续发展为目的、以获取竞争优势内容所展开的一系列带有全局性、根本性、长远性的谋划,一、战略管理的重要性,战略管理就是管理当局为制定组织战略、实施组织战略和战略控制而做的工作。 战略管理的重要性：影响业绩；适应环境；协调组织；影响决策。,战略管理要处理的关系,近期与长远的关系 局部与整体的关系 内部与外部的关系 静态与动态的关系 资源与机会的关系 竞争与合作的关系,我们是不是经常思考这样的问题？,我们为什么会是现在这个样子？ 我们靠什么生存与发展？ 我们能不

41、能成为别的什么样子？ 五年、十年、二十年、五十年后我们会是什么样子？ 我们存在着什么样的问题？ 我们会面临什么样的危机？ 我们会被取代吗？ 我们有什么？我们能做什么？我们擅长什么？,我们想做成什么？,做成规模最大？ 做得最赚钱？ 做成技术领先？ 做得最精致？ 做得成本最低？ 做得与众不同？ 做得最专业？ 做狮子还是绵羊？,我们能够成为什么？,不仅取决于自身条件，也取决于环境： 一般环境 行业环境 市场结构 企业地位与形势 企业内部环境 价值链,我们能够成为什么？,企业内部：学习力、领导力、执行力； （企业的品质、品格、品位） 文化力 企业外部：产品力、营销力、品牌力； 竞争力,二、战略管理的过

42、程,确定组织的使命、目标和战略 外部分析 内部分析 构造战略 实施战略 评估结果,内部分析,企业业绩 企业竞争力 SWOT 产品生命周期 企业生命周期 企业集团与战略联盟,资源、能力、核心能力,资源：我们拥有什么； 能力：我们能够做什么； 核心能力：我们最擅长做什么,什么是核心竞争力？,组织中的积累性学识 有价值 异质 不能仿制 很难被替代 无法通过市场交换获得,三、组织战略的类型,公司层战略： 增长战略、维持战略、更新战略 相关多元化、非相关多元化；密集型发展战略（市场渗透、产品发展、市场发展）；一体化发展战略（后向一体化、前向一体化、水平一体化）； 紧缩战略、撤退战略、重组再造 公司业务组

43、合分析,三、组织战略的类型,业务层（竞争性）战略： 迈克尔波特的五力模型（现有行业内的竞争、新进入者威胁、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力） 三种基本竞争战略（总成本领先、差异化、聚焦战略）,三、组织战略的类型,职能层战略： 组织内部不同职能部门用来支持其竞争战略的战略。,四、当今环境下的战略管理,战略灵活性 组织战略的新方向 电子商务战略 顾客服务战略 创新战略,第四篇 组织,组织结构与设计 人力资源管理 团队管理,第十章 组织结构与设计,组织结构的定义 组织设计决策 常见的组织设计,一、组织结构的定义,组织工作： 对工作任务进行安排以达成组织目标的活动过程（p.25

44、5）。 组织结构：组织内部对工作的安排，形成组织的框架体系。组织结构有三个基本的性质特征：复杂性（组织分化的程度）、正规化（组织依靠规则和程序引导员工行为的程度）、集权化（决策制定权的分布）。,一、组织结构的定义,组织设计：设立或者变革一个组织的结构。 基本要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。 工作专门化：描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。 与工作专门化和组织设计相关的一个概念是“职务设计”。,关于职务设计的讨论,职务专业化 职务轮换 职务扩大化 职务丰富化 工作团队 工作时间选择（压缩工作周、弹性工作时间、职务分担、应急工、在家上班）,一、组织结构的定义

45、,部门化：将若干职位组合在一起的依据和方式。 职能部门化 产品部门化 地区部门化 过程部门化 顾客部门化。,一、组织结构的定义,指挥链：从组织高层延伸到基层的职权线。 职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力（直线职权：指挥下属的权力，表现为命令、指挥、行动；参谋职权：为直线管理者提供支持、协助的权力，表现为建议、参谋、咨询）。 职责：对任务完成的期待或义务。 统一指挥：每个下级应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。使组织保持一条持续的职权线。 权力的三维度：职能、职权、中心性。,一、组织结构的定义,管理跨度：一个管理者有效地直接指挥下属的人数。管理跨度越大，管理层次越少。 影

46、响管理跨度的因素：工作任务之间的依存度、管理者和下属的能力水平、任务的同一性、问题的严重性和出现频率、空间分布、非职能范围事务的多少、辅助条件、工作任务的挑战性和自主性以及激励性。,一、组织结构的定义,集权与分权：一个组织决策制定权在高层和基层配置的程度。 影响集权与分权的因素：组织规模、空间分布、技术复杂程度、环境的不确定性。 分权的途径：制度分权、授权。 授权：将权力分配给其他人以完成特定任务的活动。将决策权从组织的一个层级移交至一个更低的层级。,关于授权的进一步讨论,授权不同于参与：参与意味着权力共享，而授权则是由下属自己作出决策。 授权不等于放弃权力：授权意味着决策权和相应的执行职责的

47、下授（authority and responsibility），但最终职责（也称义务accountability ）是不能下授的，管理者对他授予权力的下属的行动负责，对行动的最终结果负责。,关于授权的进一步讨论,影响授权的因素：组织规模、责任或决策的重要性、任务的复杂性、组织文化、下属的才能。 有效的授权技能：分工明确、规定下属的权限范围、允许下属参与、通知其他人授权已经发生、建立反馈控制机制。 （权力要授得下去，也要收得上来）,一、组织结构的定义,正规化：组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。 正规化程度与组织规模、组织类型、组织文化、组织环境。 正规化的利与弊（p.27

48、1）,二、组织设计决策,机械式与有机式组织（p.272） 机械式组织 有机式组织 权变因素 战略与结构 规模与结构 技术与结构（单件生产技术、批量生产技术、连续生产技术。p.273 ） 环境不确定性与结构,三、常见的组织设计,传统的组织设计： 简单结构、职能型结构、事业部型结构 现代组织设计： 团队结构、矩阵-项目型结构、无边界组织结构（虚拟组织、网络组织） 当今的挑战： 组织扁平化、学习型组织、非对称型组织。,第十一章 人力资源管理,为什么人力资源管理很重要 人力资源管理过程 人力资源规划 招聘与解聘 甑选 员工培训 员工绩效管理 薪酬与福利 职业发展 人力资源管理当前面临的问题,第十二章

49、团队管理,什么是群体 什么是团队 把群体转变为有效团队 团队管理面临的挑战,一、什么是群体,什么是群体？ 为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。 正式群体 非正式群体,二、什么是团队,什么是团队？ 由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。,链接：团队的概念,团队在一般意义上可以定义为：以任务为导向，由具有不同知识和技能并充任不同角色的个人组成，有共同目标，相互依存，相互影响，密切合作，追求集体成功，对实现任务目标负有责任和作出贡献的人的工作集合体。 团队体现的是团结、合作、贡献和共同目标等精神现象。

50、,团队与群体的区别,群体是因为日常工作而走到一起并进行正常交往的一群人，没有专项任务为向导，没有明确的共同目标；而团队则以专项任务为导向，其成员是为共同目标而奋斗的志同道合的人。 群体需要有同样地位或相似地位的人组成，而在团队中，成员地位差异不重要，重要的在于每个人都要为团队事业的成功做出贡献。 群体的作用是中性的，而团队的作用往往是积极的。,团队与群体的区别,群体成员可以友好交往，一般不存在事业合作关系，其成员的技能是随机的或不相同的，他们之间的工作在很大程度上可以替换；而团队成员的知识与技能是互补的，团队成员必须积极合作、互相依存、相互影响，以实现共同目标,团队与群体的区别,群体强调信息共

51、享、责任个体化，没有一种团体工作意识，没有追求集体成功、为其作贡献的意识；而团队的责任可能是个体的，也可能是共同的，它强调集体绩效。 群体规范是长期通过外在的约束并施加于成员的而团队的规范是其成员在完成任务的过程中通过内在的自我约束自觉确立和遵守的。 团队象一块粘合成一体的橡皮泥；群体象一个拼接起来的魔方。,团队与群体的区别,团队是一个更有利于成分发挥个人能力、更强调有效合作、优势互补、适应变化、不断创新的人群； 团队是一个自我管理、自我约束、自我修复、自我学习的弹性群体； 团队是一个默契配合、心灵相通、知识共享、目标一致的有机群体。,团队的特征,团队成员具备实现目标所需要的技能并能担任一定角

52、色 团队成员了解所要达到的目标并有着共同的诺言 团队成员间相互信任、依赖、协调 团队成员间具有良好的信息沟通并实现知识共享 自我管理与充分授权,团队精神,企业的团队精神是团队成员间共同持有的文化信念、共同分享的价值观念。 企业的团队精神是员工思想、心态的高度整合。 企业的团队精神是“小我”与“大我”的同步发展。 企业的团队精神是企业员工在行动上的默契配合和互补。 企业的团队精神是员工之间的相互宽容和理解。,团队的类型,根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在目的不同，可以把团队分为： 问题解决型团队（改进工作程序、提高效率等方面交换看法和意见）； 自我管理型团队（探讨方法、解决问题、承

53、担全部责任）； 跨功能型团队（协调完成负责任务）； 虚拟团队（virtual team）,团队的类型,德鲁克的观点： 棒球型团队（每个成员都有固定的位置）； 足球型团队（每个成员有固定的位置，但始终是作为整体在行动）； 网球双打型团队（每个成员有其主要的位置但不固定，运动中相互包容）；,团队存在的价值,从组织与环境的角度看：全球经济一体化的态势下，“变”已经成为一种常态，使得以往单一追求理性与规范的、僵化的组织形态难以适应变化的要求，新的、更具灵活性的团队组织便成为一种极为普遍的组织形式。,团队存在的价值,从员工个人的角度看：团队方式更好地满足了不同层次的需求； 从客户和市场的角度看：团队可以

54、更好地赢得顾客的满意，可以快速响应市场的需要。 从组织自身的角度看：一是创造了团结精神，二是使高层管理者集中精力进行战略性思考，三是提高决策速度、促进员工参与、增强民主气氛、提高积极性，四是多元化的员工组成易于产生新颖的创意；五是可以提高业绩，使组织更为灵活和高效。,三、把群体转变为有效团队,团队绩效的内容 团队绩效与组织战略 团队绩效管理 影响团队绩效的因素 打造有效的改组团队,团队绩效的内容,投 入 转 换 产 出 个体绩效 个体行为 个体成果 团体绩效 团队合作 团队成果 组织绩效 组织文化 组织成果 潜在绩效 行为绩效 结果绩效,团队绩效的内容,绩效是一个系统过程，从横向看，包括潜在绩

55、效、行为绩效和结果绩效；从纵向看，包括个体绩效、团队绩效和组织绩效。 就团队绩效看，包括团队工作的成果、团队成员的工作的成果和团队未来的工作能力改善。,团队绩效与组织战略,在组建团队时，首先要回答的问题是团队的业绩与组织的整体业绩以及组织整体战略究竟是什么关系。但现实的情况是，某些团队的工作业绩很好，但是各团队之间缺乏合作、相互推托责任所造成的损失削弱了企业的整体效益，甚至还有些团队通过牺牲其他团队和整个组织的利益来实现自身利益的最大化。这样的团队绩效目标与组织整体目标出现了很大的偏离。,团队绩效与组织战略,市场结构 竞争地位 组织的战略和策略 组织绩效 团队绩效,打造有效的工作团队,清晰的目

56、标 相关的技能 相互的信任 一致的承诺 良好的沟通 合适的领导 内外部的支持,四、团队管理面临的挑战,管理全球团队 社会惰化（个体在群体中的工作不如单独工作时那么努力的倾向） 团队建设技能 理解社会网络（群体成员如何彼此联系以及如何完成工作）,第五篇 领导,行为的基础 管理沟通与信息传播 激励员工 领导理论,第十三章 行为的基础,组织行为学简介 态度 人格 知觉 学习 当前政治行为学的问题,一、组织行为学简介,组织是由人组成的，组织表现与组织成员的行为有关。而人们在工作中的活动受到很多因素的影响。我们看到的或者观察到的只能是个体的行为，但我们更需要了解的是那些隐藏在行为之下、作为行为基础的态度

57、、人格、知觉、学习等隐含的内容。组织行为学就是研究这些内容和这个领域的。,一、组织行为学简介,组织行为学关注的焦点： 研究个体行为（态度、人格、认知、学习、激励）； 关注群体行为（群体规范、角色、团队建设、领导、冲突）；,一、组织行为学简介,组织行为学的目的：解释、预测和影响行为。 六种重要的行为： 员工生产率 缺勤率 离职率 组织公民行为 工作满意度 工作场所不当行为,二、态度,是指对于物体、人物和事件的评价性陈述，反映了个体对某一对象的内心感受。 态度由三种成分构成：认知、情感、行为。 认知成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息的构成。 情感成分：情绪或感受。 行为成分：以某种方式对某事

58、或某人作出行动的意向。,三种最重要的态度： 工作满意度、工作参与、组织承诺。 工作满意度的研究： 高工作满意度的人对工作持积极的态度； 工作满意度未必随收入增加而提高； 工作满意度与生产率 工作满意度与缺勤率 工作满意度与离职率 工作满意度与客户满意感 工作满意度与工作场所不当行为,工作参与和组织承诺,组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同并且希望保持组织成员身份的程度。 组织支持感：员工相信组织重视他们的贡献并关心他们的健康的程度。 工作参与：员工对他们所从事工作的认同感的强烈程度。 员工敬业度。 在不在意这样一些方面：这份工作、组织的成员。 员工对组织的承诺、组织对员工的承诺。,态度与一致性,个体总在寻求态度之间的一致性以及态度与行为之间的一致性。这意味着个体在努力调和不同态度并使态度和行为之间保持一致，以使自己