人力资源管理总结课件

1、人才资源与其他资源的关系，企业的可持续发展与人才资源的关系，经营人才、经营客户、企业的可持续发展，客户忠诚，客户满足，有利于客户价值创造，优秀的产品和服务，员工的生产效率和素质，员工的满足，员工的需求满足和个人价值。 企业的人才产品服务的提供、企业的人才开发和管理体系、企业经营价值链、企业经营价值链人才资源如何为企业创造价值、企业的核心能力是企业核心人才和员工的专业知识和技能(企业内人才的分类) 影响人才管理模式的因素、人才管理的理论基础、人才管理的基本原理1 .激励强化原理2 .系统优化原理3 .反馈控制原理4 .灵活冗馀原理5 .互补附加价值原理7 .公平竞争原理8 .信息催化原理9 .主

2、观能动原理10 .文化凝聚原理，国内外学者的人才管理作用， 现代企业人才管理者的作用，国内学者在研究当地人才管理的过程中提出了人才管理在企业中应发挥的四个主要作用。 在全员人力资源管理理念下企业人力资源管理的作用分担、人力资源部门的作用和责任、人力资源部门从权力机关转变为专业秘书、咨询机构，对企业人力资源管理发挥着决策支持的作用。 角色定位：人才开发和管理方案的制定者，人才政策和制度执行的监管者。 在人才管理者的专业化、直线管理者的作用和责任，现在的直线功能管理体制下，各中心、部门的主管是人才管理和企业文化的最直接体现，应当承担相应的责任。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措

3、施的制定者、人力资源管理气氛的建设者。 高层管理者的作用和责任，上层从大局的角度把握未来人才管理的发展方向，提倡企业各级管理者关心人才问题，承担人才管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建立者、人力资源政策指向的把握者、自我管理者。 员工自我发展和管理的责任，从他的法律到自律、自我发展和管理。 心理合同、团队管理、学习型人才和学习型组织、职业管理、跨团队合作机制、制度、流程、技术牵引机制、激励机制、制约机制、基于竞争淘汰机制战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜力评价系统、基于任职资格的职业化基于KPI指标的评价系统，基于业绩和能力的报酬分配系统，基于职

4、业生涯的训练开发系统价值评价和价值分配(评价和报酬)基于文化管理策略的企业人力资源运行系统，四个机制，六个系统，四个支柱，一个核心，最高边界，人力资源开发和管理系统四个机制：引进机制、人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价制约机制制度：科学化、系统化的制度设计、合理权威流程的建立：注重客户价值建立人力资源业务流程体系，人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：人力资源管理研究、引进、创新人力资源管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发和管理效率，人力资源管理的四大机制有：激励机制推动力、监督机制控制力、压力竞争淘汰机制、牵引机制、战略人力资源管理运行系统六个体系，

5、 六个运行系统与人力资源四个功能的关系战略人力资源管理运行系统的一个核心、价值评价和价值分配人力资源价值链，是指由企业人力资源价值创造、价值评价、价值分配三个环节形成的人力资源管理整体的横向链。 职务分析战略，在组织和人才管理中的地位，职务分析在人才管理中的基本用途，培训开发和职业培训需求分析职业咨询和指导职业渠道设计，职务分析，提高工作设计工作生活质量的职业安全和卫生项目， 人才计划预测决定满足人才资源需求和供给计划人才需求方案的人员招募和配置申请表向就业者介绍人力资源匹配，提高甑选择的有效性，提高业绩评价业绩评价指标和标准业绩评价的控诉和指导、报酬管理职务评价和职务分类人员的流动性、稀少性

6、的内在公平性的职种， 对工作做了什么，做了什么，在什么时候和哪里记述工作资格，在职务者的知识、技能、能力、其他特性方面要求业绩基准的员工的工作业绩的评价基准报酬要素作为报酬决定的基础的工作和人的关系特征职种，工作、员工、 根据环境相似性分类的工作种类、工作种类分析、成果、在HRM中的应用、知识经济的职务分析的挑战、确定性工作、非确定性工作、反复性工作、个人工作、职能性工作、单一技能要求、创新工作、团队工作、项目性工作、多种技能要求、上司的班级协调、传统工作、知识工作、职务分析本身的挑战、职务分析方法的挑战、非专业工作、根据知识划分界限明确、边界模糊、层次分类的职务说明书，建立交互式职务分析方法

7、，强调职务说明书的动态管理，OCB 提倡弥补职务说明书不足的方法，、人才计划：责任区分、战略计划、现有的HR检查、HR需求预测、HR供应预测、HR网络需求量、目标和匹配政策、计划执行，影响需求因素市场需求技术和组织结构预测活动的变化的劳动时间教育和训练劳动力稳定性， 升级补充培训发展完善职业发展、HR过剩、退休、合同持续、劳务输出、提前退休、工作时间削减、HR不足、加班、补充、训练、晋升、工作再设计、借用、反馈，并执行影响供给因素的现有HR预期工作市场社会政策，这是国际上最受欢迎的人才战略计划这个模型经常被用于企业系统的整体、战略的人才战略计划中。人力资源战略计划的基本步骤1、企业经营战略2、

8、现有的人力资源盘点3、人力资源需求预测4、人力资源供应预测5、人力资源战略计划6、人力资源战略计划和实施监视7、人力资源战略计划的评价、人力资源获得和重新定位的系统模型、组织战略、人力资源计划、人力需求计划、爸爸绩效改善需求职业的发展，工作更替的需求，人才招聘和选拔的外部招聘战略的外部招聘技术人员选拔计划，人才的重新配置职位的升降和工作更替的竞争招聘的派遣和内部创业的待机和裁员的管理，工作和人的动态匹配，人才招聘的需求，人才招聘的途径和方式， 客观根据方式外部劳动力市场、内部劳动力市场、采用的理论准备-能冈匹配的原则，原因：能级区分专业的不同系列，水平岗位对能力有不同的要求，人的能力、岗位要求

9、的能力、匹配，人得其职，能冈匹配的原则应采用根据能冈匹配的原则对职场进行特别分析，适用中级管理者的高级管理者的内容职场必要的素质、专业、能力职场必要的性格、优先高层的性格、专业、经历等顶级工作人员的经验分析企业经营班的成员分析企业过去的业绩分析职场在企业中的组织地位，普通员工不需要进行职场匹配分析录用预定职场匹配清单【实例1】一家民间集团公司为了挑选适合招聘四个市场子公司社长的有能力职场的候选人，我们访问该公司两天，询问各方面情况，填写四张调查表，分析职场情况， 给出了以下能干职场的匹配列表： (1)学历不太高，只要大学或本科学历就可以；(2)年龄不太年轻，30岁以上，应该有5年以上的工作经验

10、和社会经验；(3)最善于接触最普通的基层群众，平易近人知道群众的语言和和人说话的方法，喝酒聊天是最好的，脸色不太高雅，语言不太清廉(4)人温和，随和，对工作和生活的期待不太高(5)能服从领导，个人意志坚强我们从20多名面试者中选出4人人选，两个大学毕业，两个学部毕业，至今在这个单位工作了6年，企业和个人满意，其中一人已经有可能晋升到总公司的高职生。 案例研究人才录用的四个阶段1、录用准备阶段(制定录用计划、明确录用战略、设立录用团队、选择录用源和途径) 2、录用实施阶段(应聘受理、笔试、面试、人员评价技术) 3、录用阶段(录用决定、吸引优秀应征者、通知应征者的劳动录用审查阶段(录用成本评价、录

11、用人员评价、录用总结) 4初步筛选、初步面试、决策和录用、心理和能力测试、诊断性面试、背景资料收集核对、适合度分析、体检、体检、根据材料排除明显不合格者、根据上司经验排除明显不合格者、能力职场适合排除不合格者，材料排除不合格和道德不合格者，考试结果排除明显不合格者，面试排除综合素质不合格者除身体不符合要求者外，按录用标准筛选录用，业绩管理系统与人力资源系统的关系，愿景使命，组织业绩与个人业绩的关系，生产， 业绩管理体系和流程、企业目标的分解、业绩目标计划的制定和测量标准业绩目标分为两个(1)结果目标：做什么，达到什么结果，结果目标的原因是公司的目标、部门目标、市场需求目标、员工个人目标等。(2)行动目标：如何确定明智的目标，是如何实现结果，如何更好地实现应实现的目标。 明智的目标是为SMART原则s :特定的或阶段性的相对详细的目标m :可测量的实现定量的a :可实现的的r :相关联