管理环境课件

1、第四章管理环境,管理环境的构成一般环境具体环境组织文化社会责任和管理道德,1,PPT学习交流,一、管理环境的构成,1、外部环境：(1)一般或宏观环境(2)具体或微观环境2、内部环境：(1)内部物质环境(2)内部文化环境,2,PPT学习交流,3,PPT学习交流,二、一般环境(GeneralEnvironment),1经济因素(EconomicConditions)经济因素是指社会整体的经济发展形势和景气状况，它一般从资金来源、人员供给、市场需求等方面影响着组织的投入和产出，从而制约着管理活动的进行。2政治因素(PoliticalConditions)政治因素是指社会政治形势和各种政治事件所构成的

2、对组织系统的环境影响因素。3技术因素(TechnologicalConditions)技术因素是指科学技术水平的提高、新工艺和新技术的出现和推广应用等构成的组织环境因素，它是影响组织及管理活动的另一个十分重要的因素，有时甚至会决定一个企业组织的前途和命运。4社会文化因素(Socio-culturalConditions)社会文化因素主要由社会中人们的处事态度、价值取向、教育程度、风俗习惯等组成。,4,PPT学习交流,经济周期、GNP/GDP趋势、利率、货币供给、通胀率、失业率、股市波动、可支配收入,人口统计、收入分配、社会稳定、生活方式的变化、教育水平、消费风格、宗教、价值观、对工作和休闲的态

3、度,政府稳定性、税法、劳动法、对外贸易规定、环境保护法、垄断法,政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和传播速度、技术转化为生产力的速度,5,PPT学习交流,三、具体环境(SpecialEnvironment),6,PPT学习交流,具体环境对组织的影响更直接，更频繁，作用也更明显。美国学者迈克尔波特提出“五种力量模型”，是一种特别有效的分析工具。五种力量包括：1、潜在的进入者；2、替代品；3、购买者的讨价还价能力；4、供应商的讨价还价能力；5、行业内部现有的竞争威胁。,7,PPT学习交流,波特模型示意图,讨价还价能力,替代威胁,讨价还价能力,进入威胁,8,PPT学习交流,潜在进

4、入者的威胁,规模经济,进入市场的资金要求,成本优势（与经验曲线有关）,产品差别化,打入分销渠道,政府政策,预期的报复,9,PPT学习交流,过剩的生产能力,高固定成本,产品差别化程度低,势均力敌的竞争者,众多的竞争者,竞争激烈程度,现有企业的竞争激烈程度,市场所处的阶段,高退出障碍,10,PPT学习交流,买方和卖方的讨价还价能力,卖方讨价还价能力供应方相对集中供应方的产品居于垄断地位供应方形成可信的前向一体化威胁企业换供应商的“转移成本”很高时,买方讨价还价能力买方相对集中买方在渠道方面居于垄断地位买方形成可信的后向一体化威胁有替代品可以选择买方拥有全面的信息,11,PPT学习交流,替代品的威胁

5、替代品：与本行业产品功能相同或相似的产品实际替代与潜在替代来自替代品的压力替代品的盈利能力用户的转移成本生产替代品的企业所采取的经营战略（若采用迅速增长的战略，则威胁比较大）,12,PPT学习交流,四、环境的不确定性(EnvironmentalUncertainty),所谓环境的不确定性，即组织能够确切了解并适应环境因素的程度。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性(EnvironmentalComplexity)是指关系到企业运营的环境因素的多寡。影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，这样的环境是复杂的：如果影响企业的外部因素只有少数几个，

6、而且相互间较为独立，这样的环境则是简单的。环境的稳定性(EnvironmentalStability)是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境是稳定的；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就是不稳定的。,13,PPT学习交流,14,PPT学习交流,简单稳定低不确定性：容器制造，软饮料行业，啤酒经销商简单不稳定中高度不稳定性：化妆品，流行服装，玩具制造，唱片公司复杂稳定中低不确定性：大学，医院，保险公司复杂不稳定高度不确定性：计算机企业，航空企业，电信企业,15,PPT学习交流,五、组织文化(OrganizationalCulture),（一）

7、组织文化的概念组织文化，是指一个组织共有的价值体系，包括组织共有的价值观念、价值准则、习惯、作风、道德规范等。它是“我们在这儿办事的方式，很像一个人的个性。你很难用手捕捉到它，然而它却无处不在。”,WEREDIFFERENT,16,PPT学习交流,惠普公司,摩托罗拉,戴尔,HPWay尊重每个人和承认他们每个人的成就,“摩托罗拉大家庭”理念,效率至上,17,PPT学习交流,员工如何学习企业文化？,18,PPT学习交流,（二）组织文化的结构,三个层次：物质层(器物层)、制度层和精神层(观念层)。1物质层。这是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学

8、、工作作风和审美意识。主要包括三个方面：(1)企业面貌；(2)产品的外观和包装；(3)技术工艺设备特性；(4)纪念物2制度层。这是组织文化中间层次，又称组织文化的里层。主要包括(1)工作制度；(2)责任制度；(3)特殊制度；(4)特殊风俗3精神层。精神层又称组织文化的深层，组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。主要包括(1)组织经营哲学；(2)组织精神；(3)组织风气；(4)组织目标；(5)组织道德,19,PPT学习交流,（三）组织文化的类型,根据美国哈佛大学教授泰伦斯迪尔及麦肯锡管理咨询公司顾问艾伦肯尼迪在他们的著作企业文化现代企业的精神支柱一书提出的

9、理论，他们将组织文化分成四种类型。1.硬汉式组织文化硬汉式组织文化形成于高风险、快反馈的组织，比如建筑、整容、广告、影视、出版、体育运动等方面的组织。这种组织文化恪守的信条是：要么一举成功，要么一无所获。因此，员工具有冒险精神，都想干一番大事业。缺点：缺乏恒心、短视，人事变动大，内部不够团结。2.“拼命干、尽情玩”文化这种文化形成于风险极小、反馈极快的组织，比如计算机公司、汽车批发商、房地产经纪公司等。这种文化对人的要求是：干的时候拼命干，玩的时候尽情玩；对人友好，善于交际，树立“发现需要并满足它”的牢固信念。,20,PPT学习交流,3.攻坚文化攻坚文化形成于风险大、反馈慢的组织，比如石油开采

10、、飞机制造、大型机器制造等。这种文化对人的要求是：凡事应该仔细权衡和深思熟虑，一旦下定决心，就不要轻易改变初衷，而且要坚定并善于自我导向，即使在没有或几乎没有反馈的情况下也具有实现远大志向的精神和韧性。4.过程文化过程文化形成于风险小、反馈慢的组织，比如银行、保险公司、金融服务组织、公共事业公司、政府机关等。过程文化对人的要求是：遵纪守时，谨慎周到。在这些组织中，等级森严，人们看重地位、礼节甚于工薪，有一种楔而不舍的精神，但是，人们普遍存在自卫心理，谨小慎微。,21,PPT学习交流,六、社会责任和管理道德,22,PPT学习交流,社会责任（CorporateSocialResponsibilit

11、y）,CSR是一个与管理道德密切相关的概念。早在1924年就被美国学者谢尔顿提出，但没有引起多少关注。1953年，美国人霍华德.R.鲍恩出版了企业家的社会责任一书，开始走进人们的视野。1970年代以后，西方社会各种企业不道德经营行为猖獗，使得商界丧失了约80的公众信任，企业活动造成社会问题的增多引起了公众的不满。为了解决诸如环境污染、两极分化、社会贫困、特别是劳工问题和劳资冲突等一系列的社会矛盾，同时也为了改善企业自身形象，西方企业界全面引入了一种崭新的管理理念CSR，1973年英国政府发表的公司法改革白皮书就开始涉及CSR的内容，把社会责任视为公司决策过程中的一项重要内容。要求企业提供优质产

12、品，关怀职工健康和职业发展，关注社会公众和生态环境，注重经济可持续发展。从20世纪90年代开始，西方发达国家掀起了企业社会责任的风潮，美国、英国、法国、欧盟等国家和经济政治联合组织纷纷制定了有关社会责任的法律法规，政府部门、民间组织、行业协会等等都越来越关注CSR。,23,PPT学习交流,在实际生活中,忽视社会责任的行为常常会引起社会各界的强烈指责和控诉。1996年，美国耐克公司在越南的外包工厂，爆出了虐待员工的丑闻,遭到了来自欧洲和美国民间各种行业协会、劳工组织、人权组织、新闻媒体等一轮又一轮的舆论攻击和抵制，并被工会起诉，使得耐克这个用巨资堆砌起来的品牌蒙受了巨大的损失，丧失了较大的市场份

13、额。为了避免类似风险，众多跨国公司开始公布了自己的业务准则和道德规范,对供应链实施社会责任管理并公布了它们所属的工厂名册与地址，公开接受世界各地公众的监督。由此可见欧美国家的企业也并非良心发现，实际也是在迫于他们所在的市场环境和客户的压力之下施行的。所以，成熟、理性的社会环境和消费者群体是讨论CSR的重要基础。,24,PPT学习交流,25,PPT学习交流,26,PPT学习交流,shell在开展业务的所有国家中,壳牌都会在运营地区和国家层面上进行社会投资，致力于成为一个优秀企业公民.,对BP而言，我们的社会责任体现在帮助解决那些与公司长期业务战略直接相关的全球性问题。其中最为突出的便是环境问题。

14、对环境的关注及相应采取的行动，一直是我们的工作重点。,27,PPT学习交流,（一）社会责任（SocialResponsibility）,1.社会责任：国际上对CSR概念的表述差异很大，至今仍未形成统一的定义。目前比较流行的是由社会责任国际（SocialAccountabilityInternational，简称SAI）所确立的表述：CSR区别于商业责任，它是指企业除了对股东负责，即创造财富之外，还应对社会承担责任，一般包括遵守商业道德、保护劳工权利、保护环境、发展慈善事业、捐赠公益事业、保护弱势群体等等。,28,PPT学习交流,2.两种不同的责任观,29,PPT学习交流,万科,王石-作为一个在

15、房地产业有影响力的企业，一个把自己定位为房地产领跑者的企业，现在从新的社会责任角度来看，我们应该不仅仅从盈利的角度，从股东回报的角度，而且还要从社会责任出发，关心弱势群体，尽自己的一份力量。王石-企业发展三阶段论：一，创业；二，管理成熟；三：企业在社会上的公民责任。他认为万科已经处于第三阶段。,从06年开始，万科将更注重社会责任，更加关心弱势群体的住房问题等，并特别提出“变革先锋企业公民”的主题年活动。05年底万科的“50万元征集城市中低收入人群居住解决方案”及关注新土楼（廉租屋）,受到了建设部的高度评价。万科不是赚钱最多的企业,但无疑是令人尊敬的企业。,30,PPT学习交流,1为什么说道德的

16、行为对个人和企业都很重要？2请将你见过的道德和不道德行为各举一例，并试着说明是什么引发这些行为的，后果又是怎样的？,（二）管理道德,31,PPT学习交流,（二）管理道德(ManagerialEthics),现实生活中，经常会碰到一些问题，诸如：推销员在推销商品过程中贿赂客户，这是道德的吗？公车私用是道德的吗？用单位的电话打私人长途是道德的吗？1.道德的定义。道德（Ethics）通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。根据这一定义，道德在本质上是规则或原则(RulesorPrinciples)，这些规则或原则意在帮助决策人判断某种行为是正确的还是错误的，或这种行为是否为组织所接受。,32,PPT学

17、习交流,2.四种不同的道德观(FourviewsofEthics),33,PPT学习交流,34,PPT学习交流,案例分析,某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利。人和,如国家经济的持续发展,与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉,良好的员工素质等等，在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时，地利，人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够即使报价，很遗憾地没有抓住公司项目。请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。,35,PPT学习交流,环境：内部环境：公司能发展到现在可定有他的优势，在人力上一定也有很优秀的人才，不过就现在的目标而言，公司现在缺乏优秀的人才，因为公司要发展，肯定首先是人的进步。外部环境：在本地的发展有很好的成绩，这样能够有很好的根基，向外发展自然就有后盾，只是当要面对大环境，走出地区时，公司将面临严