团队与冲突管理课件(PPT 54页).ppt

1、團體與團隊,团体与团队,团体的种类,團體發展的階段,資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,7th,PrenticeHallInc,2001,团体行为模式,数据源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992,角色,角色,角色衝突,规范,從眾行為,誇張的順從權威研究,要受試者伸手進鹽酸裏要受試者潑硫酸到研究助理的臉上受試者經過躺在路上的病人，有多少人會停下來救他。,规范的形成,團體規模,團體績效,團體與團隊,团体决策的优缺点,优点1、取得更为完整的信息和

2、知识2、增加多样化的观点3、提高对最终决策的接受程度4、增加决策的合法性,缺点1、浪费时间2、要求服从的压力3、由少数人把持4、责任界定不清,團體迷思,解決團體迷思之法,名目團體技術,資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992,德耳菲团体,資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992,團體與團隊,团队的种类,团体与团队之差别,数据源：StephenP.Robbins,“OrganizationalB

3、ehavior”,9th,PrenticeHallInc,2001,冲突与协商,冲突与协商,衝突的定義,衝突的層次,衝突的不同觀點,衝突是否具有正面價值？衝突價值的評估標準為何？衝突是否帶來學習與成長？,正視衝突,冲突具有负面价值对方是无理的、不可改变的因为是危机情况，先暂时规避冲突管理必须耗费资源,逃避冲突,衝突的評估標準,協議(Agreement),關係(Relationship),學習(Learning),冲突是有潜在建设性的,从冲突到学习,冲突必须是被讨论的,冲突反映了相互依赖关系,必须培养冲突管理技能,激发才干和能力,带动创新和改变,学习有效解决或避免冲突的方法,对组织的问题提供诊断

4、信息,带来整合及同心协力,建设性（功能性）冲突,耗费时间,过度展现自利倾向，妨碍组织整体的发展,持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损,转移且消耗组织的时间与能量,可能要付上极高的经济和情绪上的代价,制造“我他们对立”的态度,导致讯息错误和事实真相的扭曲,破坏性（失能性）冲突,衝突的過程,衝突與績效,衝突處理意圖之向度,合作衝突理論,良性循環,合作目標雙方期望對方有互動以符合自身利益,信任與依賴相信所付努力與所冒風險會得到回報可以依賴對方敏銳對方的行為回應對方,良性循環(續),討論與雙贏分享資訊瞭解對方的觀點有效溝通與影響交換資訊支持對方公開討論對立觀點高品質的思考過程,良性循環(續)

5、,邁向合作達成任務同意選擇高品質方案降低壓力對彼此有正面的態度強化工作關係未來合作具信心,恶性循环,竞争目标提高自利倾向，并以牺牲对方利益为代价,怀疑与猜忌不愿意付出努力及冒风险不信任对方不回应对方,恶性循环(续),规避与非赢即输限制信息交换限制资源共享强加自己的观点于对方缺乏沟通相互诋毁思考不够周全,惡性循環(續),挫敗或短暫勝利生產力降低壓力升高士氣降低彼此挫折感加深工作關係不佳未來合作可能性降低,冲突管理的行动原则,1.避免将对方归类为自大的或是封闭的。,2.检视自己认为对方不愿意处理冲突的前提是否正确。,3.面对自己的负面态度。,4.尽量保持开放及公正的心态。,5.与对方共同管理冲突。

6、,6.认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点。,7.避免怪罪对方，给对方面子。,8.展现出试图了解对方的诚意。,9.针对对方对你的负面印象，刻意表现与之不一致的行为。,10.提供替代方案以利双方获致协议。,衝突管理應避免,1.過度理性，對於負向情緒視而不見,2.認為處理衝突是對人不對事。,3.認為處理衝突是自己一人的責任。,4.認為只有對方需要改變。,5.認為對方不願意面對衝突。,6.等對方先行動以表示自己的善意。,冲突紧张度,冲突管理技巧,两人或两人以上为了交换物品或劳务，而试图相互同意交换的价值。,协商,分配協商vs.整合協商,协商区域,结束与执行,协商过程,第三者协商,调解者(mediator)：中立第三者经由说明、论证、建议等方式促成双方达成协商结果。,仲裁者(arbitrator)：第三者有权力裁决最后结果。,斡旋者(conciliator)：非正式第三者，提供协商双方沟通管道。,咨询者(consultant)：公正第三者透过沟通与分析获致创意问题解决。,