供应链管理战略规划与运营课件(PPT 239页).ppt

1、供应链管理-战略规划与运营,翁智刚ph.d.candidatetel;87353876Mypage:E-mail:wzg6666西南财经大学工商管理学院,供应链管理,现代市场经济的竞争不再是一个企业和另一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。竞合经济时代的来临。电子商务的四个阶段：信心发布互动交流企业一体化供应链集成。大网络经济！全球化（飞机制造）供应链的地位竞争既有个性化，又有标准化商品；既有重视数量价格型，又有重视反应型。关键：创建一条在盈利能力与反应能力之间取得平衡的供应链。可以为每一产品建立单独供应链,并共享与其他产品的联系,缺点：将会失去规模优势。如：运输能力，弹

2、性生产线，仓库布局,供应链管理-战略规划与运营,（2）产品生命周期早期:需求不确定,边际收益高,供给水平要高,成本其次。后期:需求相对稳定,竞争激烈,价格是关键。专利后的药品！；Inter公司,反应能力,盈利水平,成熟期,开发期,反应能力变动范围,需求不确定性变动范围,战略适用范围,指向原点的战略匹配,供应链管理-战略规划与运营,（3）竞争性随时间变动:价格和个性化！竞争者可以改变市场格局。Eg:电信、长虹和联想的低价策略？以合理的价格生产品种十分丰富的产品药品和保健品的期待！,供应链管理-战略规划与运营,三、拓展战略范围战略匹配范围是指供应链中的各种职能和各阶段，他们拥有一体化战略，共有一个

3、战略目标。横向：战略匹配范围跨越不同的供应链阶段，从供应商前嗍到顾客。纵向：相互协调的不同职能战略竞争战略、产品开发战略、市场营销战略和供应链战略,供应链管理-战略规划与运营,1、公司内、经营部门范围内：最小局部成本观点50-60年代，有限范围观点占主流，供应链中每个阶段的各经营部门都努力使自身成本最小化。如：运输部门，可能运输成本最小，但反应能力，其他部门成本增加,供应链管理-战略规划与运营,2、公司内、职能部门范围内：职能部门成本最小化观点多个经营部门组成一个职能部门。供应链职能部门包括生产部门、仓储部门和运输部门。如：供应链职能部门，不止考虑运输成本，还要考虑仓储及其他与供应链相关的成本

4、。,供应链管理-战略规划与运营,3、公司内、职能部门间范围：公司利润最大化观点。如：利润=收入-成本增加成本，增加收入。如:市场开发增加库存，改善服务水平。,供应链管理-战略规划与运营,4、公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化观点。顾客支付与供应链总成本之间的差值。90年代，速度成为供应链成功的关键驱动，各公司只注意内部，忽略公司边界。？质量、成本、反应！如：共同减少库存,增强反应能力,供应链管理-战略规划与运营,5、公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化观点。普拉哈拉德的饼圈和星云企业集群理论。静态：动态：满足不断变化的单个顾客需求，与许多不同公司结成战略伙伴关系，公司间范围弹性。弹性

5、：公司与供应链不同阶段的伙伴关系随时间发生变化。公司战略与运作必须具有足够的弹性。弹性的公司范围使战略匹配适应于一个变动的目标，随着竞争环境日趋动态，弹性变得愈加重要。,供应链管理-战略规划与运营,供应商,制造商,分销商,零售商,顾客,竞争战略,产品开发战略,供应链战略,营销战略,供应链管理-战略规划与运营,第三章供应链的驱动要素与障碍要素1、供应链运营的驱动要素2、构件驱动要素的框架结构3、库存4、运输5、信息6、战略性配合的障碍因素,供应链管理-战略规划与运营,一、供应链运营的驱动要素(drivers)1、库存(inventory)：供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。影响盈利能

6、力和反应能力。2、运输(transportation)：方式和路径3、设施(facilities)：供应链网络中物资储存、装配和制造的地方。包括生产场所和储备场所。涉及：设施选址、功效和弹性决策4、信息(information)：有关顾客、库存、设施和运输的资料及分析。,供应链管理-战略规划与运营,二、供应链决策制定的框架结构,竞争战略,供应链战略,库存,运输,设施,信息,供应链结构,盈利能力,反应能力,供应链管理-战略规划与运营,Eg：WAL-MART竞争战略：可信赖，低成本供应链战略：即强调盈利能力，又强调相当强的反应能力。库存：较低库存（crossdock）盈利反应运输：高水平市场反应:

7、高效车队盈利反应信息：大量投资盈利反应,供应链管理-战略规划与运营,三、库存1、库存的作用存在供求不匹配：大量存货，增加需求；大量生产，规模效益；大量采购和运输，规模效益。库存遍布于供应链。库存是供应链的主要成本来源。justintime？！库存（I）对供应链中的物流周转时间（T）和销售速度（R）也有影响Little法则I=R*T如：每小时销售10辆汽车，每辆汽车装配流程10小时，库存应为100辆。,供应链管理-战略规划与运营,2、库存在竞争战略中的作用高水平反应厂商：在靠近消费者的地方设置大量库存。如：百货公司多品种大容量存货（高服务）溢价低成本厂商：集中仓储,供应链管理-战略规划与运营,3

8、、库存决策组成要素循环库存：用于满足在供应商两次供货之间的需求的平均库存量。循环库存的规模取决于大批量生产或采购原料的规模权衡采购成本和存货成本。安全库存：应对需求量超过预期数时的库存，是为了应付不确定性需求。季节库存：应对可预料的需求变化的库存,供应链管理-战略规划与运营,四、运输1、运输在供应链中的作用影响：反应能力、盈利水平、库存水平、设施布局2、运输在竞争战略中的作用考虑目标顾客的需要。如：隔夜送达、低成本海运,供应链管理-战略规划与运营,3、运输决策的组成要素运输方式：空运、公路、铁路、水路、管道、电子（e-mail、mp3、超星）路径与网络（地点+路径）内部化还是依靠第三方,供应链

9、管理-战略规划与运营,五、设施1、设施在供应链中的作用设施即供应链的所在地（来源地或目的地）设施及其相应的能力，是供应链运营的关键要素，影响供应链的反应能力和盈利能力。2、设施在竞争战略中的作用丰田和本田在其进入的每一个市场开设生产基地，提高反应能力,供应链管理-战略规划与运营,3、设施决策的组成要素区位布局：集中-规模；分散-反应；以及宏观经济因素、战略性要素、劳动力质量（indian）、设施成本、基础设施（沿海）、税收等全要素成本设施能力：灵活性和盈利性大额超额能力小额超额能力生产方式：以产品为中心以职能为中心,供应链管理-战略规划与运营,4、仓储方式存货单元式仓储(SKU-stockke

10、epingunit)storage：同类产品集中劳动密集式仓储(joblotstorage)：顾客需求集中对接仓储(crossdocking),供应链管理-战略规划与运营,六、信息1、信息在供应链中的作用信息连接供应链的不同阶段，使各阶段相互协调。信息影响供应链的日常计划和运营2、信息在竞争战略中的作用(许多信息)可以同时提高反应能力和盈利能力如：Andersonwindows向客户推出个性化商品，50000个部件任意组合。,供应链管理-战略规划与运营,3、信息决策的组成要素推动型与拉动型推动型：详尽的原材料需求计划（MRP）拉动型：实际需求信息以极快速度传递整条供应链(适时反应)。供应链协调

11、与信息共享预测和总体规划预测：制定关于未来需求和环境的工作方案规划：将预测转换为行动,供应链管理-战略规划与运营,可利用的技术互联网（WWW）企业资源规划系统（ERP）供应链管理软件（SCM）顾客关系管理软件（CRM）,供应链管理-战略规划与运营,七、战略性配合的障碍因素1、产品种类的增多（需求不确定性）2、产品生命周期缩短（需求不确定性）3、顾客要求不断增加4、供应链所有权分裂5、全球化（全球配置资源、竞争加剧）6、执行新战略的困难麦肯锡咨询公司7S,供应链管理-战略规划与运营,第二部分供应链中的需求和供给规划第四章供应链需求预测第五章供应链总体计划第六章供应链中的供给和需求规划：控制可预测

12、变量,供应链管理-战略规划与运营,第四章供应链需求预测一、预测的作用与特征二、预测的组成部分及预测方法三、需求预测的基本方法四、预测的时间序列五、预测误差的测定方法六、案例：天然气公司的需求预测,供应链管理-战略规划与运营,一、预测在供应链中的作用与特征1、作用：Scm所有战略性与规划性决策的基础推：规划生产能力、库存拉：规划供给水平零部件和生产线其他：生产：日程安排、库存管理、总体计划营销：销售资源配置、促销、新产品开发财务：投资与预算人事：雇员计划难点：服务需求预测？!,供应链管理-战略规划与运营,2、预测特征错误难免：预期值、误差范围精确性：长期预测短期预测综合预测单独预测,供应链管理-

13、战略规划与运营,二、预测的组成部分与方法1、预测通常是很困难的，尤其是对未来的预测yogiberra科学系统+预测艺术（个人信息能力）影响预测的因素：供应链反应时间经济状况产品特征过去需求计划的广告、价格折扣或者营销策略竞争对手行动与博弈,供应链管理-战略规划与运营,2、预测方法qualitative：主观，主要是新事物，缺乏历史数据和经验Timeseries：假设历史数据能够预测未来，环境稳定Casual：假设预测结果与外界因素高度相关，环境多变Simulation：模仿消费者选择复合性预测法！,供应链管理-战略规划与运营,3、基本概念被考察需求=系统需求+随机需求系统需求：可以用历史数据预

14、测的部分需求水平需求趋势季节性需求随机需求：不能也不必预测的需求random如果没误差，则不准确随机需求已经夹杂在系统需求中了，需要剔除！,供应链管理-战略规划与运营,4、Timeseries静态法：只对需求中系统需求的各部分预测一次，以后有新的需求也不更新。方法：需求回归适应法：根据新的需求更新对系统需求预测的各个要素方法：移动平均、指数平滑,供应链管理-战略规划与运营,三、需求预测的基本方法1、明确预测目的：支持scm相应的决策，明确预测期限2、将需求规划和预测结合起来需求规划：包括生产能力计划、生产计划、促销计划、购买活动；并建立在信息系统和人力资源管理层面，以彼此协调。多功能团队预测！

15、,供应链管理-战略规划与运营,3、影响需求预测的主要因素企业必须以市场需求而不是以销售数据为依据只有疲软的产品，没有疲软的市场！产品的替代与互补可利用的供给资源：能否快速反应4、理解和识别顾客群（市场细分）5、决定适当的预测方法6、确定预测效果的评估方法和误差的测度方法,供应链管理-战略规划与运营,四、预测的时间序列法复合型：系统需求=需求水平*需求趋势*季节性需求附加型：系统需求=需求水平+需求趋势+季节性需求混合型：系统需求=（需求水平+需求趋势）*季节性需求,供应链管理-战略规划与运营,1、静态方法系统需求=（需求水平+需求趋势）*季节性需求在t期预测t+l期的需求：Ft+l=L+(t+

16、l)TSt+lL=基期的预计需求水平（提出季节性影响后）T=预计需求趋势St=预计t期的季节需求Dt=实际观测的t期需求Ft=预测的t期需求,供应链管理-战略规划与运营,供应链管理-战略规划与运营,供应链管理-战略规划与运营,预测需求水平和需求趋势首先，剔除季节性需求影响P:连续几个周期的平均值从l+1到l+p这段时期的平均需求是l+(p+l)/2时期剔除季节性影响后的需求Dt=(Dt-p/2+Dt+p/2+2Di)/2p偶数Dt=(Di)/p奇数如p=4，t=3，D3=(D1+D5+2Di)/2*4如p=3，t=3，D3=(D2+D3+D4)/3,供应链管理-战略规划与运营,D=L+tT,供

17、应链管理-战略规划与运营,D=L+TtExel(工具/数据分析/回归)输入Y范围：c4:c11输入X范围：a4:a11D=18439+524t,供应链管理-战略规划与运营,接下来，预测季节性变动趋势St=dt/Dt季节性需求Si=(Sjp+i)/R如：S1=(S1+S5+S9)/3=（0.42+0.47+0.52）/3=0.47S2=(S2+S6+S10)/3=（0.67+0.83+0.55）/3=0.68S3=(S3+S7+S11)/3=（1.15+1.04+1.32）/3=1.17S4=(S4+S8+S12)/3=（1.66+1.68+1.66）/3=1.67,供应链管理-战略规划与运营,

18、供应链管理-战略规划与运营,静态预测：F13=(L+13T)S13=(18.439+13*524)0.47=11868F14=(L+14T)S14=(18.439+14*524)0.68=17527F15=(L+15T)S15=(18.439+15*524)1.17=30770F16=(L+16T)S16=(18.439+16*524)1.67=44794,供应链管理-战略规划与运营,2、适应性预测法假设需求趋势或者季节性需求也要变动Lt=t期末的预计需求水平Tt=t期末的预计需求趋势St=t期末预计季节需求Dt=t期实际观测的需求Ft=t期的预测需求Et=t期的预测误差At=t期的绝对误差M

19、AD=平均绝对偏差=At的平均值,供应链管理-战略规划与运营,适应性需求预测步骤：1、自动创建基期数据：静态的L.T.S2、预测：Ft+1=（Lt+lTt）St+13、预测误差：Et+1=Ft+1-Dt+14、修正误差：用已知的Et-1再去修正F，并作为下一期的基础数据,供应链管理-战略规划与运营,1、移动平均法没有可观测的需求趋势或季节变动。系统需求=需求水平Lt=(Dt+Dt-1+Dt-2+.+Dt-N+1)Ft+1=Lt当观测完t期后Lt=(Dt+1+Dt+Dt-1+.+Dt-N+2)Ft+2=Lt+1,供应链管理-战略规划与运营,案例：天然气在线公司用4期移动平均预测5期L4=(D4+

20、D3+D2+D1)/4=19500F5=L4E5=F5-D5=19500-10000=9500当得到5期的需求观察值后，修正第5期需求水平。L5=(D5+D4+D3+D2)/4=20000,供应链管理-战略规划与运营,2、单一指数法没有可观测的需求趋势或季节变动。L0=1/n*DFt+1=LtLt+1=aDt+1+(1-a)Lt（0a1）Lt+1=a(1-a)nDt+1-n案例：天然气在线公司用指数平滑法预测1期，已有12期数据L0=1/12*D=22083F1=L0=22083Et=Ft-Dt=22083-8000=14083设a=0.1Lt=aDt+1+(1-a)Lt=0.1*8000+0

21、.9*22083=20674第1期需求水平低于第0期，因为1期的实际需求低于预测,供应链管理-战略规划与运营,3、需求趋势修正后的指数平滑（holt模型）呈现需求趋势但没有季节变动。系统需求=需求水平+需求趋势Dt=at+bFt=Lt+TtFt+n=Lt+nTtLt+1=aDt+1+(1-a)(Lt+Tt)Tt+1=b(Lt+1-Lt)+(1-b)Tt,供应链管理-战略规划与运营,案例：天然气在线公司holt模型法预测回归L0=12015T0=1549预测：F1=L0+T0=12015+1549=13564预测误差：E1=F1-D1=13564-8000=5564平滑a=0.1b=0.2修正：

22、L1=aD1+(1-a)(L0+T0)=0.1*8000+0.9*13564=13008T1=b(L1-L0)+(1-b)T0=0.2*(13008-12015)+0.8*1549=1438F2=L1+T1=13008+1438=14446初始预测过高，修正从13564到13008，预测趋势也从1549降到1438,供应链管理-战略规划与运营,4、需求趋势和季节性需求修正后的指数平滑（Winter模型）呈现需求趋势和季节变动。系统需求=（需求水平+需求趋势）季节性需求Ft+1=(Lt+Tt)St+1Ft+n=(Lt+nTt)St+nLt+1=a(Dt+1/St+1)+(1-a)(Lt+Tt)T

23、t+1=b(Lt+1-Lt)+(1-b)TtSt+p+1=(Dt+1/Lt+1)+(1-)St+1,供应链管理-战略规划与运营,案例：L0=18439，T0=524，S1=0.47，S2=0.68，S3=1.17，S4=1.67预测：F1=(L0+T0)S1=(18439+524)0.47=8913预测误差：E1=F1-D1=8913-8000=913平滑a=0.1b=0.2=0.1修正：L1=a(D1/S1)+(1-a)(L0+T0)=0.1*（8000/0.47）+0.9*（18439+524）=18769T1=b(L1-L0)+(1-b)T0=0.2*（18769-18439）+0.8*

24、524=485S1=(D1/L1)+(1-)S1=0.1（8000/18769）+0.9*0.49=0.47F2=(L1+T1)S2=(18769+485)0.68=13093,供应链管理-战略规划与运营,五、预测误差的测定方法分析原因：可以运用误差分析，检查是否准确反映系统需求部分误差用来解释意外事件误差在一定范围是可以接受的；t期的误差是该期预测需求与实际需求的差值，对管理者来说，在采取预测的行动前估计误差值是十分重要的。Et=Ft-Dt,供应链管理-战略规划与运营,衡量方法：MSE表示误差的离散程度（meansquarederror）MSEn=1/nE2tAt表示t期误差绝对值（abso

25、lutedeviation）At=|Et|MADn表示平均绝对误差MADn=1/nAt如果正态分布，MAD可以用来预测随机需求部分标准差=1.25MADMAPEn表示平均绝对百分比误差MAPEn=（|Et/Dt|）100/n为辨别是否持续低估或者高估，用预测误差之和衡量Bias=Et正态分布值为0TS路径信号（trackingsignal）TSt=Biast/MADt-697980为了减少批量规模，只能减少固定成本。如果期望批量规模为200，则Q*=S=(hC(Q*）2)/(2*R)=0.2*500*200*200/(2*12000)=166.74000,供应链管理-战略规划与运营,2、一批集

26、中订购多种产品固定订购成本的源泉：运输！例：假设bestbuy4种型号电脑月需求均为1000，独立订购，经济批量为980，总循环库存为490*41960；但是，如果集中订购，月需求4000，总经济批量为1960，每种型号为490。路径：相同货源地多产品分摊固定运输成本；多个供应商统一送货；给多个零售商集中送货。,供应链管理-战略规划与运营,3、多产品或多客户批量规模固定成本与产品种类相关Si：订购i产品的附加成本Ri：产品i的年需求量S：每次订购与产品种类无关的成本决策方案：A每个产品经理独立订购B产品经理联合订购，每一批包括所有各种型号产品C产品经理联合订购，每一批包括选择性的产品,供应链管

27、理-战略规划与运营,A、分别独立订购R1=12000,R2=1200,R3=120S=4000,S1=1000,S2=1000,S3=1000h0.2，C1=500,C2=500,C3=500,供应链管理-战略规划与运营,B.三种机型同时订购和运输S*=S+S1+S2+S3年订购成本S*n年存储成本R1hC1/2n+R2hC2/2n+R3hC3/2n年总成本R1hC1/2n+R2hC2/2n+R3hC3/2n+S*n对n求导：n*S*=7000n*（12000*100+1200*100+120*100）/（2*7000）1/29.75次,供应链管理-战略规划与运营,供应链管理-战略规划与运营,

28、选择性联合订购首先、确定订购最频繁产品的订购频率然后、确定其他产品订购频率接下、重新确定最频繁产品订购频率最后、对每一种产品估计订购频率,供应链管理-战略规划与运营,例如：bestbuy公司采购1、ni（hCiRi（2（S+Si）1/2n111，n123.5，n131.12、2和3与1一起订购n22（hC2R22S2）1/27.7n23（hC3R32S3）1/22.4m2n1/n2211/7.71.42m3n1/n2311/2.44.553、重新计算1的订购频率：n1（12000*100/（2*（5000+1000/2+1000/5）1/210.8n210.8/25.4n310.8/52.16

29、,供应链管理-战略规划与运营,供应链管理-战略规划与运营,三、利用数量折扣获取规模经济1、全部单位数量折扣qiQiqi+1TCi（R/Qi）S+(Qi/2)+RCi,Drugonline,解：q00，q15000，q210000C03，C12.96，C22.92R=120000,S=100,h0.2Q0*=(2RS/hC)1/2(2*120000*100/3*0.2)1/26324q15000时，TC0=(R/q1)S+(q1/2)hC1+RC1=120000/5000*100+5000/2*0.2*2.96+120000*2.96359080Q1*=(2RS/hC)1/2(2*12000*1

30、00/2.96*0.2)1/26367Q1*=6367时，TC1=(R/Q1)S+(Q1/2)hC+RC1=358969Q2*=(2RS/hC)1/2(2*12000*100/3*0.2)1/26410q2=10000时，TC2=(R/q2)S+(q1/2)hC+RC1=354520,供应链管理-战略规划与运营,2、边际单位数量折扣ViC0（q1-q0）+C1（q2-q1）+C2（q3-q2）+。年订购成本（R/Q）S年储存成本（Vi+（Q+qi）Ci)h/2年原材料成本R/Q(Vi+(Q-qi)Ci)年总成本（R/Q）S+(Vi+（Q+qi）Ci)h/2+R/Q(Vi+(Q-qi)Ci)价格

31、C下的最优批量规模(2R(S+Vi-qiCi)/hC)1/2,供应链管理-战略规划与运营,供应链管理-战略规划与运营,Drugonlion：q00，q15000，q210000C0=3,C1=2.96,C2=2.92V0=0,V1=3(5000-0)=15000V2=3(5000-0)+2.96(10000-5000)=29800R=120000,S=100,h0.2,Qi=(2R(S+Vi-qiCi)/hCi)1/2对于i0，Q0=(2R(S+V0-q0C0)/hC0)1/2=(2*120000(100+0-0*3)/0.2*3)1/2=6324q15000时，Q=5000,i1TC0=（R

32、/Q）S+(V1+（Q-q1）C1)h/2+R/Q(V1+(Q-q1)C1)=(120000/5000)100+(15000+(5000-5000)2.96）*0.2/2+(120000/5000)*(15000+(5000-5000)2.96）2400+1500+36000363900对于i1，Q1=(2R(S+V1-q1C1)/hC1)1/2=(2*12000(100+15000-5000*2.96)/(0.2*2.96)1/2=121621621/2=11028q210000时，Q=10000,i2TC1=（R/Q）S+(V2+（Q-q2）C2)h/2+R/Q(V2+(Q-q2)C2)=

33、(120000/10000)100+(29800+(10000-10000)2.92）*0.2/2+(120000/10000)*(29800+(10000-10000)2.92）1200+29800*0.1+12*2980036178036390所以，10000瓶的订购批量更为经济。,供应链管理-战略规划与运营,假设批量大于10000瓶，i2Q2=(2R(S+V2-q2C2)/hC2)1/2（2*120000（100+29800-10000*2.92）/0.2*2.92）1/2（240000*700/0.584）1/216961TC2=（R/Q）S+(V2+（Q-q2）C2)h/2+R/Q(

34、V2+(Q-q2)C2)=120000/16961*100+(29800+(16961-10000)2.92)*0.2/2+120000/16961*(29800+(16961-10000)2.92)=707.5+5012.6+7.075*50126=360365,供应链管理-战略规划与运营,3、为什么采取数量折扣的策略1）供应链的协调如果供应链是纵向一体化，且每一阶段运作均考虑供应链总体利润，则可以实现协调运作，但是，产权的差异，导致各阶段追求各自利益最大化。,供应链管理-战略规划与运营,A、对最终产品数量折扣案例Vitaminco：R10000，S100，h20，Cm3；计算出Q*6324

35、，TC3795制造商：S250，C02，h20。制造商订购成本120000/6324*2504744制造商年存储成本6324/2*2*0.21265总成本4744+12656009供应链总成本6009+37959804如果Q*9165，则：供应链总成本120000/9165*100+9165/2*3*0.2+120000/9165*250+9165/2*2*0.24059+51069165结论：制造商会通过数量折扣让度部分利益，实现总体利益最大化,供应链管理-战略规划与运营,引论：以批量折扣为基础的折扣降低了供应链总成本，但增加了零售商采购批量，增加了供应链循环库存。如果制造商致力于降低其建设

36、成本和订购成本时，规模折扣就会发生改变。但实际情况却是，生产运作部门降低固定成本，营销部门提供数量折扣？！（思考）,供应链管理-战略规划与运营,B、对公司有市场控制权的产品实行数量折扣案例：某药品市场需求曲线q=360000-60000p。制造商成本c0=2，批发价c1=4。r销=（360000-60000p）p-（360000-60000p）c1r=360000-120000p+60000c1=0P=5q=60000r销=60000r制=120000r供=18000整合后：p=4q=120000r供=180000,供应链管理-战略规划与运营,协调方法：第一种、两部分定价：制造商先索取全部利润

37、作为前期特许经营费，再将产品以成本出售第二种、以总量为基础的数量折扣Q12000,p=3.5注意：零售商在期末加大采购，即曲棍球现象。对策：将总量折扣建立在滚动水平基础上（以过去12周或者90天销售量为基础）,供应链管理-战略规划与运营,2）利用差别定价使供应链利润最大化,供应链管理-战略规划与运营,顾客剩余,厂商收益,需求曲线,供给曲线,四、短期折扣：商业促销制造商目的：引导零售商通过价格折扣、展示或者广告宣传刺激销售；制造商库存转移；品牌竞争经销商选择：将一部分或者全部促销优惠让度给消费者，刺激销售；只是让度一小部分，大批购进，缓慢销售。,供应链管理-战略规划与运营,折扣价格下的最优订购数

38、量：假设：折扣仅提供一次；Qd是Q*的倍数；零售商不将优惠让度给顾客。QddR/（C-d）h+CQ*/(C-d)超前采购量Qd-Q*如果零售商知道下一个促销时间，设为Q1，则会选择Q1和Qd的最小值。,供应链管理-战略规划与运营,案例：DO公司R=120000,CM=3,h0.2，Q*=6324,d0.15，求零售商订购数量？QddR/（C-d）h+CQ*/(C-d)0.15*120000/（3-0.15）0.2+3*6324/（3-0.15）38236循环库存19118平均周转时间38236/2*1200000.16年1.9118月超前采购量38236-632431912DO公司在今后3个月

39、将不采购！导致零售商库存大增。只有当制造商无意建立了大量剩余库存，或者想使低谷期需求量增加，才会支持超前采购。实际上，制造商经常根据预测的计划促销活动建立库存。,供应链管理-战略规划与运营,供应链管理-战略规划与运营,案例：如果DO需求曲线q300000-60000p，CR=3,d0.15，求DO的最佳反应。利润=(300000-60000P)P-(300000-60000P)CRP=300000-120000P+60000CR=0CR=3,则P=4,Q=60000CR=2.85,则P=3.925,Q=64500P仅下降0.075，需求量增加7.5,供应链管理-战略规划与运营,总结：1、商业促

40、销通常会增加循环库存，损害供应链利益，许多公司，如walm，P&G采用lowpriceeveryday，而不提供短期折扣。2、商业促销作为竞争性反应是有用的，如peps，&cocal3、管理者应当精心设计促销，限制超前采购，并刺激更多的向顾客价值让度4、充分运用现代信息技术，以零售扫描数据为基础实施折扣；或者按以往销售业绩，分配折扣商品数量。,供应链管理-战略规划与运营,五、在实践中估测与循环库存相关的费用1、库存存储成本资本成本：股本成本、债务成本和税收抵免报废成本：质量退化和过时管理成本：接收和储存管理成本（阶梯性）空间占用成本（阶梯性）2、订购成本采购员时间运输费用接收成本其他成本,供应

41、链管理-战略规划与运营,第八章解决供应链中的不确定性问题的手段：安全库存一、安全库存在供应链中的作用二、确定适当的安全库存水平三、供给不确定性对安全库存的影响四、聚集效应对安全库存的影响五、补充库存策略对安全库存的影响六、对安全库存的测定和管理实践,供应链管理-战略规划与运营,一、安全库存在供应链中的作用安全库存是指在给定时期，为了满足顾客需求而保有的超过预测数量的库存量。原因：需求量预测不确定；如果产品实际需求量超过预测值，就会导致产品短缺权衡：提高安全库存水平会提高产品供给能力，使公司从顾客购买中获利；同时，也增加供应链库存成本。在高科技产业，产品生命周期短，市场需求极端不稳定，多库存可以

42、抵挡需求狂潮，但如果新产品投放，库存产品将大幅贬值。互联网环境，顾客上网购物，商家转移便利，这增加了厂商供应能力压力。同时，消费日趋个性化，需求极端不稳定。产品生命周期缩短，过时成本压力剧增！Dell、walmart、以及7-11的成功均与其供应链能以极低的安全库存，向顾客提供高水平产品供给,供应链管理-战略规划与运营,二、确定适当的安全库存水平1、需求不确定性的度量R：每个时期平均市场需求量R：每个时期市场需求的标准差L:(leadtime)货物交货期（供货期）假设i个时期的产品市场需求服从均值为Ri，标准差为Qi的正态分布，cov（i，j）为协方差，k个时期的市场总量服从均值为P，标准差为

43、的正态分布。P=Cov（i，j）ij：相关系数如果p0，且都服从均值为R，标准差为R的正态分布，则：PkRk1/2R变异系数cvR/u,供应链管理-战略规划与运营,2、产品供给能力度量（1）产品供给率（fr）：在市场总需求中，以库存产品来满足的那部分需求所占的比重。（2）订单完成率：在所有订单中，可以由库存满足订单需求的比重。一个订单可能包括多产品，其中任何一个产品未满足，则该订单未完成，所以，订单供给率低于产品供给率。（3）补给周期供给水平（CSL）：在所有补给周期中，能够满足顾客所有需求的补给周期所占比重。补给周期是指在连续的两个补充订货点的时间间隔。如果公司经营单一产品，产品供给率与订单

44、完成率相差不大；但是如果经营多品种，可能产品供给率高而订单完成率低。,供应链管理-战略规划与运营,3、补给策略补给策略包括再次订货时间及订货数量的决策，它决定产品供给率、补给周期供给水平以及补给周期和安全库存。包括如下策略：A、连续性检查，一旦库存下降到ROP,就订购批量为Q的货物B、周期性检查，并补足到指定的初始水平,供应链管理-战略规划与运营,4、已知补给策略，求安全库存、补给周期供给水平和补给率（1）已知连续性检查补给策略，求安全库存B&m公司市场需求呈正态分布，均值R=2500，标准差=500，ROP=6000，Q*=10000,平均补给货物交付期L=2周。则：安全库存量ssROP-R

45、*L=1000周期库存量Q/2=5000平均库存量周期库存量+安全库存量6000平均周转时间平均库存量/销售量6000/25002.4,供应链管理-战略规划与运营,（2）已知连续性检查补给策略，求补给周期供给水平（CSL补给周期中不缺货的概率）CSL=P(在货物交付期L周中的市场需求量=ROP)=F(ROP,RL,L)EG:B&M公司Q=10000,ROP=6000,L=2周，R=2500/周，R=500解：RL=R*L=2*2500=5000,L=L1/2*R=500*21/2=707CSL=F(ROP,RL,L)=F(6000,5000,707)=NORMDIST(6000,5000,70

46、7,1)=0.92,供应链管理-战略规划与运营,(3)已知连续性检查补给策略，求产品供给率每个补给货物周期的预测短缺（ESC）fr1-ESC/Q（Q-ESC）/QESC=-ss（1-Fs（ss/L）+Lfs（ss/L）Fs为标准正态累计分布函数，fs为密度函数,ss为安全库存。ESC-ss（1-NORMDIST(SS/L,0,1,1)+LNORMDIST(SS/L,0,1,0）案例：Q=10000,RL=5000,L=707，ss1000ESC-1000（1-NORMDIST(1000/707,0,1,1)+707NORMDIST(1000/707,0,1,0）25Fr（Q-ESC）/Q=(1

47、0000-25)/10000=0.9975,供应链管理-战略规划与运营,注意：Fr0.9975CSL0.92如果Q=20000,见sheet2，CSL=0.92,fr0.9987，因为订货批量增加会引起补给周期减少，由4周一次变为8周一次，每年补给次数由13降为6.5，以92补给周期供给水平，1年有1个周期缺货，Q=20000时，平均2年有1个补给周期缺货。CSL分子分母同时除以2，没变化；fr提高了,供应链管理-战略规划与运营,5、已知预期补给周期供给水平或供给率，求安全库存量（1）已知预期补给周期供给水平，求安全库存量理想补给周期供给水平CSL货物交货期间市场需求量平均水平QL货物交货期间

48、市场需求量标准差LP(货物交货期间市场需求量=RL+ss)CSLF(RL+ss，RL,L)CSLss=F-1(RL+ss，RL,L)-RLssFs-1（CSL）*L案例：R=2500,=500,L2周，Q=10000，CSL=0.9,求ss？RL=R*L=2*2500=5000,L=21/2*500=707ssFs-1（CSL）*LNORMSINV(CSL)*L=NORMSINV(0.9)*707=906,供应链管理-战略规划与运营,（2）已知理想产品供给率，求安全库存量案例：fr0.975，Q=10000,L=707解：ESC=(1-fr)Q=(1-0.975)10000=250ss（1-F

49、s（ss/L）+Lfs（ss/L）-ss（1-NORMDIST(SS/707)）707NORMDIST(ss/707，0，1，0)见sheet3，用单变量求解函数，得ss67,供应链管理-战略规划与运营,6、必备产品供给能力和不确定性对安全库存的影响安全库存的边际增加量随产品供给水平的增加而增加，这使得选择适当的产品供给水平显得更为重要。Ss受到货物交付期间需求量标准差dl的影响，dl又受到标准差d和交付期l的影响，与d线性相关，与l平方根成正比。2种管理杠杆：缩短供应商货物交付期降低潜在不确定性（市场信息，顾客需求）,供应链管理-战略规划与运营,三、供给不确定性对安全库存的影响案例：dell

50、公司pc日需求呈正态分布，R=2500,DR=500,L=7,SL=7解:RL=R*L=2500*7=17500DL=(L*DR2+R2SL2)1/2=(7*5002+2500272)1/2=17550ssFs-1（CSL）*LNORMSINV(CSL)*L=NORMSINV(0.9)*17550=22491,供应链管理-战略规划与运营,从左图可知，随货物交货期不确定性降低，ss大幅下降,供应链管理-战略规划与运营,四、聚集效应对安全库存的影响R=Ri，var（R）=i2+2cov（i，j）R=var（R）1/2cov（i，j）pijij如果p0，则：var（R）=i2R=var（R）1/2=

51、（i2）1/2,供应链管理-战略规划与运营,Case：某轿车经销商有4个售点，需求量均正态分布，R=2,DR=5,L=2,CSL=0。现考虑用1个更大的取代，试分析。解：4个售点时，相关系数p0货物交付期间需求量标准差dl7.07必备安全库存量ssFs-1（CSL）*LFs-1（0.9）*7.079.06Tss9.06*436.24聚集1个售点时，中心销售区需求量R=4*25=100每周需求标准差DR=41/2*5=10货物交付期间DL=L1/2*DR=14.14ssFs-1（CSL）*LNORMSINV(0.9)*14.14Fs-1（0.9）*14.1418.12,供应链管理-战略规划与运营

52、,只要聚集分布的需求不是线性相关，聚集就会降低需求不确定性，以及由此产生的安全库存，减少量等于聚集供给区域个数的平方根，叫平方根法则负面影响：延长对顾客订单的反应时间增加顾客的出行成本,1、信息集中化信息集中的分散库存，即降低必备安全库存，又确保产品高水平供给。,供应链管理-战略规划与运营,供应链管理-战略规划与运营,2、专业化分工在聚集效应下安全库存量的下降，受到需求变异系数的强烈影响。滞销商品：需求量非常小的商品，具有很高的变异系数。畅销商品：需求量非常大的商品，具有较低的变异系数。在许多供应链专业化网络中，畅销商品存储在多个靠近顾客的分散库存点，滞销品存储在一个集中储存中心。还需要考虑的

53、因素：顾客急需品，即使有较高变异系数，也应该存储在零售店；另一个因素价格，高价品常常采用集中存储方式。在制定战略时，专业化理念非常重要：零售店存储畅销品，滞销品集中存储案例：MRO产品供应，有1600家分店，发动机价格500，周需求均值20，标准差40，清洁剂价格30，周需求均值1000，标准差100。p0，L=4,CSL=0.95，h0.25，问集中配送节约。,供应链管理-战略规划与运营,3、产品替代制造商驱动产品替代：用价值更高产品替代缺货；顾客驱动产品替代：买较大或较小包装，或其他替代品；单向替代双向替代,供应链管理-战略规划与运营,（1）制造商驱动单向替代条件：价格差异大vs小需求相关

54、性强v弱（2）顾客驱动的双向替代条件：需求不确定性高vs低需求相关性强v弱,供应链管理-战略规划与运营,4、零部件的通用性pc成功的重要因素，并正在汽车产业发挥重大作用案例：dell分别使用3种不同的处理器、储存器和硬盘生产pc。若dell为每款设计专门零部件，需要3*27，若使用通用零部件，只需要分别设计3种，共计9种，合成27款不同pc，即每种零部件可以用于9款pc。已知：这27款月需求正态分布，p0，均值5000，标准差3000，L=1,CSL=95%。求使用和不使用通用零部件的安全库存；当使用某零部件产品数由1增加到9时，安全库存的变化。解：分散时，每种通用零部件安全库存量NORMSI

55、NV(0.95)*3000=493527款pc，需要零部件总量81件，必备安全库存总量81*4935399735集中时，用于9款产品的通用零部件需求量均值9*500045000用于9款产品的通用零部件需求量标准差91/2*30009000安全库存NORMSINV(0.95)*9000=14804必备安全库存总量9*14804133236399735,供应链管理-战略规划与运营,供应链管理-战略规划与运营,5、延迟产品差异化供应链推迟产品差异化（个性化）发生的时间，直到接近出售时才发生。Dell将延迟产品差异化与零部件通用性结合起来，使其保有的安全库存量比通过零售商销售产品的制造商低得多。Ben

56、etton生产彩色针织服装，原始流程，棉纱染色先，再编制，最后裁剪加工成服装，生产流程6个月。产品销售季节临近，预测不确定性下降后再染色。在不使用通用零部件和延迟产品差异化时，产品差异化在供应链早期就会发生，并且大多数供应链的库存是分散分布的。延迟对电子商务也非常有用，顾客订单到达后再装配。,供应链管理-战略规划与运营,五、补充库存策略对安全库存的影响1、连续性检查策略实施连续检查，当库存下降到ROP，订购Q单位货物。补给交货期平均需求量RL=R*L补给交货期平均需求量标准差dL=L1/2*DrssFs-1（CSL）*dL=NORMSINV(CSL)dLROP=RL+ss经理只需要检查补给货物

57、交付期间的需求不确定性,供应链管理-战略规划与运营,2、周期性检查策略每隔一个固定时间段T，就对库存水平进行检查，并决定订货量，使得当前库存水平与补给订购量之和达到事先指定水平，即最大订货水平（OUL）。下批货物到达时点为L+TP(L+T期间的市场需求量1100)500*P(i1400(1300/Di)pi=0.99,供应链管理-战略规划与运营,1、一次定购的最佳补给周期供给水平零售价格p，进货价格c，残值sC0：单位产品过剩成本C0csCu：单位产品缺货成本CupcCSL*:最佳补给周期供给水平O*:最佳订货量多定购1单位商品预期收益（1-CSL*）(pc)多定购1单位商品预期成本CSL*(

58、cs)多定购1单位商品边际贡献（1-CSL*）(pc)-CSL*(cs)0所以：CSL*=P(市场需求O*)=(pc)/(ps)Cu/（C0+Cu）1/1+（C0/Cu）,供应链管理-战略规划与运营,O*=F-1(CSL，u，d)norminv（CSL*，u，d）预期收益（ps）uFs（O-u）/d）（ps）dfs（O-u）/d）O（cs）F（O，u，d）+O（pc）（1-F（O，u，d）预期收益（ps）uNORMDIST（O-u）/d，0，1，1）（ps）dNORMDIST（O-u）/d，0，1，0）O（cs）NORMDIST（O，u，d，1）+O（pc）（1-NORMDIST（O，u，d，1）,供应链管理-战略规划与运营,Eg：sportmart公司决策雪橇采购量，预计需求服从u350，d100的正态分布，c100，p250，s80，求O*解：Cupc250-100150C0cs100-8020CSL*=Cu/Cu+C0150/150+2